Từ ý tưởng đến kịch bản kinh doanh

Từ ý tưởng Tới kịch bản kinh doanh Lời nói đầu Không phải trong chúng ta đều có sẵn các kiến thức về quản lý, về kinh doanh hay tiếp thị truyền thông. Có những kiến thức chúng ta học từ nhà trường, trong công việc và từ xã hội chỉ phục vụ một nghiệp vụ chuyên môn nào đó, kể cả về việc học quản trị kinh doanh cũng chỉ là một chuyên môn về quản trị. Do vậy, ngoài việc không ngừng học hỏi, chúng ta vẫn phải sử dụng các kiến thức của người khác, trong đó các công ty tư vấn. Với mục đích là giúp quý vị có ý tưởng kinh doanh, nhưng thiếu những kiến thức khác nên chưa thể thể hiện ý tưởng kinh doanh của mình một cách đầy đủ và có hệ thống, sao cho chúng ta có thể cảm nhận được tính khả thi của ý tưởng. Tôi biên soạn tài liệu này nhằm hệ thống các vấn đề quý vị sẽ gặp phải khi viết một kịch bản để biến ý tưởng thành hiện thực. Trong khuôn khổ của việc mong muốn là chỉ hệ thống hóa trình tự viết kịch bản, tôi chỉ đưa ra các ý khái quát và cần thiết nhất mà thôi. Các phân tích nghiệp chuyên môn trong quá trình viết kịch bản quý vị có thể mua sách tham khảo thêm theo từng vấn đề đưa ra. Nếu cần sự trợ giúp nào khác, quý vị có thể trao đổi trực tiếp với chúng tôi - trên góc độ là nhà tư vấn hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh cho quý vị. Các tài liệu chúng tôi sử dụng cho việc tư vấn, quý vị có thể tìm kiếm trên thị trường một cách dễ dàng, nhất là thông qua công cụ internet. Tuy nhiên, mức độ, cường độ hay cách làm cụ thể của từng vấn đề được áp dụng như thế nào, thời điểm nào là hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng nhạy cảm và kinh nghiệm của mỗi người. Chúng tôi, cũng có xây dựng sẵn một số mô hình cho từng nhóm ngành nghề như sản xuất, thương mại hay dịch vụ với những biện pháp cụ thể có kiểm chứng qua thực tế và phù hợp với điều kiện kinh doanh ở Việt Nam. Cho dù quý vị đọc xong tài liệu này và tự viết kịch bản và triển khai thành công hay phải thông qua một nguồn lực kiến thức nào khác, chúng tôi cũng chỉ tâm niệm rằng: mong sao ý tưởng của quý vị thành hiện thực và góp phần làm giàu cho quý vị, cho những người thân của quý vị và cho xã hội. Mọi thư từ góp ý, quý vị có thể gửi cho tôi như sau: Phan Hà Chủ tịch kiêm tổng giám đốc Công Ty Kết Nối Thị Trường Địa chỉ: 25-25A Phạm Viết Chánh, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam Hoặc thư vào địa chỉ: [email protected] Mục lục I. Ý tưởng kinh doanh II. Tham gia thị trường III. Xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn IV. Phân phối sản phẩm dịch vụ: V. Nguồn lực bán hàng tiếp thị, truyền thông và quan hệ công chúng VI. Sản xuất, thu mua và dịch vụ sau bán hàng VII. Xây dựng nguồn lực và quy trình SXKD VIII. Định giá và chính sách giá IX. Thị trường: dự án của quý vị đã khởi động X. Lợi nhuận và phân chia lợi nhuận I. Ý tưởng kinh doanh: a. Nhận dạng vấn đề: nếu ý tưởng của quý vị được tạo ra từ các số liệu nghiên cứu thị trường nghiêm túc thì quý vị chuyển qua phần II. Nếu chưa, chúng ta sẽ qua các bước sau: i. Nhìn, đọc, nghe: về hành vi, thói quen, tập quán, văn hóa của người tiêu dùng, của thị trường... để đánh giá sơ bộ tính thực tiễn của ý tưởng. ii. Phân tích: các sự vật, hiện tượng trong đời sống và công việc gây ra sự bất tiện, hay chưa làm hài lòng người sử dụng để từ đó hoàn thiện ý tưởng hơn. iii. Tổng hợp: Nhìn, nghe, đọc với phân tích sẽ cho chúng ta ý tưởng “chín muồi hơn” và có khả năng thỏa mãn, làm hài lòng cộng đồng cư dân trong xã hội. Nói cách khác là chúng ta có ý tưởng phù hợp hơn với thị trường. b. Phát triển ý tưởng: i. Xác định xu thế, khuynh hướng: đây là khâu rất khó cho việc phát triển ý tưởng thành hiện thực. Biện pháp thẩm định có thể là: 1. Trao đổi với bạn bè 2. Đến các đơn vị kinh doanh hay tư vấn kinh doanh để thẩm định ý tưởng. 3. Tự mình khẳng định thêm bằng sự tự tin, sự liều lĩnh có tính toán khi đánh giá tính khả thi của ý tưởng với thị trường và, trên hết là có sự nỗ lực, tâm huyết với ý tưởng. ii. Xác định kích thước, phạm vi thị trường tiềm năng. Kiên quyết muốn gầy dựng cơ đồ từ ý tưởng chỉ là một bước đi nhỏ trong cả lộ trình phát triển ý tưởng. Kích thước thị trường chính là yếu tố quyết định ý tưởng của quý vị có thể phát triển tới đâu, quy mô và thời gian như thế nào. Ý tưởng có thể luôn đúng nhưng vấn đề thời điểm và quy mô có thể làm quý vị nản lòng và nhụt chí. Đó là thực tiễn. Tuy nhiên, hãy mạnh dạn chia nhỏ quy mô và lộ trình phát triển để từng bước biến ý tưởng thành hiện thực. II. Tham gia thị trường: đánh giá mức độ chia nhỏ quy mô hay lộ trình phát triển còn phụ thuộc vào các bước sau đây, chúng ta sẽ lần lược làm rõ. a. Các yếu tố chung: Đây là các yếu tố gián tiếp ảnh hưởng tới ý tưởng. Nhưng quý vị chớ coi thường bởi chỉ cần một văn bản luật hay một kỹ thuật mới được phát triển và ứng dụng cũng có thể khiến quý vị phá sản. i. Về chính trị: luật pháp, thuế, các ưu đãi ngành nghề ii. Về kinh tế: sự phát triển của nền kinh tế, ngành nghề triển vọng, thu nhập cư dân... iii. Về xã hội: lối sống, cơ cấu lao động, văn hóa, dân trí, phong cách tiêu dùng… iv. Về kỹ thuật: sự phát triển của khoa học kỹ thuật nói chung, sự văn minh của người dân… b. Các thế lực trên thị trường: trên thị trường có nhiều thế lực ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Ở đây chúng ta dùng từ “thế lực” để nhấn mạnh tầm quan trọng của các đối tượng này trong quá trình tham gia vào thị trường. i. Các rào cản của ngành nghề: đây có thì là một giấy phép con nào đó mà quý vị chưa biết khi đăng ký kinh doanh hay các văn bản dưới luật có liên quan tới ngành nghề của mình mà mình chưa được biết. ii. Các tác động của nhà cung ứng: Quý vị hãy đánh giá đúng mức yếu tố này. Đầu vào của việc sản xuất kinh doanh quyết định rất lớn tới giá bán ra của quý vị. Quý vị có được thuận lợi hay khó khăn gì ở yếu tố này? iii. Các ảnh hưởng của khách hàng: đó chính là ảnh hưởng của văn hóa, tập quán, cấu trúc cư dân, thu nhập, dân trí của người tiêu dùng với ý tưởng của quý vị. Quý vị hãy xem xét cụ thể như thế nào. Chúng ta cần làm rõ ra nếu không muốn SPDV của quý vị có thể gây ra sự phản ứng bất lợi từ thị trường. iv. Các ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh: điều này luôn tồn tại trong môi trường cạnh tranh lành mạnh và nền kinh tế là nền kinh tế thị trường. Hãy cận thận với những bề nổi của thị trường. Một SPDV mới đưa ra cần có thời gian kiểm chứng chứ quý vị không nên đứng nhìn thấy họ kinh doanh mà sốt ruột. Có thể đối thủ cạnh tranh của quý vị đang sắp phá sản với ý tưởng đó. Hãy đi theo đúng những điều mà quý vị có nghiên cứu và kiểm chứng chứ không dùng trực quan đánh giá vấn đề. v. Các thách thức bị thay thế: Cũng luôn tồn tại những ý tưởng mới so với ý tưởng của quý vị. Quý vị tự tin với ý tưởng của quý vị đã thay thế được cách làm, cách nghĩ cũ thì cũng có những người làm như vậy so với ý tưởng của quý vị. Cần cẩn trọng với yếu tố này. c. Ma trận B.C.G: Nếu ý tưởng của quý vị là mới và quý vị chưa có khởi nghiệp thì chuyển qua phần d. Nếu DN đưa một SPDV mới trên nền một DN cũ thì tham khảo thêm phần này. Đây là ma trận do nhóm Boston Consultant Group đưa ra. Ở đây tôi diễn giải lại để chúng ta tiện tham khảo. i. Mức thị phần tương đối: là tỷ lệ sản lượng bán ra của DN trên thị trường trên tổng sức mua của thị trường cho cùng một loại sản phẩm, dịch vụ hay ngành hàng. Đây chỉ là phép so sánh tương đối vì quý vị không thể đo chính xác thị phần của sản phẩm được. ii. Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng: đây là tỷ lệ thường do các cơ quan chủ quản trong ngành/nhà nước công bố (Số liệu thứ cấp về thị trường - Market Research). iii. Ý nghĩa các ô: - Vị trí STARS: SP dẫn đầu thị phần. Đây là khu vực siêu lợi nhuận và thường chỉ dành cho các đại gia hoặc SPDV có hàm lượng kỹ thuật cao cấp/bí quyết gia truyền... - Vị trí Cash Cows. Sản phẩm có thị phần rất cao nhưng mức tăng trưởng còn thấp hoặc đang chững lại. Đây là lúc doanh nghiệp "vắt" nhiều nhất chứ không nên đầu tư hay cải tiến. - Vị trí DOGS: sản phẩm/ngành hàng có thị phần/thị trường thấp. Đây là khu vực thị trường không còn tăng trưởng nữa. DN có thể rút lui nếu đã khấu hao hết máy móc dây chuyền, nếu chưa thì vẫn phải duy trì để bù đắp phần nào chi phí cố định. Đôi lúc, nhóm này là quân "chốt" trong chiến lược kinh doanh của DN và DN phải bù lỗ từ những SPDV STAR. - Vị trí Question Mark. Trong khu vực sản phẩm/ngành hàng của DN có thị phần thấp. Các nhóm SP/ngành hàng này có thể bị rơi xuống DOGS hoặc chuyển qua STARS do vậy nó là các SPDV có dấu hỏi. Thông thường đây là các sản phẩm thử nghiệm hoặc sản xuất theo trào lưu thị trường chưa có xu hướng/xu thế rõ rệt. - Lời bàn thêm: Trong DN thường có đủ cả 4 nhóm sản phẩm này. Quý vị hãy xây dựng cho mình "1 chuồng Mức thị phần tương đối Tốc độ tăng trưởng ngành hàng Cao Thấp Thấp Stars QUESTION MARK Cash Cows Dogs bò" để duy trì mức hòa vốn, một nhóm SP dạng "đánh quả" để làm giàu, 1 nhóm SP dạng tiềm năng để chuẩn bị cho "đánh quả" và cũng phải chấp nhận những SP ế ẩm trong kho và phải biết nói "không" đúng lúc cho nhóm SP này. d. Định vị SPDV: đây là khâu quan trọng nhất trong mọi kế hoạch, chiến lược kinh doanh, bán hàng hay tiếp thị. Chúng ta sẽ làm rõ từng vấn đề như sau: i. Định vị là gì: là diễn tả 1 cách tương đối mức độ nhận biết của khách hàng, thị trường tiềm năng về SPDV hay tổ chức này so sánh với SPDV hay tổ chức khác. ii. Tái định vị là thu hút tâm trí vào việc thay đổi nhận biết về SPDV của DN so với SPDV của đối thủ cạnh tranh trong tâm trí chung của thị trường mục tiêu. iii. Phản - định vị là thu hút tâm trí vào việc cố gắng thay đổi cách định vị của SPDV của đối thủ cạnh tranh trong tâm trí chung của thị trường mục tiêu. iv. Tại sao phải định vị: - Để biết mình sẽ là người đầu tiên đi vào tâm trí người tiêu dùng hay là người đầu tiên đưa SPDV ra thị trường. Sự lựa chọn khôn ngoan là hãy chọn là người đầu tiên đi vào tâm trí NTD. - Để theo sát đối thủ số 1, số 2, số 3 với nguyên tắc về thị phần là về nhất gấp 2 lần về nhì và gấp 4 lần về 3. Đây là con số để quý vị tham khảo thôi vì đó chỉ là hệ số kinh nghiệp. - Để tạo ra một nhu cầu mới hoặc làm tốt hơn một SPDV có sẵn những SPDV đó không khác biệt, không chuyên môn hóa. v. Phương pháp định vị: là xác định vị trí của DN hay SPDV trên bản đồ ghi nhận các mong muốn của NTD về SPDV và bản đồ nhận thức của NTD với các SPDV hiện hữu bằng cách đặt trùng 2 bản đồ này lên nhau và tìm điểm phù hợp với nguồn lực và mong muốn của DN nhất. a. b. c. d. vi. Cách làm: - Để vẽ hai bản đồ này, hiện nay hầu hết các người làm tiếp thị đều làm theo cảm tính do vậy cần thận trọng. Tốt nhất là có hoạt động nghiên cứu thị trường nghiêm túc và nghiêm khắc với các con số ảo tưởng về thị trường và đối thủ cạnh tranh. - Các cặp yếu tố khảo sát cho một SPDV có rất nhiều nhưng quý vị chỉ nên dùng 4 cặp để khâu khảo sát có chất lượng tốt và giảm bớt kỹ thuật tính toán. (Không gian 2 chiều thay vì 3D) - Các mức độ đánh giá nên đưa ra các thang điểm phù hợp để sau khi định vị rồi thì quý vị sẽ có tọa độ x, y có thể so sánh tương đối với các SPDV khác để từ đó lựa chọn phương pháp định vị cụ thể cho SPDV. vii. Định vị vào thuộc tính nào? là tùy thuộc vào SPDV của quý vị nhưng phải làm sao cho NTD cảm nhận được rõ nhất về SPDV đó. - Định vị vào các thuộc tính đặc trưng riêng, các lợi ích hay sự cần thiết của SPDV. - Định vị về 1 nguyên nhân để cho rằng NTD sẽ là khôn ngoan và, SPDV của quý vị có sự hấp dẫn hơn so với về SPDV của đối thủ cạnh tranh. - Định vị bằng các cơ hội hiếm có xảy ra với SPDV. - Định vị kiểu đối ngược lại bằng SPDV khác - Định vị thông qua phân chia đẳng cấp SPDV - Định vị qua các biểu tượng văn hóa, lối sống. viii. Quy trình định vị: - Định nghĩa thị trường mục tiêu mà SPDV sẽ chiếm lĩnh. - Nhận ra các thuộc tính mà nó sẽ “định nghĩa” cho SPDV. - Thu thập thông tin từ các mẫu nghiên cứu của khách hàng về sự nhận biết của họ tương ứng với mỗi thuộc tính. (Vẽ bản đồ cảm nhận của khách hàng tiềm năng) - Làm rõ mức nhận biết của mỗi SPDV - Làm rõ vị trí hiện tại của mỗi SPDV trong vùng nhận biết của SPDV - Tính toán sự kết hợp giữa các thuộc tính được ưa thích của thị trường mục tiêu - Khảo sát, nghiên cứu sự phù hợp giữa: ƒ Vị trí của SPDV ƒ Vị trí của các vector quan điểm ix. Từ định vị tới chiến lược cạnh tranh: Từ việc chọn định vị vào thuộc tính nào mà DN có thể có các chiến lược về giá, khác biệt hay tập trung. x. Các phương án định vị thường gặp - Các định vị thuộc về chức năng ƒ Giải quyết các vấn đề. ƒ Cung cấp các lợi ích cho các khách hàng - Các định vị biểu tượng, biểu trưng ƒ Sự đề cao hình ảnh của bản thân ƒ Sự nhận ra cái tôi của mình trong SPDV ƒ Sự có ý nghĩa trong xã hội, thể hiện tình thương mến ƒ Sự đáp ứng cảm xúc. - Các định vị dựa trên kinh nghiệm ƒ Cung cấp sự kích thích cảm giác, cảm xúc ƒ Cung cấp sự kích thích liên quan tới hiểu biết xi. Đo lường định vị: DN khảo sát NTD và vẽ lại bản đồ nhận biết xem DN có đi chệch hướng hay không e. e. Các chiến lược cạnh tranh: Phần này tôi sẽ giới thiệu mô hình cạnh tranh của Porter như sau: f. i. Vùng 1: CTy quy mô vừa và nhỏ có tính khác biệt sản phẩm, dịch vụ cao. Mức hòa vốn cao. ii. Vùng 2: CTy quy mô vừa và nhỏ không có sự rõ rệt về sản phẩm, dịch vụ. Mức hòa vốn thấp. iii. Vùng 3: CTy quy lớn sản phẩm, dịch vụ có lợi thế về giá. Mức hòa vốn cao. iv. Với 3 vùng như vậy, quý vị có thể lựa chọn 1 trong 4 các chiến lược cạnh tranh sau: g. Định vị vào giá Định vị vào sự khác biệt Rộng (Ngành nghề rộng) 1. Chiến lược đi đầu về giá - Tập trung vào dây chuyền, quy trình để chi phí sản xuất là rẻ nhất - Tập trung vào thu mua - Không chú trọng vào SPDV - Kênh phân phối, thị trường rộng, giá bán rẻ - Tiếp thị đại trà. Áp dụng cho DN có vốn, quy mô lớn 2. Chiến lược khác biệt về SPDV - Mạnh về nghiên cứu phát triển - Mạnh về cải tiến cách tân cách làm, cách nghĩ. - Bán hàng am hiểu SPDV - Tiếp thị phân biệt thông qua độ tin cậy, công nghệ, bao bì, hậu mãi, thương hiệu danh tiếng... - Nhiều phân khúc thị trường - Chi phí tạo ra khác biệt nhỏ hơn sự chênh lệch giá do sự khác biệt mang lại. Áp dụng cho DN có vốn, quy mô lớn Hẹp (phân khúc thị trường) 3a. Chiến lươc trọng tâm vào giá - Khai thác giá thấp ở 1 số phân khúc - Tiếp thị tập trung - Thị trường nhỏ - Tập trung theo 1 phân khúc, tùy chọn phân 3b. Chiến lươc trọng tâm vào sự khác biết về SPDV - Chú trọng vào 1 số nhu cầu đặc biệt - Tiếp thị tập trung - Thị trường nhỏ - Tập trung 1 SPDV cho 1 phân khúc hoặc 1 nhóm SPDV cho Mức hòa vốn Thị phần Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 khúc, tập trung 1 thị trường Áp dụng cho DN vừa và nhỏ các phân khúc Áp dụng cho DN vừa và nhỏ v. Kết quả của các chiến lược tác động tới các thế lực trên thị trường Các thế lực Chiến lược số 1 Chiến lược số 2 Chiến lược 3a và 3b Các rào cản của ngành nghề Rào cản khó vượt qua nhưng khi hoàn thành thì sẽ là rào cản lớn cho đối thủ Lòng trung thành của khác hàng Mũi nhọn về giá hay sự khác biệt sâu sắc cho 1 nhóm SPDV sẽ là rào cản. Khách hàng Giá rẻ luôn có tác động mạnh tới người mua Số đông người mua có ít khả năng vượt qua được cám dỗ này vì có ít SPDV đạt được như vậy. Số đông người mua có ít khả năng vượt qua được cám dỗ này vì có ít SPDV đạt được như vậy. Nhà cung ứng Nhà cung ứng sẽ chăm sóc quý vị rất kỹ vì quý vị là khách hàng lớn của họ NCU có khả năng tăng giá đầu vào vì quý vị mua không nhiều. NCU rất có quyền lực vì sản lượng mua vào thấp. Tuy nhiên sự tập trung trong SXKD đã giúp DN vượt qua sự tăng giá đầu vào. Đối thủ cạnh tranh Có khả năng theo giá Lòng trung thành với thương hiệu Đối thủ có khó khăn theo đuổi sự tập trung vào SPDV của quý vị Thách thức thay thế bởi SPDV khác Giá thấp là vũ khí khó thay thế nhất. Gắn bó NTD với các thuộc tính của sự khác biệt và lấy đó làm yếu tố giảm bớt sự thay thế. SPDV đặc thù có giá trị cốt lõi cao sẽ bảo vệ sự thay thế. III. Xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn a. Đánh giá nguồn lực nội và ngoại: Trong phần này, tôi sẽ giới thiệu công cụ đánh giá và đưa ra được các hành động cần thiết để tìm ra giá trị cốt lõi và tầm nhìn đó là ma trận SWOT. i. Định nghĩa:là một công cụ đa năng cho nhà quản lý nhằm vạch ra các kế hoạch hành động cho hoạt động quản lý, kinh doanh của tổ chức. Nó được viết tắt từ: Strengths – các điểm mạnh , Weakness – các điểm yếu, Opportunities – các cơ hội, Threats – các rủi ro sẽ gặp phải. ii. Nó đến từ đâu: nó được tạo ra từ khả năng liên tưởng của nhà quản lý trong quá trình phân tích, tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh hay qua các số liệu, dữ liệu nghiêu cứu được. Kết hợp các yếu tố phân tích nội bộ và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới tổ chức để: lấy điểm mạnh khai thác các cơ hội, chế ngự các rủi ro; cải tiến điểm yếu để nắm bắt lấy cơ hội và hạn chế rủi ro iii. Ma trận là một bảng như sau: Phân tích nội tại Điểm mạnh nhất Strengths Điểm yếu nhất Weakness Phân tích bên ngoài P.E.S.T Liệt kê các điểm mạnh nhất vào đây Liệt kê các điểm yếu nhất vào đây Cơ hội Opportunities Liệt kê các cơ hội gần nhất hay dễ tác động nhất tới tổ chức vào đây Điểm mạnh nắm lấy cơ hội sẽ cho ta tầm nhìn. Thách thức Threats Liệt kê các rủi ro sát sường hay dễ tác động nhất tới tổ chức vào đây Điểm mạnh vượt qua thách thức sẽ cho ta giá trị cốt lõi iv. Phân tích như thế nào: phân tích nội tại sẽ cho quý vị điểm mạnh/yếu. Phân tích bên ngoài sẽ cho quý vị cơ hội/rủi ro. Sau khi liệt kê các điểm đã phân tích vào SWOT (lưu ý đừng liệt kê quá nhiều hơn 4 yếu tố cho mỗi điểm phân tích, nếu không quý vị sẽ mất khả năng liên tưởng để nghĩ ra các hành động vượt rào cần thiết cho tổ chức.) quý vị kết hợp các yếu tố từ trên xuống dưới, từ trái qua phải. Sau khi liệt kê các tập hợp của các yếu tố lại với nhau, quý vị viết chúng ra thành danh mục hành động và kiểm chứng lại 1 lần nữa. Tùy theo mưu lược có sẵn của quý vị mà quý vị sẽ làm việc gì trước, việc gì sau sao cho phù hợp với nguồn lực của tổ chức của quý vị. b. Xác định quy mô và lộ trình tham gia: v. Từ việc quý vị lựa chọn chiến lược cạnh tranh, nó sẽ quyết định quy mô của quý vị vi. Từ việc xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn, quý vị sẽ biết mình phải có lộ trình ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn thì mới triển khai ý tưởng kinh doanh tốt được. IV. Phân phối sản phẩm dịch vụ: a. Xác định quy mô kênh: từ việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh quý vị đã nhận ra độ rộng hay hẹp về thị trường của mình. i. Chiến lược giá thấp: SPDV của quý vị sẽ có thị trường rộng vì trên thế giới này người nghèo bao giờ cũng đông nhất. SPDV giá thấp thì số lượng thành viên của kênh càng nhiều càng tốt và cấu trúc kênh càng ít cấp càng tốt. ii. Chiến lược khác biệt và tập trung: SPDV của quý vị sẽ có thị trường hẹp hay/hoặc nhiều phân khúc. Do tính đặc thù của SPDV nên nếu quý vị muốn SPDV đi sâu và xa thì số lượng thành viên của kênh cần nhiều không những về số lượng mà cả chất lượng và cấu trúc kênh cần có nhiều cấp độ hay thỏa thuận phân chia thị trường, khu vực tiêu thụ. b. Các điểm bán hàng, dự trữ SPDV: iii. Chiến lược giá thấp: phương án tối ưu là quý vị đưa việc dự trữ SPDV vào trong kênh. Các điểm bán hàng của quý vị chỉ có tính chất giới thiệu SPDV cho thị trường (dạng phòng trưng bày). iv. Chiến lược khác biệt và tập trung: phương án tối ưu là quý vị cần có điểm dự trữ SPDV phù hợp với thị trường. Các điểm bán hàng của quý vị chỉ có tính chất giới thiệu