Tiểu luận Giới thiệu (Introduction)

MỤC LỤC Giới thiệu (Introduction) Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước, ngành Hàng không cổ điển cũng đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Toàn ngành không ngừng đổi mới, nâng cấp trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng,phạm vi phục vụ. Bên cạnh những bước tiến trong công nghệ cũng như đà phát triển của ngành hàng không cổ điển là những thách thức đặt ra cho những hãng hàng không với một môi trường cạnh tranh hơn, nhu cầu khách hàng cao hơn và những quy định, chuẩn mực quốc tế trở nên nghiêm ngặt hơn. Nghiên cứu và tìm hiểu về dịch vụ hàng không nói chung và hãng hàng không cổ điển nói riêng không chỉ góp phần tăng nhận thức về tầm quan trọng của một ngành dịch vụ có tầm ảnh hưởng sâu và rộng đến nền kinh tế. Phân tích SWOT của hãng hàng không cổ điển để biết được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình để phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Qua điểm yếu của hãng hàng không cổ điển và những phản ứng của khách hàng chúng tôi đã đưa ra một số giải pháp đề nghị hãng giải quyết. 1. Mô tả trạng thái hiện nay của hãng hàng không cổ điển 1.1. Hãng hàng không cổ điển Giới thiệu chung hãng hàng không cổ điển Cổ điển Hàng không là hãng hàng không lớn thứ năm trên thế giới. Đội bay của hãng bao gồm hơn 375 máy bay phản lực phục vụ 240 thành phố với hơn 2.300 chuyến bay mỗi ngày. Cổ điển Hàng không đã phát triển một tổ chức của 32.000 nhân viên trong khi thành lập 25 năm và năm cuối cùng kiếm được 10 triệu đô la $ 8700000000 trong bán hàng. Các hãng hàng không cổ điển đã duy trì lợi nhuận ngay cả khi nó đã bị cản với nhiều vấn đề. Cổ điển Hàng không là hãng hàng không lớn thứ năm trên thế giới phục vụ 240 thành phố trên toàn thế giới. Mặc dù các hãng hàng không có lợi nhuận, giá cổ phiếu của nó đã giảm 10% trong năm qua và tinh thần nhân viên thấp do kiểm soát kỹ lưỡng về ngành hàng không từ tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế (UOP, 2005). Trong hai năm qua, cổ điển thưởng thành viên đã giảm số lượng các chuyến bay của họ đã tạo ra mối quan tâm về sự tồn tại của công ty. Hàng không cổ điển với số lượng tương đối nhỏ, một ba chỗ ngồi máy bay cánh kép , các  Hàng không cổ điển YMF , dựa trên kế hoạch sản xuất ban đầu đã được đệ trình bởi Hàng không với Thư viện Quốc hội và do đó có sẵn.Chiếc máy bay được xây dựng trên sân bay ở Sân bay WK Kellogg ở Battle Creek, Michigan . Công ty cũng sửa chữa ban đầu Hàng không "cổ điển" và máy bay cổ điển. Trong khi máy bay nó được xây dựng là một thiết kế có từ lâu đời, Hàng không cổ điển đã nâng cấp nhiều hệ thống, chẳng hạn như hệ thống phanh, công nghệ mới hơn và an toàn hơn. Chúng được xây dựng với nhiều phương pháp xây dựng ban đầu và tay là sau khi tìm như một máy bay mở buồng lái cổ điển, nhưng với thiết bị điện tử kỹ thuật số hiện đại. [1] Đến nay, Hàng không cổ điển chỉ cung cấp một trong một số mô hình của Hàng không được xây dựng. Hơn 100 máy bay YMF-5C mới đã được hoàn thành vào năm 2007. Vào tháng sáu năm 2009, công ty công bố phiên bản YMF-5D được cải thiện, được hỗ trợ bởi một Jacobs R-755-A2 300 mã lực (224 kW) động cơ. Các loại đã được loại chứng nhận vào tháng Mười năm 2009 và tính năng mới MT-Propeller , nội thất da sang trọng, quần bánh xe bằng sợi carbon trọng lượng nhẹ mới và bộ phận tạo hình, một hệ thống điện tử gói nâng cấp và một cốc. [4] Vào tháng giêng năm 2011, công ty thông báo rằng họ sẽ đưa Great Lakes mẫu 2T-1A-1/2 máy bay cánh kép trở lại vào sản xuất. Chiếc máy bay đã không được đưa ra từ năm 1980. Chiếc máy bay sẽ kết hợp một số thay đổi bao gồm một buồng lái lớn hơn và hệ thống điện tử tiên tiến. Vào thời điểm đó nó đã được công bố chiếc máy bay được dự báo sẽ được hiển thị tại Sun 'n vui trong năm 2011, sản xuất bắt đầu vào mùa hè năm 2011 và giao hàng ban đầu được dự kiến vào đầu năm 2012. Nó sẽ được cung cấp trong hai mô hình, mô hình Touring với một Lycoming IO-360-B1F6 và một mô hình thể thao với động cơ Lycoming AEIO-360-B1F6 động cơ. [3] Trong tháng năm 2012, công ty thông báo rằng sản xuất đầu tiên Great Lakes đã được xây dựng và nó được hoàn thành vào tháng 6 năm 2013. [1] Vấn đề Các hãng hàng không cổ điển phải đối mặt Các hãng hàng không cổ điển đang đối mặt với một vấn đề tổ chức, tiếp thị bên ngoài và nội bộ chương trình đã không thể đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các bên liên quan. Khách hàng mục tiêu đang tìm kiếm các dịch vụ được cung cấp bởi các hãng hàng không khác để đáp ứng mong muốn và nhu cầu của họ. Điều này có dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận giảm nghèo cho công ty. Kế hoạch tiếp thị của một công ty "giúpcông ty kết nối với khách hàng của mình "(Kerinet al., 2006). Vì vậy, Cổ điển Hãng hàng không muốn phát triển một kế hoạch hiệu quả của hành động đó sẽ không chỉ giúp thu hút và giữ chân khách hàng, nhưng cũng tăng doanh thu và lợi nhuận. Xu hướng trong xã hội dễ bị tác động nhiều yếu tố mà làm cho nó khó khăn cho các hãng dự đoán sản phẩm sẽ thành công. "Quá trình liên tục thu thập thông tin trênsự kiện xảy ra bên ngoài tổ chức để xác định và giải thích xu hướng tiềm năng được gọi là quét môi trường "(Kerinet al., 2006). Hấp dẫn thị trường không đủ cũng là một khó khăn với các sản phẩm mới. Ý tưởng hấp dẫn thị trường là "một thị trường mục tiêu lớn với tốc độ tăng trưởng cao và người mua thực sự cần" (Kerin etal, 2006). Những thách thức đối với thị trường của hãng hàng không cổ điển Các hãng hàng không cổ điển phải giải quyết những thách thức công ty đang phải đối mặt. Một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng tiêu cực giải trí, du lịch tùy chọn, cũng như kinh doanh du lịch. Công ty này là trải qua sự sụt giảm trong giá cổ phiếu. Tinh thần nhân viên thấp vì ngón tay trỏ và thiếu thống nhất. Giá nhiên liệu hiện nay là chi phí lớn nhất đối với nhiều hãng hàng không. Nghiên cứu trường hợp nói rằng "khách hàng trung thành đã nhảy tàu và những người vẫn còn trên tàu dường như bay không thường xuyên "(Trường hợp nghiên cứu, năm 2008). Phó chủ tịch cao cấp của dịch vụ khách hàng giải thích rằng "khách hàng không có tiếng nói" đó là một thách thức lớn cho các công ty. Tăng nhiên liệu và chi phí nhân công đã cản trở khả năng cổ điển để cạnh tranh cho các giá trị phi công thường xuyên dặm. 911 hậu quả đã gây ra cổ điển đối mặt với một cơ cấu chi phí hạn chế không giống như các công ty hàng không trẻ. Một bệnh dịch tấn công khủng bố hoặc bất cứ nơi nào trên thế giới có thể ảnh hưởng tiêu cực đến du lịch hàng không. Can thiệp của chính phủ có thể dẫn đến quy tắc tốn kém mới hoặc cạnh tranh quốc tế mới bất ngờ. 1.2. Phân tích 05 áp lực cạnh tranh Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Một số hãng hàng không thích làm việc với duy nhất một nhà cung cấp máy bay hơn để có thể có được những hợp đồng có lợi hơn, trong khi có những hãng khác lại thích có nhiều nhà cung cấp hơn để tránh tầm ảnh hưởng mà một nhà cung cấp duy nhất có thể nắm giữ. Một số hãng thậm chí còn chọn cách hoạt động với duy nhất một loại khung máy bay để đơn giản quá trình bảo dưỡng và giảm tính phức tạp. Những nguồn cung cấp máy bay khác là thị trường máy bay cho thuê hay máy bay đã qua sử dụng. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Các hãng hàng không cổ điển không cần phải phát triển một sản phẩm mới nhưng để phát triển một chiến lược xung quanh sản phẩm hiện tại.Hãng hàng không cổ điển cho thấy có khách hàng về phía họ, nhưng những gì được hãng hàng không cổ điển làm để giữ khách hàng quay trở lại với công ty.  Sản phẩm tập trung vào giá cả, phân phối, quảng cáo, và đảm bảo các sản phẩm được bán chính xác để chỉ đạo người tiêu dùng theo hướng tổ chức. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Cơ chế giá trần đang là rào cản gây khó khăn cho các doanh nghiệp hàng không. Điều này còn mang đến một số nguy cơ tiềm ẩn hành vi phản cạnh tranh trên thị trường vận tải hàng không như bán giá vé dịch vụ hàng không với mức thấp để loại bỏ đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh giữa các hãng hàng không trên thị trường nội địa chủ yếu dựa trên giá vé.Vì vậy, một số hãng hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh có thể liên tục giảm giá vé trong một thời gian dài trên các tuyến có các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường khai thác. Đây là một trong những khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Như vậy, không phải cứ nhiều doanh nghiệp tham gia là thị trường hàng không có khả năng cạnh tranh, Các chuyên gia đánh giá, về bản chất, tính độc quyền chưa bao giờ hết chi phối thị trường hàng không, mặc dù liên tục có sự góp mặt của các hãng hàng không mới.Yếu tố cạnh tranh mới manh nha chưa thể đủ mạnh nên dễ dàng bị bóp nghẹn vì các hãng mới thành lập còn bộn bề khó khăn. 1.3. Phân tích SWOT Điểm mạnh (S) Có ban quản trị có năng lực, tầm nhìn Có khả năng phân khúc thị trường Thương hiệu mạnh được nhiều người biết đến Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhiệt tình và chu đáo Hệ thống công nghệ thông tin phát triển về bảo mật, tiện dung. Điểm yếu (W) Tỷ lệ hỏng sản phẩm cao Tình hình cạnh tranh trên thị trường hàng không ngày càng tăng Kinh phí vốn lớn Hạn chế nguồn nhân lực Trọng lượng hành lý ban đầu của khách hàng bị hạn chế Cơ hội (O) Tiến bộ công nghệ dẫn đến tiết kiệm chi phí Liên kết với hãng khác tăng lượng khách hàng Sự phát triển của ngành du lịch Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng hợp tác Thách thức (T) Suy thoái kinh tế Giá nhiên liệu chi phí lớn Bệnh dịch tấn công Can thiệp của chính phủ S1O3: Ban quản trị có năng lực và tầm nhìn sâu rộng sẽ vạch ra kế hoạch chiến lược mang tầm vĩ mô phù hợp với xu hướng sự phát triển của ngành du lịch trên thế giới. Ngày càng đưa hãng hàng không cổ điển phát triển mạnh mẽ hơn chiếm được thị phần trên thế giới. S3T2: Mô hình hãng hàng không giá cả hợp lý sẽ cho phép nhiều đối tượng người dân sử dụng dịch vụ hàng không đễ dàng hơn và giá rẻ hơn rất nhiều. Tạo dựng được vị thế hàng không cổ điển trên thị trường quốc tế. W2T1 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng để khắc phục kinh tế suy thoái đảm bảo sự đứng vứng của công ty trong nền kinh tế W1T2 Giảm tỷ lệ hỏng sản phẩm và tiết kiệm giá của nhiên liệu để có chi phí giảm để giá hãng hàng không cho khách hàng thuận tiện đi lại. 1.4. Phản ứng của khách hàng và đánh giá của hãng hàng không cổ điển để tấn công hoặc tránh đối thủ cạnh tranh đặc biệt . * Phản ánh của khách hàng về dịch vụ Các ý kiến phản ánh này cũng cho biết “chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên hàng không tại phòng chờ và phòng khách VIP thuộc hãng hàng không cổ điển quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu của hành khách, kể cả một số hành khách là khách ưu tiên và cán bộ cấp cao nhà nước”. Trước hàng loạt phản ánh của hành khách về tình trạng chậm, hủy chuyến mà không được bồi thường trong vài ngày nay, Cổ điển Hàng không trượt băng trên băng mỏng bởi vì khách hàng không hài lòng, nhân viên không thống nhất, và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn vì chi phí tăng cao và thiếu sáng tạo. Khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà họ đangtiếp nhận và quản lý không thể đồng ý về làm thế nào để sửa chữa các vấn đề. Các hãng hàng không cổ điển có một cơ hội để giữ chân khách hàng bằng cách tạo ra và tôn trọng một sứ mệnh mà đánh giá chính xác nhu cầu của khách hàng trong khi cung cấp dịch vụ có chất lượng cho từng khu vực duy nhất của phân khúc thị trường. Cổ điển Hàng không sẽ giải quyết vấn đề khách hàng trung thành của mình để có lãnh đạo trong ngành công nghiệp hàng không bằng cách cung cấp nhắm mục tiêu cực kỳ hiệu quả và kết quả đo lường được phân phối qua các chiến dịch tiếp thị chiến lược và phân khúc thị hiệu quả. * Đánh giá của hãng hàng không cổ điển về quan hệ khách hàng của hãng + Tham gia khách hàng Các cuộc họp khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong Chương trình chăm sóc khách hàng của Cơ quan, khi họ cho phép Cơ quan giao tiếp thông điệp chính và để đảm bảo thông tin phản hồi của khách hàng. Tập trung vào top 20 khách hàng lớn nhất của chúng tôi, các cuộc họp của công ty hàng năm được tổ chức với tất cả các khách hàng quan trọng của chúng tôi trong Ireland, ở Anh, ở châu Âu và Bắc Mỹ. Các cuộc họp mặt đối mặt đã trở nên vô giá cho Cơ quan vì chúng hoạt động như một diễn đàn để tạo ra thông tin phản hồi cần thiết liên quan đến chất lượng cung cấp dịch vụ hàng không của hãng hàng không cổ điển. Thông tin được chia sẻ liên quan đến kế hoạch của hàng không cổ điển chiến lược, tình hình tài chính, kế hoạch hoạt động và đầu tư công nghệ. Thường xuyên, kế hoạch này được tinh chế trên cơ sở thông tin phản hồi của khách hàng như là một kết quả trực tiếp của quá trình tham gia này. Ở cấp quốc gia, các cuộc họp thường xuyên hơn được tổ chức với khách hàng trong nước không phận của hãng để đối phó với ngày-to-ngày nhu cầu hoạt động tại Dublin, Shannon và Cork Sân bay. Trong thời gian khủng hoảng, các chức năng đội CRM như một bộ đệm giữa các hoạt động cốt lõi hàng không cổ điển và các khách hàng hãng hàng không. Điều này cho phép các hãng hàng không để có được thông tin từ một nguồn chuyên dụng Trung ương và đồng thời, cho phép các giám đốc điều hành hàng không cổ để tập trung vào quản lý vận hành. + Hệ thống CRM Online Quá trình tham gia khách hàng của hàng không cổ điển được bổ sung bởi hệ thống CRM trực tuyến của chúng tôi (hệ thống quản lý quan hệ khách hàng). Đây là một cổng thông tin an toàn được sử dụng bởi các hãng hàng không IAA và khách hàng của chúng tôi. Hệ thống CRM đã thay đổi đáng kể năng lực của IAA để tương tác với khách hàng hãng hàng không và đang đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy những thay đổi hiệu quả trong tổ chức của chúng tôi. Hệ thống CRM có hai chức năng chính: CRM Scorecard: Trên cơ sở hàng năm, khách hàng được cung cấp cơ hội để đánh giá các dịch vụ kiểm soát không lưu của IAA liên quan đến năm lĩnh vực chính (bao gồm cả thông tin phản hồi về chất lượng chi tiết): - An toàn, - Dịch vụ giao hàng và hiệu quả hoạt động, - Tài chính chi phí-hiệu quả, - Truyền thông và Quan hệ khách hàng, - Đổi mới và cải tiến liên tục. Đối với mỗi câu hỏi, khách hàng được yêu cầu phải cung cấp ý kiến ​​chi tiết để biện minh cho mỗi điểm số và nêu rõ yêu cầu và mong đợi của họ. Thẻ điểm tạo ra phản hồi chính thức từ mỗi khách hàng và cho phép Cơ quan để biết được những gì Cơ quan đang làm đúng, cũng như các mối quan tâm cho khách hàng. Thông tin phản hồi này là cơ sở của Báo cáo thường niên chăm sóc khách hàng hàng năm. Quản lý tài liệu: Nhiều khách hàng của hàng không cổ điển đang lây lan trên toàn thế giới. Hệ thống CRM cho phép phổ biến ngay lập tức thông tin cho khách hàng của chúng tôi. Hệ thống CRM cung cấp một cửa cho khách hàng của chúng tôi cho hãng hàng không hoạt động thông tin, kỹ thuật và chiến lược thích hợp. Các thông tin mà chúng tôi tải lên hệ thống CRM đòi hỏi phải truy cập an toàn. + Khách hàng Báo cáo thường niên Chăm sóc Mỗi năm, Cơ quan tạo ra một tài liệu nội bộ chi tiết được "chăm sóc khách hàng Báo cáo thường niên". Tài liệu này được trình bày cho Hội đồng quản trị của Cơ quan và chia sẻ với nhân viên của chúng tôi và tất cả các khách hàng quan trọng của chúng tôi. Báo cáo này là kết quả của công việc của Chương trình chăm sóc khách hàng nêu trên. Báo cáo có chứa thông tin phản hồi từ khách hàng cá nhân được bảo đảm liên quan đến năm lĩnh vực được đánh giá thông qua bảng điểm hàng năm. Nó cũng cho thấy cách hoạt động của Cơ quan đã thay đổi theo thời gian (phân tích xu hướng). Cuối cùng, báo cáo có chứa các hành động khác nhau cho các IAA đó là nhằm mục đích chấn chỉnh và / hoặc tăng cường hiệu suất hoạt động hiện tại của chúng tôi và kế hoạch chiến lược của chúng tôi. Công nhận quốc tế: Cơ quan công nhận tầm quan trọng của việc duy trì thông tin liên lạc tốt với khách hàng và quá trình tham vấn hiệu quả với khách hàng của chúng tôi. Điều này đã được thừa nhận thường xuyên và chính thức công nhận bởi ngành công nghiệp quốc tế. Ví dụ, những nỗ lực của hãng để hỗ trợ các cuộc khủng hoảng của ngành dịch vụ phải đối mặt trong thời suy thoái kinh tế gần đây đã được công nhận bởi Cơ quan Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA). Trong năm 2010, như một phần của quá trình IATA Eagle giải thưởng hàng năm, Cơ quan bảo đảm một danh dự "cho chiến dịch thực hành chăm sóc khách hàng tốt nhất của mình, và các biện pháp chi phí quản lý chặt chẽ và nghiêm ngặt của nó trong một môi trường khó khăn". + Các giải pháp đề nghị giải quyết Ngoài nhân viên khách hàng đạo đức và giảm thấp, cổ điển cũng là một mở rộng để quá lạc quan đối mặt với một hạn chế chi phí tái cấu trúc bài 9-11 do. Ban cổ điển của Giám đốc gần đây đã yêu cầu 15% trên toàn-ban-giảm chi phí trong vòng 18 tháng tiếp theo (UOP, 2005). Thêm vào các biến chứng là cổ điển là hãng hàng không thương mại duy nhất mà không có một thỏa thuận liên minh với các hãng hàng không khác. Trong các khó khăn của nhiệm vụ, cổ điển cũng cần phải cải thiện chương trình phi công thường xuyên của nó với phương pháp mà sẽ chứng minh sự trở lại đo lường được trên bất kỳ đầu tư trong khi vẫn đáp ứng các mục tiêu giảm chi phí. Thông qua việc sử dụng các chức năng quét môi trường cổ điển sẽ có thể dự đoán chính xác hơn những thay đổi trên thị trường và xu hướng tiêu dùng mà tốt hơn sẽ cho phép nó để thay đổi kế hoạch tiếp thị của mình. Mô tả tình hình Các hãng hàng không cổ điển có nhiều cơ hội để tập trung vào để đạt được mục tiêu có thể đạt được. Những mục tiêu này sẽ hỗ trợ mong muốn của công ty, nhân viên, và khách hàng. Để đạt được vị trí nhà cung cấp vận tải hàng không chi phối cổ điển Hãng hàng không muốn trở thành, công ty phải vượt qua một số trở ngại và đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cụ thể.Một số mục tiêu là: 2. Đánh giá và Giải thích mà thị trường chiến lược mà họ nên sử dụng . Tại sao họ làm như vậy ? Chiến lược hãng hàng không nên sử dụng là chiến lược tiếp thị do Chiến lược tiếp thị được xác định bởi David Aaker là một quá trình có thể cho phép một tổ chức để tập trung nguồn lực của mình vào những cơ hội tối ưu với các mục tiêu tăng doanh số và đạt được một bền vững lợi thế cạnh tranh . Chiến lược tiếp thị bao gồm tất cả các hoạt động cơ bản và lâu dài trong lĩnh vực tiếp thị mà đối phó với việc phân tích các tình huống ban đầu chiến lược của một công ty và lập, thẩm định và lựa chọn chiến lược định hướng thị trường và do đó đóng góp vào các mục tiêu của công ty và mục tiêu tiếp thị của mình - Phát triển một chiến lược tiếp thị Chiến lược tiếp thị phục vụ như là nền tảng cơ bản của kế hoạch tiếp thị được thiết kế để lấp đầy nhu cầu thị trường và tiếp cận thịmục tiêu.  Kế hoạch và mục tiêu thường được kiểm tra cho kết quả đo lường được. Thông thường, chiến lược tiếp thị được phát triển như là kế hoạch nhiều năm, với một kế hoạch chiến thuật chi tiết hành động cụ thể được hoàn thành trong năm nay. Chân trời thời gian bao phủ bởi các kế hoạch tiếp thị khác nhau tùy theo công ty, của ngành hàng không những chân trời thời gian đang trở nên ngắn hơn như tốc độ thay đổi trong môi trường tăng.  Chiến lược tiếp thị năng động và tương tác. Họ được lên kế hoạch một phần và một phần kế hoạch. Thấy động lực chiến lược . Chiến lược tiếp thị cần phải có một cái nhìn dài hạn, và các công cụ như giá trị suốt đời khách hàng