Tiểu luận Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty Vissan trong giai đoạn 2002 – 2005

Tiểu luận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY VISSAN TRONG GIAI ĐOẠN 2002 – 2005 Chương I : CƠ SỞ LÝ LUẬN I.Chiến lược kinh doanh là gì ? 1.Khái niệm : Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Lựa chọn con đường lối hành động và các chính sách cơ bản, điều hành việc thu thập và sử dụng, bố trí các nguồn lực để đạt được mục tiêu, nhằm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế bền vững đối với đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất : Xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp. Đưa ra chương trình hành động tổng quát. Lựa chọn các phương án hành động, triển khai, phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. 2.Vai trò của chiến lược : Giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp cho lãnh đạo phải xem xét xác định cho tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tới điểm cụ thể nhất định. Là kim chỉ nam dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, trở ngại bằng cách tận dụng triệt để những khả năng sẵn có, nắm bắt các cơ hội, né tránh được những rủi ro và dành được lợi thế trong kinh doanh. II.Mô hình quản trị chiến lược : 1.Các cấp chiến lược : a.Chiến lược cấp công ty : Xác định ngành kinh doanh mà công ty đang và sẽ tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào. b.Chiến lược cấp kinh doanh : Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình như thế nào trong lĩnh vực của mình. c.Chiến lược cấp bộ phận chức năng : Tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. Mô hình các cấp quản lý chiến lược : Cần xem kỹ lại 2.Các loại chiến lược : Ứng với các cấp kinh doanh có các cấp chiến lược khác nhau. 2.1.Chiến lược cấp công ty : 2.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung : Chiến lược tăng trưởng tập trung là mở rộng quy mô hoạt động, tăng trưởng hoạt động sản xuất, kinh doanh đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc cải tiến thị trường hiện có mà không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có 3 phương án chủ đạo trong chiến lược tăng trưởng tập trung : a.Phương án 1 : Chiến lược tăng trưởng tập trung đòi hỏi giữ nguyên sản phẩm hiện đang sản xuất; thị trường hiện tại, ngành hiện tại và công nghệ hiện tại thông qua các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing… Các tình huông sau đây xuất hiện thì thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi thị trường hiện tại không bị bão hòa với những sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nhu cầu tiêu dùng sản phẩm tăng cao. Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh chính giảm sút. Có lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. b.Phương án 2 : Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dịch vụ nào đó theo thế mạnh của doanh nghiệp dựa trên cơ sở phát triển thị trường mới, giữ sản phẩm hiện đang sản xuất, ngành hiện tại và công nghệ hiện tại. Đa số các quản trị gia cho rằng khi các tình huống xuất hiện sau đây thì thực hiện phương án 2 : Kênh phân phối mới hiệu quả cho phép tăng doanh thu. Các thị trường mới chưa bão hòa. Doanh nghiệp có sẵn các tài nguyên để mở rộng sản xuất, kinh doanh. Nhà kinh doanh của công ty mở rộng khắp các thị trường. c.Phương án 3 : Tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dựa trên thị trường hiện tại, ngành hiện tại, cấp ngành hiện tại, công nghệ hiện tại trên cơ sở tìm các tính năng mới của sản phẩm, thế hệ mới của sản phẩm hoặc các sản phẩm mới dựa trên sản phẩm hiện có, nhờ vậy mà tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh. Để giảm bớt rủi ro, doanh nghiệp phải luôn tìm cách tạo ra sản phẩm mới về tính năng, thị hiếu hơn sản phẩm hiện có, nhờ vậy mà tạo ngay thị trường mới ngay trên thị trường hiện tại, tạo ra tính năng hay sản phẩm mới dựa trên ngành hiện tại, công nghệ sản xuất hiện tại hay cải tiến chút ít, tăng thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm riêng biệt : Cải tiến chất lượng nhằm tăng độ tin cậy, độ an toàn, khẩu vị khi mua sản phẩm. Cải tiến kiểu dáng, cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm. Thêm mẫu mã. Có thể phát triển thêm các mẫu mã, kích thước sản phẩm khác nhau. Tóm lại, khi các tình huống sau xuất hiện thì sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm : Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm. Doanh nghiệp kinh doanh thường xuyên đổi mới công nghệ. Khi đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm, dịch vụ có nhiều lợi thế hơn. Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh. 2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh : Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp. Những lý do khiến doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm : Thị trường của doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hòa hay suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm. Doanh nghiệp đang đủ vốn “có thể’ đầu tư vào một thị trường sản phẩm, dịch vụ khac có lợi cao hơn. Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt với dự kiến ban đầu. Hạn chế rủi ro do đánh thuế cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tham gia. Tạo ra cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới. Đa dạng hóa sản phẩm thực hiện theo 3 phương án sau : a.Phương án 1 : đa dạng hóa đồng tâm : thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và marketing. Các nhà quản trị gia cho rằng : các tình huống xuất hiện sau đây thì thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm. Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ tăng trưởng chậm. Khi sản xuất thêm các sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện có làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Khi đưa sản phẩm, dịch vụ mới làm tăng doanh thu ở thời vụ có thể cân bằng : nững đỉnh cao nhất và thống nhất ở doanh thu. Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm. Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh. b.Phương án 2 : đa dạng hóa chiều ngang : là thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Nghĩa là cung các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, vì doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng hiện tại của mình. Nhiều nhà quản trị gai cho rằng, khi các tình huống xuất hiện sau thì thực hiện chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang. Khi doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện có tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ. Khi doanh nghiệp một ngành có tính cạnh tranh cao. Khi kênh phân phối của công ty có thể sử dụng để dựa vào thị trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có. Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty. c.Phương án 3: đa dạng hóa kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất, kinh doanh. Thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp bằng cách nghiên cứu thị trường, tìm ra thị trường mục tiêu rồi từ đó định vị sản phẩm mới, mua công nghệ tương ứng, tạo lập ngành, sản xuất mới, tạo ra một doanh nghiệp đa ngành. Nhiều nhà quản trị gia cho rằng khi các tình huống sau đây xuất hiện, thì áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp. Doanh thu và lợi nhuận giảm sút. Khi doanh nghiệp có đầy đủ các tài nguyên để cạnh tranh thành công ở ngành kinh doanh mới. Khi doanh nghiệp mua một cơ sở sản xuất mới cơ hội để đầu tư. Khi có sự phối hợp tài chính giữa doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bán. Khi sản phẩm của công ty hiện tại bị bão hoà. 2.1.3.Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động sản xuất kinh doanh : a.Chiến lược cắt giảm chi phí hoạt động là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề sản xuất kinh doanh có liên quan đến điều kiện môi trường. Nhiều nhà quả trị cho rằng, khi các tình huống sau đây xuất hiện thì thực hiện chiến lược cắt giảm các chi phí hoạt động. Khi doanh nghiệp có khả năng đặc biệt, những thất bại không kịp đáp ứng được các mục tiêu, mục đích thích hợp và thời gian. Khi doanh nghiệp là một trong các đối thủ cạnh tranh yếu nhất trên thị trường. Khi tính không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức, nhân viên kém. Khi doanh nghiệp không lợi dụng được những cơ hội bên ngoài, những tối thiểu hóa rủi ro bên ngoài, không phát huy được điểm mạnh và khắc phục được điểm yếu bên trong qua thời gian. b.Chiến lược thu lại vốn đầu tư : Chiến lược thu hồi vốn đầu tư là quá trình doanh nghiệp thanh lý, giải thể, bán hay nhượng một số tài sản, một số bộ phận thu hồi lại vốn đã thu đầu tư để đi vào các lĩnh vực hoạt động khác hiệu quả hơn. Nhiều nhà quản trị cho rằng, khi các tình huống sau đây xuất hiện thì áp dụng chiến lược thu hồi vốn đầu tư. Khi công ty đã theo đuổi cả 2 chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bớt hoạt động và cả 2 đều không thành công. Khi lựa chọn duy nhất là phá sản, thanh lý là cách của trình tự và kế hoạch để có được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty. Khi có cổ đông của công ty có thể giảm thiêu những lỗ lã của họ qua việc bán đi những tài sản của công ty. Khi bán đi công nghệ hiện có, có thể mua được công nghệ tiên tiến hơn để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi thanh lý thu hồi lại vốn tạo điều kiện chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới thu hồi lợi nhuận cao hơn, tăng trưởng nhanh hơn. 2.1.4.Chiến lược hỗn hợp : Chiến lược hỗn hợp là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen kẽ nhau để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi xuất hiện các tình huống sau thì thực hiện chiến lược hỗn hợp. Khi doanh nghiệp thực hiện một trong các chiến lược trên tỏ ra không hiệu quả. Khi doanh nghiệp có vốn lớn, đội ngũ quản trị đủ năng lực để thực hiện chiến lược hỗn hợp. Khi doanh nghiệp thực hiện một trong các chiến lược trên tỏ rakhông hiệu quả. Khi doanh nghiệp có vốn lớn, đội ngũ quản trị đủ năng lực để thực hiện chiến lược hỗn hợp. Khi thực hiện chiến lược đảm bảo an toàn trong kinh doanh. 2.1.5.Chiến lược liên doanh liên kết : Liên doanh liên kết là các công ty liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Chiến lược liên doanh liên kết được đặt ra cấp bách bởi vì nền kinh tế Việt Nam đang chuyển sang kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp đang bộc lộ nhiều nhược điểm như : quy mô quá nhỏ, kỹ thuật sản xuất lạc hậu, công nghệ lỗi thời và vốn ít, lực lượng lao động chưa đủ để quản lý nền đại công nghiệp, các kiến thức về thị trường còn chưa nhiều. Vì vậy nếu không liên doanh thì khó có thể cạnh tranh được các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Khi các tình huống sau xuất hiện thì thực hiện chiến lược liên doanh. Khi các công ty có tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao. Khi một công ty trong nước liên doanh với nước ngoài sẽ phát huy được tiềm năng của nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, giảm rủi ro. Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực – tài lực – vật lực để giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm được cạnh tranhtawng được vị thế doanh nghiệp. Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng. Khi 2 hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn. Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, chẳng hạn thăm dò khai thác dầu. 2.1.6.Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế : là quá trình đưa sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp ra thị trường nước ngoài để kinh doanh trong từng thời kỳ. Các chiến lược cơ bản mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để vươn ra kinh doanh trên thị trường quốc tế. Chiến lược cạnh tranh trên toàn bộ mặt hàng trong ngành kinh doanh của quốc tế. Chiến lược cạnh tranh trên những lĩnh vực nhất định của ngành mà ít cản trở nhất. Chiến lược chọn lựa một nước để kinh doanh, mà trong đó sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của nước sở tại. Chiến lược tìm lợi thế so sánh tương đối, sản phẩm của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp nước sở tại đã loại trừ đối thủ cạnh tranh. Tóm lại, Doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh thông thường thông thường như đã nêu ở trên. Mỗi chiến lược đó được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác : sát nhập, mua lại, công ty liên doanh và các biện pháp thực hiện tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. Khi lựa chọn các chiến lược trên để thực hiện phải dựa trên các tình huống đang xảy ra trong thực tế. Tình huống thực tế sản xuất kinh doanh vô cùng phong phú, đa dạng và thay đổi thường xuyên. Vì vậy, nhà quản trị phải tỉnh táo xem xét tình huống để đưa ra một chiến lược thích hợp. 2.2.Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược chi phí thấp nhất : là chiến lược mà công ty tập trung giảm giá thành của sản phẩm, dịch vụ xuống mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt : chiến lược làm cho sản phẩm, dịch vụ của công ty có những điểm khác biệt vượt trội , làm cho khách hàng đánh giá cao và giúp phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tập trung ; chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở phân khúc thị trường mà công ty áp dụng bằng cách tập trung vào chi phí thấp hoặc ưu thế về sự khác biệt. Chiến lược phản ứng nhanh : phát hiện ra nhu cầu và đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng. 3.Tiến trình quản lý chiến lược : (từ trang 4 đến trang 9) Chương 2 :KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY VISSAN I.Giới thiệu về công ty Vissan : 1.Lịch sử hình thành và phát triển : Tiền thân của công ty VISSAN ngày nay là lò sát sinh Tân Tiến được khởi công xây dựng vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất từ ngày 28/05/1974. Toàn bộ quy mô nhà xưởng được xây dựng trên diện tích 20 ha, được xem là lớn nhất Đông Nam Á lúc đó. Hoạt động của công ty chủ yếu là thu mua heo, trâu bò và tổ chức giết mổ với dây chuyền công nghệ của đức nhằm cung cấp thực phẩm cho Sài Gòn và toàn miền Nam. Việc giết mổ lúc bấy giờ được thực hiện rất khắc khe nhằm ngăn chặn việc giết mổ lậu ở bên ngoài. Ngày 16/11/1976 theo quyết định 143/TCCQ của UBNDTP, trưởng ban tổ chức chính quyền cùng Giám đốc Sở Thương nghiệp đổi tên lò sát sinh Tân Tiến thành Công ty Thực phẩm I. Vào những năm 1980, công ty phát triển nhiều mặt như hợp đồng với các trạm trại chăn nuôi, phát triển sản xuất các mặt hàng truyền thống. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại thuỷ hải sản để xuất khẩu. Thị trường xuất khẩu chính lúc đó là Liên Xô cũ. Giai đoạn này công ty làm ăn rất hiệu quả cho việc xuất khẩu đem lại doanh thu cao. Ngày 20/8/1987 theo tinh thần của văn bản số 3468/UB thực hiện việc thống nhất ngành thịt heo, công ty đã tiếp nhận và thành lập 12 cửa hàng thực phẩm quận huyện, hình thành mạng lưới thu mua và tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Tháng 10/1989 công ty thực phẩm I đổi tên thành : CÔNG TY VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN Tên viết tắt : VISSAN Tên giao dịch : VISSAN IMPORT EXPORT COOPERATION Trụ sở chính : 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh – TPHCM ĐT : 8433635 – 8433905 – 8433907 Fax : 84-8432372 Vốn điều lệ (Nhà nước cấp) :35.757.418.831 đồng. Năm 1992, công ty bắt đầu sản xuất đồ hộp. Từ đây đã mở ra bước ngoặt mới trong sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty VISSSAN là doanh nghiệp nhà nước, do nhà nước đầu tư vốn và quản lý với tư cách là chủ sở hữu, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và hạch toán kế toán độc lập. Công ty chịu sự quản lý của UBND TP và các sở ban ngành có liên quan với tư cách quản lý nhà nước. Đồng thời công ty còn chịu sự quản lý của tổng công ty Thương mại Sài Gòn với tư cách đại diện chủ sở hữu nguồn vốn điều lệ. Theo quy định của luật doanh nghiệp nhà nước và các văn bản pháp luật khác. Hiện nay hệ thống công ty gồm 14 đơn vị trực thuộc : Cửa hàng thực phẩm Quận 1 : 32 Phan Châu Trinh ĐT : 8225621 Cửa hàng thực phẩm Quận 3 : 002 Lô C Ccư Trần Quốc Thảo ĐT :9312192 Cửa hàng thực phẩm Quận 4 : 19 Lê Thạch ĐT : 9400731 Cửa hàng thực phẩm Quận 5 : 342 Nguyễn Trãi ĐT : 8353992 Cửa hàng thực phẩm Quận 6 : 610A Hậu Giang ĐT : 8756311 Cửa hàng thực phẩm Quận 8 : 42 Đinh Hòa ĐT : 8555269 Cửa hàng thực phẩm Quận 10 : 322 Nguyễn Chí Thanh ĐT : 8559687 Cửa hàng thực phẩm Quận 11 : 202 đường 3 tháng 2 ĐT : 8555539 Cửa hàng thực phẩm Quận Gò Vấp : 21 Huỳnh An Khương ĐT : 8944858 Cửa hàng thực phẩm Quận Bình Thạnh : 320 Bạch Đằng ĐT : 8412034 Trạm số 4 Trạm cung ứng và dịch vụ xuất khẩu Trạm buôn bán thực phẩm Chi nhánh Hà Nội 2.Chức năng và nội dung hoạt động của công ty : 2.1.Chức năng : VISSAN là đơn vị sản xuất kinh doanh (bao gồm xuất nhập khẩu) trong ngành công nghiệp thực phẩm. Trước hết hoạt động nhằm đem lại lợi ích cho công ty. Sau đó, đáp ứng nhu cầu hàng hóa trong và ngoài nước, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của ngành chăn nuôi, tạo thêm việc làm cho người lao động, tạo tích lũy để đầu tư mở rộng sản xuất, tăng nguồn vốn kinh doanh nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. 2.2.Nội dung hoạt động : Chế biến các sản phẩm tiêu dùng như : +Thịt tươi sống : heo, trâu, bò và các sản phẩm chế biến từ thịt gia cầm. +Sản xuất và xuất khẩu hải sản dưới dạng đông lạnh, dạng khô và các loại chế biến khác từ nguyên liệu hải sản. +Các mặt hàng xuất khẩu phụ gồm : nông sản và thực hiện dịch vụ cho ngành chế biến nhằm tận dụng hết công suất máy móc cũng như vốn, lao động vật tư kỹ thuật hiện có. 3.Cơ sở vật chất kỹ thuật : 3.1.Tình trạng máy móc thiết bị : Cho đến nay công ty đã trang bị : +03 dây chuyền giết mổ heo với công suất mổ là 2.400/24 giờ. +02 dây chuyền giết mổ bò với công suất 300 con/24 giờ. +01 khu tồn trữ thú sống với sức chứa 14.000 con heo và 4.000 con bò. +Hệ thống nồi hơi cung cấp hơi cho bồn trụng heo, đốt phế thải, phục vụ sản xuất (ly tâm, sấy). +Hệ thống kho lạnh (frozen store) gồm : phòng nhiệt độ từ -30 độ C đến -15 độ C với khả năng chứa 12.000 tấn. +Hệ thống cấp đông cho các sản phẩm thịt đông lạnh nhanh có năng suất 52,18 tấn/18 giờ. +Hệ thống các ngăn đông lạnh năng suất 46,8 tấn/24 giờ. +Trong năm 1994, công ty đã nhập dây chuyền chế biến cao cấp theo công nghệ Pháp. Công suất toàn bộ dây chuyền này là 5.000 tấn sản phẩm/năm. Trong đó : -Jambon hấp chín các loại : 2.000 tấn/năm. -Xúc xích các loại : 2.000 tấn/năm. -Thịt xông khói : 1.000 tấn/năm +Phân xưởng xay bột thịt. +Hệ thống cân điện tử trang bị với thiết kế phù hợp đi kèm với đường dây vận chuyển phục vụ cho việc đi lại, vận chuyển nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm, công ty có đội xe tải nhỏ từ 4 chỗ, 24 chỗ, xe tải nhỏ, xe tải lớn, xe đông lạnh. 3.2Công nghệ sản xuất : a.Quy trình giết mổ được thực hiện ngay tại phân xưởng với dây chuyền công nghệ của Đức. Toàn bộ quá trình được chia làm nhiều khâu nhỏ và từng khâu được thực hiện dưới sự trợ giúp của công cụ giết mổ, hạ thị