Không phải trong chúng ta đều có sẵn các kiến thức vềquản lý, vềkinh
doanh hay tiếp thịtruyền thông. Có những kiến thức chúng ta học từnhà
trường, trong công việc và từxã hội chỉphục vụmột nghiệp vụchuyên môn
nào đó, kểcảvềviệc học quản trịkinh doanh cũng chỉlà một chuyên môn
vềquản trị. Do vậy, ngoài việc không ngừng học hỏi, chúng ta vẫn phải sử
dụng các kiến thức của người khác, trong đó các công ty tưvấn.
Với mục đích là giúp quý vịcó ý tưởng kinh doanh, nhưng thiếu những
kiến thức khác nên chưa thểthểhiện ý tưởng kinh doanh của mình một
cách đầy đủvà có hệthống, sao cho chúng ta có thểcảm nhận được tính
khảthi của ý tưởng. Tôi biên soạn tài liệu này nhằm hệthống các vấn đề
quý vịsẽgặp phải khi viết một kịch bản đểbiến ý tưởng thành hiện thực.
Trong khuôn khổcủa việc mong muốn là chỉhệthống hóa trình tựviết
kịch bản, tôi chỉ đưa ra các ý khái quát và cần thiết nhất mà thôi. Các phân
tích nghiệp chuyên môn trong quá trình viết kịch bản quý vịcó thểmua
sách tham khảo thêm theo từng vấn đề đưa ra. Nếu cần sựtrợgiúp nào
khác, quý vịcó thểtrao đổi trực tiếp với chúng tôi - trên góc độlà nhà tư
vấn hoạch định chiến lược, kếhoạch kinh doanh cho quý vị.
Các tài liệu chúng tôi sửdụng cho việc tưvấn, quý vịcó thểtìm kiếm
trên thịtrường một cách dễdàng, nhất là thông qua công cụinternet. Tuy
nhiên, mức độ, cường độhay cách làm cụthểcủa từng vấn đề được áp
dụng nhưthếnào, thời điểm nào là hoàn toàn phụthuộc vào khảnăng nhạy
cảm và kinh nghiệm của mỗi người. Chúng tôi, cũng có xây dựng sẵn một
sốmô hình cho từng nhóm ngành nghềnhưsản xuất, thương mại hay dịch
vụvới những biện pháp cụthểcó kiểm chứng qua thực tếvà phù hợp với
điều kiện kinh doanh ởViệt Nam.
20 trang |
Chia sẻ: ttlbattu | Lượt xem: 1937 | Lượt tải: 3
Bạn đang xem nội dung tài liệu Từ ý tưởng đến kịch bản kinh doanh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Từ ý tưởng
Tới kịch bản kinh doanh
Lời nói đầu
Không phải trong chúng ta đều có sẵn các kiến thức về quản lý, về kinh
doanh hay tiếp thị truyền thông. Có những kiến thức chúng ta học từ nhà
trường, trong công việc và từ xã hội chỉ phục vụ một nghiệp vụ chuyên môn
nào đó, kể cả về việc học quản trị kinh doanh cũng chỉ là một chuyên môn
về quản trị. Do vậy, ngoài việc không ngừng học hỏi, chúng ta vẫn phải sử
dụng các kiến thức của người khác, trong đó các công ty tư vấn.
Với mục đích là giúp quý vị có ý tưởng kinh doanh, nhưng thiếu những
kiến thức khác nên chưa thể thể hiện ý tưởng kinh doanh của mình một
cách đầy đủ và có hệ thống, sao cho chúng ta có thể cảm nhận được tính
khả thi của ý tưởng. Tôi biên soạn tài liệu này nhằm hệ thống các vấn đề
quý vị sẽ gặp phải khi viết một kịch bản để biến ý tưởng thành hiện thực.
Trong khuôn khổ của việc mong muốn là chỉ hệ thống hóa trình tự viết
kịch bản, tôi chỉ đưa ra các ý khái quát và cần thiết nhất mà thôi. Các phân
tích nghiệp chuyên môn trong quá trình viết kịch bản quý vị có thể mua
sách tham khảo thêm theo từng vấn đề đưa ra. Nếu cần sự trợ giúp nào
khác, quý vị có thể trao đổi trực tiếp với chúng tôi - trên góc độ là nhà tư
vấn hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh cho quý vị.
Các tài liệu chúng tôi sử dụng cho việc tư vấn, quý vị có thể tìm kiếm
trên thị trường một cách dễ dàng, nhất là thông qua công cụ internet. Tuy
nhiên, mức độ, cường độ hay cách làm cụ thể của từng vấn đề được áp
dụng như thế nào, thời điểm nào là hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng nhạy
cảm và kinh nghiệm của mỗi người. Chúng tôi, cũng có xây dựng sẵn một
số mô hình cho từng nhóm ngành nghề như sản xuất, thương mại hay dịch
vụ với những biện pháp cụ thể có kiểm chứng qua thực tế và phù hợp với
điều kiện kinh doanh ở Việt Nam.
Cho dù quý vị đọc xong tài liệu này và tự viết kịch bản và triển khai
thành công hay phải thông qua một nguồn lực kiến thức nào khác, chúng tôi
cũng chỉ tâm niệm rằng: mong sao ý tưởng của quý vị thành hiện thực và
góp phần làm giàu cho quý vị, cho những người thân của quý vị và cho xã
hội.
Mọi thư từ góp ý, quý vị có thể gửi cho tôi như sau:
Phan Hà
Chủ tịch kiêm tổng giám đốc Công Ty Kết Nối Thị Trường
Địa chỉ: 25-25A Phạm Viết Chánh, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam
Hoặc thư vào địa chỉ: haphan@welcome.com.vn
Mục lục
I. Ý tưởng kinh doanh
II. Tham gia thị trường
III. Xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn
IV. Phân phối sản phẩm dịch vụ:
V. Nguồn lực bán hàng tiếp thị, truyền thông và quan hệ công chúng
VI. Sản xuất, thu mua và dịch vụ sau bán hàng
VII. Xây dựng nguồn lực và quy trình SXKD
VIII. Định giá và chính sách giá
IX. Thị trường: dự án của quý vị đã khởi động
X. Lợi nhuận và phân chia lợi nhuận
I. Ý tưởng kinh doanh:
a. Nhận dạng vấn đề: nếu ý tưởng của quý vị được tạo ra từ các số
liệu nghiên cứu thị trường nghiêm túc thì quý vị chuyển qua phần
II. Nếu chưa, chúng ta sẽ qua các bước sau:
i. Nhìn, đọc, nghe: về hành vi, thói quen, tập quán, văn hóa
của người tiêu dùng, của thị trường... để đánh giá sơ bộ tính
thực tiễn của ý tưởng.
ii. Phân tích: các sự vật, hiện tượng trong đời sống và công việc
gây ra sự bất tiện, hay chưa làm hài lòng người sử dụng để
từ đó hoàn thiện ý tưởng hơn.
iii. Tổng hợp: Nhìn, nghe, đọc với phân tích sẽ cho chúng ta ý
tưởng “chín muồi hơn” và có khả năng thỏa mãn, làm hài
lòng cộng đồng cư dân trong xã hội. Nói cách khác là chúng
ta có ý tưởng phù hợp hơn với thị trường.
b. Phát triển ý tưởng:
i. Xác định xu thế, khuynh hướng: đây là khâu rất khó cho việc
phát triển ý tưởng thành hiện thực. Biện pháp thẩm định có
thể là:
1. Trao đổi với bạn bè
2. Đến các đơn vị kinh doanh hay tư vấn kinh doanh để
thẩm định ý tưởng.
3. Tự mình khẳng định thêm bằng sự tự tin, sự liều lĩnh có
tính toán khi đánh giá tính khả thi của ý tưởng với thị
trường và, trên hết là có sự nỗ lực, tâm huyết với ý
tưởng.
ii. Xác định kích thước, phạm vi thị trường tiềm năng. Kiên
quyết muốn gầy dựng cơ đồ từ ý tưởng chỉ là một bước đi
nhỏ trong cả lộ trình phát triển ý tưởng. Kích thước thị
trường chính là yếu tố quyết định ý tưởng của quý vị có thể
phát triển tới đâu, quy mô và thời gian như thế nào. Ý tưởng
có thể luôn đúng nhưng vấn đề thời điểm và quy mô có thể
làm quý vị nản lòng và nhụt chí. Đó là thực tiễn. Tuy nhiên,
hãy mạnh dạn chia nhỏ quy mô và lộ trình phát triển để từng
bước biến ý tưởng thành hiện thực.
II. Tham gia thị trường: đánh giá mức độ chia nhỏ quy mô hay lộ trình phát
triển còn phụ thuộc vào các bước sau đây, chúng ta sẽ lần lược làm rõ.
a. Các yếu tố chung: Đây là các yếu tố gián tiếp ảnh hưởng tới ý
tưởng. Nhưng quý vị chớ coi thường bởi chỉ cần một văn bản luật
hay một kỹ thuật mới được phát triển và ứng dụng cũng có thể
khiến quý vị phá sản.
i. Về chính trị: luật pháp, thuế, các ưu đãi ngành nghề
ii. Về kinh tế: sự phát triển của nền kinh tế, ngành nghề triển
vọng, thu nhập cư dân...
iii. Về xã hội: lối sống, cơ cấu lao động, văn hóa, dân trí, phong
cách tiêu dùng…
iv. Về kỹ thuật: sự phát triển của khoa học kỹ thuật nói chung,
sự văn minh của người dân…
b. Các thế lực trên thị trường: trên thị trường có nhiều thế lực ảnh
hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Ở đây chúng ta dùng từ
“thế lực” để nhấn mạnh tầm quan trọng của các đối tượng này
trong quá trình tham gia vào thị trường.
i. Các rào cản của ngành nghề: đây có thì là một giấy phép con
nào đó mà quý vị chưa biết khi đăng ký kinh doanh hay các
văn bản dưới luật có liên quan tới ngành nghề của mình mà
mình chưa được biết.
ii. Các tác động của nhà cung ứng: Quý vị hãy đánh giá đúng
mức yếu tố này. Đầu vào của việc sản xuất kinh doanh quyết
định rất lớn tới giá bán ra của quý vị. Quý vị có được thuận
lợi hay khó khăn gì ở yếu tố này?
iii. Các ảnh hưởng của khách hàng: đó chính là ảnh hưởng của
văn hóa, tập quán, cấu trúc cư dân, thu nhập, dân trí của
người tiêu dùng với ý tưởng của quý vị. Quý vị hãy xem xét
cụ thể như thế nào. Chúng ta cần làm rõ ra nếu không muốn
SPDV của quý vị có thể gây ra sự phản ứng bất lợi từ thị
trường.
iv. Các ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh: điều này luôn tồn tại
trong môi trường cạnh tranh lành mạnh và nền kinh tế là nền
kinh tế thị trường. Hãy cận thận với những bề nổi của thị
trường. Một SPDV mới đưa ra cần có thời gian kiểm chứng
chứ quý vị không nên đứng nhìn thấy họ kinh doanh mà sốt
ruột. Có thể đối thủ cạnh tranh của quý vị đang sắp phá sản
với ý tưởng đó. Hãy đi theo đúng những điều mà quý vị có
nghiên cứu và kiểm chứng chứ không dùng trực quan đánh
giá vấn đề.
v. Các thách thức bị thay thế: Cũng luôn tồn tại những ý tưởng
mới so với ý tưởng của quý vị. Quý vị tự tin với ý tưởng của
quý vị đã thay thế được cách làm, cách nghĩ cũ thì cũng có
những người làm như vậy so với ý tưởng của quý vị. Cần cẩn
trọng với yếu tố này.
c. Ma trận B.C.G: Nếu ý tưởng của quý vị là mới và quý vị chưa có
khởi nghiệp thì chuyển qua phần d. Nếu DN đưa một SPDV mới
trên nền một DN cũ thì tham khảo thêm phần này. Đây là ma trận
do nhóm Boston Consultant Group đưa ra. Ở đây tôi diễn giải lại để
chúng ta tiện tham khảo.
i. Mức thị phần tương đối: là tỷ lệ sản lượng bán ra của DN trên
thị trường trên tổng sức mua của thị trường cho cùng một
loại sản phẩm, dịch vụ hay ngành hàng. Đây chỉ là phép so
sánh tương đối vì quý vị không thể đo chính xác thị phần của
sản phẩm được.
ii. Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng: đây là tỷ lệ thường do
các cơ quan chủ quản trong ngành/nhà nước công bố (Số liệu
thứ cấp về thị trường - Market Research).
iii. Ý nghĩa các ô:
- Vị trí STARS: SP dẫn đầu thị phần. Đây là khu vực siêu
lợi nhuận và thường chỉ dành cho các đại gia hoặc SPDV
có hàm lượng kỹ thuật cao cấp/bí quyết gia truyền...
- Vị trí Cash Cows. Sản phẩm có thị phần rất cao nhưng
mức tăng trưởng còn thấp hoặc đang chững lại. Đây là
lúc doanh nghiệp "vắt" nhiều nhất chứ không nên đầu
tư hay cải tiến.
- Vị trí DOGS: sản phẩm/ngành hàng có thị phần/thị
trường thấp. Đây là khu vực thị trường không còn tăng
trưởng nữa. DN có thể rút lui nếu đã khấu hao hết máy
móc dây chuyền, nếu chưa thì vẫn phải duy trì để bù
đắp phần nào chi phí cố định. Đôi lúc, nhóm này là
quân "chốt" trong chiến lược kinh doanh của DN và DN
phải bù lỗ từ những SPDV STAR.
- Vị trí Question Mark. Trong khu vực sản phẩm/ngành
hàng của DN có thị phần thấp. Các nhóm SP/ngành
hàng này có thể bị rơi xuống DOGS hoặc chuyển qua
STARS do vậy nó là các SPDV có dấu hỏi. Thông thường
đây là các sản phẩm thử nghiệm hoặc sản xuất theo
trào lưu thị trường chưa có xu hướng/xu thế rõ rệt.
- Lời bàn thêm: Trong DN thường có đủ cả 4 nhóm sản
phẩm này. Quý vị hãy xây dựng cho mình "1 chuồng
Mức thị phần tương đối
Tốc độ tăng
trưởng
ngành hàng
Cao
Thấp
Thấp
Stars QUESTION
MARK
Cash
Cows
Dogs
bò" để duy trì mức hòa vốn, một nhóm SP dạng "đánh
quả" để làm giàu, 1 nhóm SP dạng tiềm năng để chuẩn
bị cho "đánh quả" và cũng phải chấp nhận những SP ế
ẩm trong kho và phải biết nói "không" đúng lúc cho
nhóm SP này.
d. Định vị SPDV: đây là khâu quan trọng nhất trong mọi kế hoạch,
chiến lược kinh doanh, bán hàng hay tiếp thị. Chúng ta sẽ làm rõ
từng vấn đề như sau:
i. Định vị là gì: là diễn tả 1 cách tương đối mức độ nhận biết
của khách hàng, thị trường tiềm năng về SPDV hay tổ chức
này so sánh với SPDV hay tổ chức khác.
ii. Tái định vị là thu hút tâm trí vào việc thay đổi nhận biết về
SPDV của DN so với SPDV của đối thủ cạnh tranh trong tâm
trí chung của thị trường mục tiêu.
iii. Phản - định vị là thu hút tâm trí vào việc cố gắng thay đổi
cách định vị của SPDV của đối thủ cạnh tranh trong tâm trí
chung của thị trường mục tiêu.
iv. Tại sao phải định vị:
- Để biết mình sẽ là người đầu tiên đi vào tâm trí người
tiêu dùng hay là người đầu tiên đưa SPDV ra thị trường.
Sự lựa chọn khôn ngoan là hãy chọn là người đầu tiên đi
vào tâm trí NTD.
- Để theo sát đối thủ số 1, số 2, số 3 với nguyên tắc về
thị phần là về nhất gấp 2 lần về nhì và gấp 4 lần về 3.
Đây là con số để quý vị tham khảo thôi vì đó chỉ là hệ
số kinh nghiệp.
- Để tạo ra một nhu cầu mới hoặc làm tốt hơn một SPDV
có sẵn những SPDV đó không khác biệt, không chuyên
môn hóa.
v. Phương pháp định vị: là xác định vị trí của DN hay SPDV trên
bản đồ ghi nhận các mong muốn của NTD về SPDV và bản đồ
nhận thức của NTD với các SPDV hiện hữu bằng cách đặt
trùng 2 bản đồ này lên nhau và tìm điểm phù hợp với nguồn
lực và mong muốn của DN nhất.
a.
b.
c.
d.
vi. Cách làm:
- Để vẽ hai bản đồ này, hiện nay hầu hết các người làm
tiếp thị đều làm theo cảm tính do vậy cần thận trọng.
Tốt nhất là có hoạt động nghiên cứu thị trường nghiêm
túc và nghiêm khắc với các con số ảo tưởng về thị
trường và đối thủ cạnh tranh.
- Các cặp yếu tố khảo sát cho một SPDV có rất nhiều
nhưng quý vị chỉ nên dùng 4 cặp để khâu khảo sát có
chất lượng tốt và giảm bớt kỹ thuật tính toán. (Không
gian 2 chiều thay vì 3D)
- Các mức độ đánh giá nên đưa ra các thang điểm phù
hợp để sau khi định vị rồi thì quý vị sẽ có tọa độ x, y có
thể so sánh tương đối với các SPDV khác để từ đó lựa
chọn phương pháp định vị cụ thể cho SPDV.
vii. Định vị vào thuộc tính nào? là tùy thuộc vào SPDV của quý vị
nhưng phải làm sao cho NTD cảm nhận được rõ nhất về
SPDV đó.
- Định vị vào các thuộc tính đặc trưng riêng, các lợi ích
hay sự cần thiết của SPDV.
- Định vị về 1 nguyên nhân để cho rằng NTD sẽ là khôn
ngoan và, SPDV của quý vị có sự hấp dẫn hơn so với về
SPDV của đối thủ cạnh tranh.
- Định vị bằng các cơ hội hiếm có xảy ra với SPDV.
- Định vị kiểu đối ngược lại bằng SPDV khác
- Định vị thông qua phân chia đẳng cấp SPDV
- Định vị qua các biểu tượng văn hóa, lối sống.
viii. Quy trình định vị:
- Định nghĩa thị trường mục tiêu mà SPDV sẽ chiếm lĩnh.
- Nhận ra các thuộc tính mà nó sẽ “định nghĩa” cho
SPDV.
- Thu thập thông tin từ các mẫu nghiên cứu của khách
hàng về sự nhận biết của họ tương ứng với mỗi thuộc
tính. (Vẽ bản đồ cảm nhận của khách hàng tiềm năng)
- Làm rõ mức nhận biết của mỗi SPDV
- Làm rõ vị trí hiện tại của mỗi SPDV trong vùng nhận
biết của SPDV
- Tính toán sự kết hợp giữa các thuộc tính được ưa thích
của thị trường mục tiêu
- Khảo sát, nghiên cứu sự phù hợp giữa:
Vị trí của SPDV
Vị trí của các vector quan điểm
ix. Từ định vị tới chiến lược cạnh tranh: Từ việc chọn định vị vào
thuộc tính nào mà DN có thể có các chiến lược về giá, khác
biệt hay tập trung.
x. Các phương án định vị thường gặp
- Các định vị thuộc về chức năng
Giải quyết các vấn đề.
Cung cấp các lợi ích cho các khách hàng
- Các định vị biểu tượng, biểu trưng
Sự đề cao hình ảnh của bản thân
Sự nhận ra cái tôi của mình trong SPDV
Sự có ý nghĩa trong xã hội, thể hiện tình thương
mến
Sự đáp ứng cảm xúc.
- Các định vị dựa trên kinh nghiệm
Cung cấp sự kích thích cảm giác, cảm xúc
Cung cấp sự kích thích liên quan tới hiểu biết
xi. Đo lường định vị: DN khảo sát NTD và vẽ lại bản đồ nhận
biết xem DN có đi chệch hướng hay không
e.
e. Các chiến lược cạnh tranh: Phần này tôi sẽ giới thiệu mô hình cạnh
tranh của Porter như sau:
f.
i. Vùng 1: CTy quy mô vừa và nhỏ có tính khác biệt sản phẩm,
dịch vụ cao. Mức hòa vốn cao.
ii. Vùng 2: CTy quy mô vừa và nhỏ không có sự rõ rệt về sản
phẩm, dịch vụ. Mức hòa vốn thấp.
iii. Vùng 3: CTy quy lớn sản phẩm, dịch vụ có lợi thế về giá. Mức
hòa vốn cao.
iv. Với 3 vùng như vậy, quý vị có thể lựa chọn 1 trong 4 các
chiến lược cạnh tranh sau:
g.
Định vị vào giá Định vị vào sự khác biệt
Rộng
(Ngành
nghề rộng)
1. Chiến lược đi đầu về giá
- Tập trung vào dây
chuyền, quy trình để chi
phí sản xuất là rẻ nhất
- Tập trung vào thu mua
- Không chú trọng vào
SPDV
- Kênh phân phối, thị
trường rộng, giá bán rẻ
- Tiếp thị đại trà.
Áp dụng cho DN có vốn,
quy mô lớn
2. Chiến lược khác biệt về SPDV
- Mạnh về nghiên cứu phát triển
- Mạnh về cải tiến cách tân cách
làm, cách nghĩ.
- Bán hàng am hiểu SPDV
- Tiếp thị phân biệt thông qua độ
tin cậy, công nghệ, bao bì, hậu
mãi, thương hiệu danh tiếng...
- Nhiều phân khúc thị trường
- Chi phí tạo ra khác biệt nhỏ
hơn sự chênh lệch giá do sự
khác biệt mang lại.
Áp dụng cho DN có vốn, quy mô
lớn
Hẹp (phân
khúc thị
trường)
3a. Chiến lươc trọng tâm
vào giá
- Khai thác giá thấp ở 1 số
phân khúc
- Tiếp thị tập trung
- Thị trường nhỏ
- Tập trung theo 1 phân
khúc, tùy chọn phân
3b. Chiến lươc trọng tâm vào sự
khác biết về SPDV
- Chú trọng vào 1 số nhu cầu đặc
biệt
- Tiếp thị tập trung
- Thị trường nhỏ
- Tập trung 1 SPDV cho 1 phân
khúc hoặc 1 nhóm SPDV cho
Mức hòa vốn
Thị phần
Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3
khúc, tập trung 1 thị
trường
Áp dụng cho DN vừa và nhỏ
các phân khúc
Áp dụng cho DN vừa và nhỏ
v. Kết quả của các chiến lược tác động tới các thế lực trên thị
trường
Các thế lực Chiến lược số 1 Chiến lược số 2 Chiến lược 3a và 3b
Các rào cản
của ngành
nghề
Rào cản khó vượt
qua nhưng khi
hoàn thành thì sẽ
là rào cản lớn
cho đối thủ
Lòng trung thành
của khác hàng
Mũi nhọn về giá hay sự
khác biệt sâu sắc cho 1
nhóm SPDV sẽ là rào
cản.
Khách hàng Giá rẻ luôn có
tác động mạnh
tới người mua
Số đông người
mua có ít khả
năng vượt qua
được cám dỗ này
vì có ít SPDV đạt
được như vậy.
Số đông người mua có
ít khả năng vượt qua
được cám dỗ này vì có
ít SPDV đạt được như
vậy.
Nhà cung ứng Nhà cung ứng sẽ
chăm sóc quý vị
rất kỹ vì quý vị
là khách hàng
lớn của họ
NCU có khả năng
tăng giá đầu vào
vì quý vị mua
không nhiều.
NCU rất có quyền lực vì
sản lượng mua vào
thấp. Tuy nhiên sự tập
trung trong SXKD đã
giúp DN vượt qua sự
tăng giá đầu vào.
Đối thủ cạnh
tranh
Có khả năng
theo giá
Lòng trung thành
với thương hiệu
Đối thủ có khó khăn
theo đuổi sự tập trung
vào SPDV của quý vị
Thách thức
thay thế bởi
SPDV khác
Giá thấp là vũ
khí khó thay thế
nhất.
Gắn bó NTD với
các thuộc tính của
sự khác biệt và lấy
đó làm yếu tố
giảm bớt sự thay
thế.
SPDV đặc thù có giá trị
cốt lõi cao sẽ bảo vệ sự
thay thế.
III. Xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn
a. Đánh giá nguồn lực nội và ngoại: Trong phần này, tôi sẽ giới thiệu
công cụ đánh giá và đưa ra được các hành động cần thiết để tìm ra
giá trị cốt lõi và tầm nhìn đó là ma trận SWOT.
i. Định nghĩa:là một công cụ đa năng cho nhà quản lý nhằm
vạch ra các kế hoạch hành động cho hoạt động quản lý, kinh
doanh của tổ chức. Nó được viết tắt từ: Strengths – các điểm
mạnh , Weakness – các điểm yếu, Opportunities – các cơ hội,
Threats – các rủi ro sẽ gặp phải.
ii. Nó đến từ đâu: nó được tạo ra từ khả năng liên tưởng của
nhà quản lý trong quá trình phân tích, tổng hợp hoạt động
sản xuất kinh doanh hay qua các số liệu, dữ liệu nghiêu cứu
được. Kết hợp các yếu tố phân tích nội bộ và các yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng tới tổ chức để: lấy điểm mạnh khai thác các
cơ hội, chế ngự các rủi ro; cải tiến điểm yếu để nắm bắt lấy
cơ hội và hạn chế rủi ro
iii. Ma trận là một bảng như sau:
Phân tích nội tại Điểm mạnh nhất
Strengths
Điểm yếu nhất
Weakness
Phân tích bên
ngoài
P.E.S.T
Liệt kê các điểm
mạnh nhất vào
đây
Liệt kê các điểm
yếu nhất vào đây
Cơ hội
Opportunities
Liệt kê các cơ hội
gần nhất hay dễ
tác động nhất tới
tổ chức vào đây
Điểm mạnh nắm
lấy cơ hội sẽ cho
ta tầm nhìn.
Thách thức
Threats
Liệt kê các rủi ro
sát sường hay dễ
tác động nhất tới
tổ chức vào đây
Điểm mạnh vượt
qua thách thức sẽ
cho ta giá trị cốt
lõi
iv. Phân tích như thế nào: phân tích nội tại sẽ cho quý vị điểm
mạnh/yếu. Phân tích bên ngoài sẽ cho quý vị cơ hội/rủi ro.
Sau khi liệt kê các điểm đã phân tích vào SWOT (lưu ý đừng
liệt kê quá nhiều hơn 4 yếu tố cho mỗi điểm phân tích, nếu
không quý vị sẽ mất khả năng liên tưởng để nghĩ ra các hành
động vượt rào cần thiết cho tổ chức.) quý vị kết hợp các yếu
tố từ trên xuống dưới, từ trái qua phải. Sau khi liệt kê các tập
hợp của các yếu tố lại với nhau, quý vị viết chúng ra thành
danh mục hành động và kiểm chứng lại 1 lần nữa. Tùy theo
mưu lược có sẵn của quý vị mà quý vị sẽ làm việc gì trước,
việc gì sau sao cho phù hợp với nguồn lực của tổ chức của
quý vị.
b. Xác định quy mô và lộ trình tham gia:
v. Từ việc quý vị lựa chọn chiến lược cạnh tranh, nó sẽ quyết
định quy mô của quý vị
vi. Từ việc xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn, quý vị sẽ biết
mình phải có lộ trình ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn thì
mới triển khai ý tưởng kinh doanh tốt được.
IV. Phân phối sản phẩm dịch vụ:
a. Xác định quy mô kênh: từ việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh quý
vị đã nhận ra độ rộng hay hẹp về thị trường của mình.
i. Chiến lược giá thấp: SPDV của quý vị sẽ có thị trường rộng vì
trên thế giới này người nghèo bao giờ cũng đông nhất. SPDV
giá thấp thì số lượng thành viên của kênh càng nhiều càng
tốt và cấu trúc kênh càng ít cấp càng tốt.
ii. Chiến lược khác biệt và tập trung: SPDV của quý vị sẽ có thị
trường hẹp hay/hoặc nhiều phân khúc. Do tính đặc thù của
SPDV nên nếu quý vị muốn SPDV đi sâu và xa thì số lượng
thành viên của kênh cần nhiều không những về số lượng mà
cả chất lượng và cấu trúc kênh cần có nhiều cấp độ hay thỏa
thuận phân chia thị trường, khu vực tiêu thụ.
b. Các điểm bán hàng, dự trữ SPDV:
iii. Chiến lược giá thấp: phương án tối ưu là quý vị đưa việc dự
trữ SPDV vào trong kênh. Các điểm bán hàng của quý vị chỉ
có tính chất giới thiệu SPDV cho thị trường (dạng phòng
trưng bày).
iv. Chiến lược khác biệt và tập trung: phương án tối ưu là quý vị
cần có điểm dự trữ SPDV phù hợp với thị trường. Các điểm
bán hàng của quý vị chỉ có tính chất giới thiệu