Ứng dụng truyền thông marketing trong chiến lược tái định vị thương hiệu sữa IZZI của công ty Hanoimilk trong năm 2014

ỨNG DỤNG TRUYỀN THÔNG MARKETING TRONG CHIẾN LƯỢC TÁI ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU SỮA IZZI CỦA CÔNG TY HANOIMILK TRONG NĂM 2014 MỤC LỤC TỔNG QUAN: Môi trường vĩ mô: Chính trị: Yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm rất nghiêm ngặt. Tại khoản 5d- điều 1- Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp chế biến sữa việt nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 quy định: Ban hành tiêu chuẩn chất lượng, quy chuẩn kỹ thuật đối với các sản phẩm sữa theo thông lệ quốc tế để làm cơ sở giám sát, kiểm tra. Tăng cường kiểm tra chặt chẽ về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, môi trường đối với các cơ sở sản xuất trong nước. Bắt buộc các doanh nghiệp phải công bố, đăng ký chất lượng sản phẩm. Kiểm tra, thẩm định chất lượng sản phẩm xuất, nhập khẩu theo tiêu chuẩn Việt Nam, phù hợp với luật pháp quốc tế. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia xây dựng các phòng kiểm nghiệm chất lượng sữa để làm đối trọng với các phòng kiểm nghiệm của các nhà máy chế biến sữa, tăng sự lựa chọn cho người chăn nuôi. Hoàn thiện các văn bản pháp luật để quản lý giá sữa, đảm bảo hài hoà lợi ích của nhà sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Hoàn thiện cơ chế giám sát và quản lý chặt chẽ từ phía cơ quan quản lý về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường sữa, đặc biệt là hành vi quảng cáo gây ngộ nhận cho người tiêu dùng. Tăng cường vai trò của Hiệp hội sữa Việt Nam trong quản lý ngành để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của doanh nghiệp và người tiêu dùng. Xã hội: Truyền thông xã hội gia tăng nhanh chóng, có nhiều thông tin lệch lạc bị lan truyền về ngành sữa. Yếu tố kinh tế khác: Gia nhập WTO gây áp lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thuế nhập khẩu sản phẩm sữa giảm tạo điều kiện thuận lợi cho các sản phẩm sữa ngoại nhập tăng. Lạm phát còn ở mức cao, xăng dầu tăng, giá bò giống tăng. Môi trường vi mô: Đối thủ cạnh tranh: Mục tiêu của sữa IZZI muốn hướng đến là sản phẩm sữa tươi tốt cho cả gia đình. Các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm IZZI ngày càng nhiều và vô cùng lớn mạnh với chất lượng cao vượt trội và thị phần tăng nhanh chóng, ta có thể chia ra thành 3 loại sau: Đối thủ trực tiếp (đối thủ hiện tại): Leader: Vinamilk với gần 40% thị phần. Challenger: Dutch Lady với 25% thị phần,TH True Milk với 15% thị phần. Follower: Sữa IZZI: 5% thị phần, sữa Mộc Châu: 10% thị phần, IDP: hơn 5% thị phần,còn lại là các hãng sữa khác. Tuy cùng chung thị trường sữa nhưng IZZI lại đánh đến thị trường ngách với định vị dành cho cả gia đình để giảm thiểu chịu ảnh hưởng quá nhiều của các đối thủ nặng ký trong ngành. Đối thủ tiềm năng (đối thủ mới): Sản phẩm “Nutifood – Tốt cho cả gia đình”:  Sữa dinh dưỡng giúp bồi bổ sức khỏe thể chất và tinh thần của cả gia đình, với Protein kế hợp 28 vitamin và khoáng chất, đảm bảo cung cấp đầy đủ 21/21 vi chất dinh dưỡng thiết yếu mỗi ngày theo đúng khuyến nghị của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam. Tuy đã nhảy vào thị trường sữa cho gia đình (cả sữa nước và sữa bột) nhưng không thể tạo ra ấn tượng và sự khác biệt nên dần đánh mất vị thế. Có thể sử dụng hình ảnh của đối thủ đã phai mờ để đánh bóng, phát triển sản phẩm mới của IZZI. Đối thủ tiềm ẩn (đối thủ sp thay thế): Ngày càng có nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe cho cả gia đình xuất hiện và ngày phát triển nhanh chóng. Các sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng… của các công ty như IMC, DOMESCO, BIBICA… nhưng tiềm năng chưa mạnh, chưa đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm sữa trên thị trường. Nhóm ủng hộ: Các tổ chức y tế, sức khỏe cấp Thế Giới, cấp Quốc Gia và cộng đồng. Các tổ chức bảo vệ bà mẹ và trẻ em, các bác sĩ, nhân viên y tế…những hội nhóm đoàn thể này cung cấp thông tin về dinh dưỡng, tác dụng của sữa và khuyến cáo mọi người nên dùng. Báo chí, cơ quan ngôn luận có những bài viết, bài nói về sự có lợi của các chất có trong sữa đối với sức khỏe con người. Người trong hệ thống kinh doanh của tổ chức: Người phân phối: những người đem sản phẩm sữa đến tay người tiêu dùng và hưởng lợi trực tiếp từ việc này. Nhà cung cấp: những hộ kinh doanh nuôi bò sữa, những nhà cung cấp các nguyên liệu chế biến sữa… Khách hàng tiêu dùng và những khách hàng quan tâm đến sản phẩm sữa: những người trực tiếp mua hoặc sử dụng sữa. HANOIMILK Tầm nhìn Sứ mệnh Tình hình hoạt động: Năm 2010 là một năm không thành công đối với Hanoimilk dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh. Năm 2011 là một năm được xem là một năm hết sức khó khăn và đặt ra nhiều thách thức đối với HĐQT và Ban Giám đốc của Hanoimilk. Điều đó lại càng khó khăn hơn, trong bối cảnh nền kinh tế vĩ mô bị tác động bởi chính sách điều hành tiền tệ, tín dụng, lạm phát,... của Chính phủ đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung cũng như của Hanoimilk nói riêng càng gặp nhiều khó khăn. Năm 2011, trong bối cảnh khó khăn đó, buộc Ban Lãnh đạo Hanoimilk phải có những sự điều chỉnh và ứng phó kịp thời. Thực tế cho thấy, với những nỗ lực không ngừng của toàn thể CBNV dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc, kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 đã vượt chỉ tiêu so với chỉ tiêu đã được Hội đồng Quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua từ đầu năm. Đó là kết quả bước đầu, minh chứng cho thấy chính sách, chiến lược đúng đắn của Hội đồng Quản trị Hanoimilk đã đề ra từ năm 2009 với Chất lượng vượt trội, Giá hợp lý. Và kể từ đây toàn thể CBNV và tập thể lãnh đạo của Hanoimilk kiên định đi theo con đường này. Cơ cấu tổ chức của Hanoimilk có một số thay đổi ở các phòng ban: Khối Marketing và Bán hàng: Marketing: Chương trình Marketing cho sản phẩm IZZI Dinomilk trong năm 2011 đã giúp tăng lượng bán từ quanh mức 20.000 thùng/tháng lên mức 90.000 thùng/tháng. Bên cạnh đó, ngân sách thực chi cho Marketing năm 2011 là 18 tỷ đồng, chiếm 7% doanh số, giảm mạnh so với mức 9,2% của năm 2010. Những điều này cho thấy tính hiệu quả của các chương trình Marketing đã được cải thiện đáng kể so với năm 2010. Bán hàng: Trong năm 2011, toàn bộ hệ thống bán hàng đã được điều chỉnh lại nhằm tăng tính hiệu quả. Số lượng nhân viên bán hàng giảm 26% (116 người) nhưng doanh số bình quân trên 1 nhân viên bán hàng tăng 17%. Mạng lưới bán hàng phủ hơn 100 Nhà phân phối với trên 30.000 cửa hiệu hoạt động trên toàn quốc. Khối Sản xuất - Cung ứng: Mặc dù giá bình quân các nguyên liệu chính (đường, sữa bột, sữa tươi, bơ) trong năm 2011 vẫn cao hơn năm 2010 nhưng với chủ trương tiết giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động,...nên tỷ lệ giá vốn bán hàng / doanh số đã giảm. Nếu năm 2010 tỷ lệ này là 75% thì năm 2011 chỉ là 73,4%. Chỉ tiêu này đã tiến gần đến mức hòa vốn. Các chỉ tiêu đo lường hao phí sản xuất chính đều giảm so với năm 2010, cụ thể, hao phí bán thành phẩm sữa tiệt trùng giảm xuống mức 0,85% so với mức 1,15% của năm 2010. Hao phí sữa chua giảm 0,15% xuống mức 4,85%. Hao phí giấy trung bình năm 2011 là 2,55%, giảm 0,17% so với cùng kỳ năm trước. Khối Văn phòng: Phòng Kế toán đã cập nhật được kịp thời kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng tháng nhằm cảnh báo tính hiệu quả của hệ thống sản xuất kinh doanh, giúp cho Ban giám đốc điều hành, kiểm soát chi phí của bộ phận. Phòng nhân sự đã duy trì được sự ổn định về đội ngũ công nhân viên của các phòng ban. Tài chính của Hanoimilk: BẢNG BÁO CÁO TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH QUA CÁC NĂM Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 1. Khả năng sinh lời Chỉ tiêu khả năng sinh lời % Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần: % 4.7% -7.0% 0.6% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/NV chủ sở hữu: % 16.5% -33.3% 2.4% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản: % 6.1% -10.1% 0.7% Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Doanh thu thuần/tổng tài sản lần  1.31  1.43  1.26 2. Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán ngắn hạn:TSLĐ/Nợ ngắn hạn lần 1.79 1.35 1.48 Khả năng thanh toán nhanh: TSLĐ - Hàng tồn kho/Nợ ngắn hạn % 0.17 0.83 0.68 0.84 Chỉ tiêu về cân bằng tài chính Tổng nợ/Tổng tài sản % 0.27 0.40 0.38 Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu % 37.11% 67.14% 62.29% BẢNG CƠ CẤU TÀI SẢN TẠI NGÀY 31/12/2011 CỦA CÔNG TY SỮA HÀ NỘI MILK TÀI SẢN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA HÀ NỘI SỐ TIỀN (VNĐ) TỈ LỆ % A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 121,573,970,362.00 56.81% I. Tiền và các khoản tương đương tiền 3,934,860,041.00 1.84% 1. Tiền 1,085,463,042.00 0.51% 2. Các khoản tương đương tiền 2,849,396,999.00 1.33% II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 31,335,000.00 0.01% 1. Đầu tư ngắn hạn 132,600,000.00 0.06% 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn -101,265,000.00 -0.05% III. Các khoản phải thu 59,182,976,249.00 27.66% 1. Phải thu khách hàng 27,612,043,624.00 12.90% 2. Trả trước cho người bán 23,971,576,894.00 11.20% 3. Các khoản phải thu khác 9,597,764,955.00 4.48% 4. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi -1,998,409,224.00 -0.93% IV. Hàng tồn kho 52,534,132,390.00 24.55% 1.Hàng tồn kho 54,155,224,074.00 25.31% 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho -1,621,091,684.00 -0.76% V. Tài sản ngắn hạn khác 5,890,666,682.00 2.75% 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 3,796,682,672.00 1.77% 2. Thuế GTGT được khấu trừ 97,612,237.00 0.05% 3. Tài sản ngắn hạn khác 1,996,371,773.00 0.93% B. TÀI SẢN DÀI HẠN 92,424,444,052.00 43.19% I. Tài sản cố định 86,853,755,528.00 40.59% 1. Tài sản cố định hữu hình 62,814,905,324.00 29.35% - Nguyên giá 151,843,086,476.00 70.96% - Giá trị hao mòn lũy kế -89,028,181,152.00 -41.60% 2. Tài sản cố định vô hình 25,261,654.00 0.01% - Nguyên giá 336,289,821.00 0.16% - Giá trị hao mòn lũy kế -311,028,167.00 -0.15% 3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 24,013,588,550.00 11.22% III. Bất động sản đầu tư - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 0.00 0.00% 1. Đầu tư vào công ty con 2. Đầu tư vào công ty liên kết liên doanh 3. Đầu tư dài hạn khác 750,000,000.00 0.35% 4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn -750,000,000.00 -0.35% V. Tài sản dài hạn khác 5,570,688,524.00 2.60% 1. Chi phí trả trước dài hạn 5,570,688,524.00 2.60% 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 3. Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN 213,998,414,414.00 100.00% Trong tài sản ngắn hạn của Hanoimilk khoản mục hàng tồn kho đều chiếm tỷ trọng khá lớn, điều này là hợp lí vì đây là doanh nghiệp sản xuất và cần dự trữ lượng hàng tồn kho phục vụ bán hàng. Khoản mục đáng chú ý là các khoản phải thu, tỷ trọng các khoản phải thu ở Hanoimilk lớn nhất trong tài sản ngắn hạn, nguyên nhân chủ yếu là do Hanoimilk vẫn chưa xây dựng được mạng lưới phân phối bán lẻ như các đối thủ cạnh tranh, hình thức tiêu thụ chủ yếu là bán buôn. Ngoài ra còn phải xem xét khoản mục tiền và các khoản tương đương tiền, Hanoimilk thì khoản mục này chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng tài sản đây có thể là dấu hiệu thể hiện tính thanh khoản kém của công ty, khó có thể linh động trong việc thanh toán nhưng thể hiện công ty đang tận dụng tối đa khả năng sinh lời của tiền, không để ứ đọng, lãng phí vốn; tuy nhiên cũng chứa đựng rủi ro lớn cho công ty. Trong tài sản dài hạn Hanoimilk thì tài sản cố định chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Tỷ trọng Hanoimilk trong khoản mục này lên tới 40%, tuy nhiên xét về quy mô tuyệt đối thì giá trị TSCĐ của Hanoimilk thấp, điều này hoàn toàn hợp lý vì quy mô tài sản, nguồn vốn của Hanoimilk nhỏ, do Hanoimilk là một công ty hoạt động độc lập, doanh nghiệp sản xuất thông thường. Trong khoản mục đầu tư tài chính dài hạn của Hanoimilk do các khoản mục đầu tư bị giảm giá mạnh, khoản dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn bằng đúng giá trị của khoản đầu tư dài hạn khiến giá trị khoản mục này bằng 0, nên hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty luôn biến động. Mặc dù đã nhiều lần "xốc lại tinh thần" lên kế hoạch kinh doanh tỷ mỉ nhưng Hanoimilk vẫn không thoát khỏi cảnh thua lỗ. Doanh thu thuần là điều Hanoimilk cần nhất trong giai đoạn kiếm lại thị trường nhưng giảm 21% trong quý 1/213, còn 41 tỷ đồng. Nỗ lực giảm giá vốn, chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp nhưng với lãi gộp thấp, Hanoimilk không đủ trang trải chi phí. Quý 1 năm 2013, Hanoimilk tiếp tục lỗ 1,83 tỷ đồng trong khi cùng kỳ năm ngoái lỗ chưa đầy 1 tỷ đồng. Q1/2013 Q1/2012 Tăng/giảm Doanh thu thuần 40.74 51.78 -21% giá vốn 32.98 42.06 -22% giá vốn/Dthu thuần 80.95% 81.23% Lãi gộp 7.77 9.72 -20% CP Tài chính 1.5 1.93 -22% chi phí bán hàng 6.1 6.68 -9% Chi phí QLDN 2 2.38 -16% LNST -1.83 -0.99 Nguồn nhân lực: Hanoimilk luôn coi đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý. Nguồn nhân lực và một hình thức đầu tư chiến lược. Với tham vọng to lớn trở thành Công ty Sữa số hàng đầu Việt Nam về chất lượng, chuyên nghiệp, hiện đại, và đổi mới, Hanoimilk luôn tạo cho bạn những thách thức mới cần chinh phục, khuyến khích và ủng hộ bạn đưa ra những sáng kiến hay, biến ý tưởng thành hành động. Những ý tưởng hay, những sáng tạo độc đáo góp phần xây dựng và phát triển công ty, nhất là những ý tưởng hay về Marketing, như quảng cáo… sẽ góp phần quảng bá rộng rãi hình ảnh thương hiệu chất lượng của Hanoimilk. Chính sách lương - thưởng của Hanoimilk được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của Hanoimilk. Với sự ổn định từ phía nguồn nhân lực, các chiến lược ngắn hạn và dài hạn trong công ty và trong các phòng ban sẽ có sự ổn định và phát huy tốt nhất, góp phần phát triển thương hiệu công ty trong mắt người tiêu dùng. Nguồn nguyên liệu do công ty sản xuất: Nguồn sữa tươi được chọn lọc và kiểm tra chặt chẽ từ nhiều trang trại tại Hà Nội, Hà Nam, Bắc Ninh, Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc... Hanoimilk thu mua sữa tươi của nông dân với giá cao nhất để được quyền chọn lọc và kiểm tra chặt chẽ nguồn sữa tươi đảm bảo chất lượng trước khi đưa vào sản xuất. Nguồn sữa bột và các loại phụ gia, hương vị nhập khẩu từ New Zealand, Đan Mạch bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Bằng việc siết Hệ thống ISO và HACCP để kiểm soát chất lượng từ khâu nhập nguyên liệu, đến suốt quá trình sản xuất và dịch vụ bán hàng; Hanoimilk cam kết rằng chất lượng sản phẩm của Hanoimilk luôn chất lượng tốt nhất. Nhà máy và dây chuyền công nghệ: Nhà máy Sữa Hanoimilk tại Quang Minh, Mê Linh, Hà Nội có dây chuyền thiết bị đồng bộ của Tập đoàn Tetra Pak (Thụy Điển), công suất lên tới 16.500 lít/giờ. Công nghệ tiệt trùng UHT được xem là phát minh quan trọng nhất trong ngành chế biến thực phẩm của thế kỷ 20, giúp hàng tỳ người tiêu dùng trên khắp thế giới có cơ hội tiếp cận với sản phẩm sữa an toàn và chất lượng cao. Quy trình tiệt trùng: Nguyên liệu được xử lý ở nhiệt độ 136-140 độ C trong thời gian rất ngắn, rồi làm nguội nhanh ở 25 độ C, giúp tiêu diệt hầu hết vi khuẩn có hại và giữ lại tối đa dưỡng chất. Hệ thống phân phối: Trong năm 2011, toàn bộ hệ thống bán hàng đã được điều chỉnh lại nhằm tăng tính hiệu quả. Số lượng nhân viên bán hàng giảm 26% (116 người) nhưng doanh số bình quân trên 1 nhân viên bán hàng tăng 17%. Mạng lưới bán hàng phủ hơn 70 Nhà phân phối với trên 45.000 cửa hiệu hoạt động trên toàn quốc. Không ngừng phát triển và mở rộng các kênh bán hàng ngoài kênh truyền thống như kênh công nghiệp, trường học, kênh bán hàng siêu thị. Văn hóa công ty: Văn hóa mới ở Hanoimilk với các giá trị cốt lỗi là trung thực và minh bạch đã và đang được thực hiện tốt. VẤN ĐỀ TÁI ĐINH VỊ: Nguyên nhân: Thị phần không tăng thậm chí có phần suy giảm.(5%) Sản phẩm đã vào giai đoạn bão hòa và sắp bước sang giai đoạn suy thoái. Hình ảnh thương hiệu Izzi đã trở nên nhàm chán và mờ nhạt. Thị trường mục tiêu hiện tại bị cạnh tranh dữ dội bởi các đối thủ sừng sỏ và theo đuôi. Mục tiêu của doanh nghiệp là mở rộng thị trường và đạt được lợi nhuận cao hơn chính vì vậy phải tìm ra thị trường mục tiêu mới. Izzi phải có những hành động đi trước so với những đối thủ trực tiếp của mình như Ba Vì, Mộc Châu, Đà Lạt và tránh cạnh tranh trực tiếp với những ông lớn. Giải pháp: Từ những nguyên nhân như trên, Izzi sẽ phải tái định vị thương hiệu của mình trên thị trường sữa nước. Định vị mà công ty hướng tới là gia đình sẽ được mô tả chi tiết ở phần tiếp theo. CHIẾN LƯỢC MARKETING: Hanoimilk sử dụng chiến lược marketing tập trung cho nhãn hàng IZZI. Phân khúc thị trường: Nội dung Chỉ số/Số liệu Tình trạng Độc thân, gia đình nhưng chưa có con, gia đình có con. Thu nhập 20.000.000 đồng. Địa lý Thành phố trực thuộc TW, Thành phố trực thuộc tỉnh, Tỉnh. Kích cỡ gia đình Gia đình 2 người, gia đình 3 đến 4 người, gia đình > 4 người. Chi tiêu 100% thu nhập, 100% thu nhập trong đó 15% dành cho các sản phẩm bổ dưỡng cho sức khỏe, 80% thu nhập trong đó dành 40% dành cho các sản phẩm bổ dưỡng cho sức khỏe,… Mức độ quan tâm đến sức khỏe Không quan tâm, ít quan tâm, quan tâm, rất quan tâm. Mức độ trung thành với sản phẩm Cao, thấp, bình thường. Mức độ mua hàng và sử dụng dịch vụ bên ngoài Thỉnh thoảng, thường xuyên, trung bình. Thị trường mục tiêu: Là gia đình có con, thu nhập >10triệu đồng, ở các thành phố trực thuộc TW, quan tâm đến sức khỏe của các thành viên trong gia đình. Chân dung khách hàng mục tiêu: Là gia đình có cuộc sống hiện đại, quan tâm nhiều tới sức khỏe, mua hàng thường xuyên và ở các thành phố lớn. Định vị: Nguồn dinh dưỡng cho gia đình Việt. Mục tiêu Marketing: Tăng doanh thu 30% so với năm 2013. Thị phần dự kiến đạt 8% trong năm 2014. Tăng mức độ người tiêu dùng nhận biết Izzi lên 25% trong kỳ kế hoạch. Tăng số cửa hàng phân phối lên 10%.. CHIẾN LƯỢC IMC: Mục tiêu IMC: Giai đoạn 1: Từ tháng 3 tới tháng 5 tăng cường nhận thức, được đo bằng khả năng nhớ không cần trợ giúp, về định vị mới của sữa Izzi đạt đến mức 15% đối tượng là các gia đình có thu nhập từ trung bình trở lên tại tp.Hồ Chí Minh và Hà Nội. Giai đoạn 2: Từ tháng 6 tới tháng 9 tăng cường nhận thức, được đo bằng khả năng nhớ không cần trợ giúp, về định vị mới của sữa Izzi đạt đến mức 20% đối tượng là các gia đình có thu nhập từ trung bình trở lên tại thành phố lớn. Giai đoạn 3: Từ tháng 10 tới tháng 12, tăng cường nhận thức, được đo bằng khả năng nhớ không cần trợ giúp, về định vị mới của sữa Izzi đạt đến mức 25% đối tượng là các gia đình có thu nhập từ trung bình trở lên tại thành phố lớn và đạt được 10% là thương hiệu yêu thích. Ngân sách IMC: Ngân sách dự kiến: Công cụ sử dụng: Quảng cáo: Mục tiêu: Xây dựng hình ảnh thương hiệu. Cung cấp thông tin. Khán thính giả mục tiêu: Gia đình tại các thành phố lớn NCU, FBL Chủ đề thông điệp: Sữa cung cấp chất dinh dưỡng cho cả gia đình. Điểm đòn bẩy: Chất dinh dưỡng → sức khỏe. Cả nhà uống sữa → gắn kết gia đình → niềm vui và sự hạnh phúc. Loại khơi gợi: Cảm xúc: Cảm xúc thắng thua trong cuộc so tài giữa hai gia đình. Lý tính: Các thành phần dinh dưỡng có trong sữa. Chiến lược thông điệp: sử dụng chiến lược nhận thức. Chiến thuật nói quá. Chiến lược so sánh. Cách thức thể hiện: Lát cắt cuộc sống. Thông tin. Lựa chọn phương tiện quảng cáo: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung đã nghiên cứu ra các loại phương tiện truyền thông khách hàng mục tiêu theo dõi: Tivi. Báo giấy và tạp chí. Quảng cáo trên Internet. Quảng cáo ngoài trời. TVC Đài truyền hình Chi phí Total readership CPM total Rating (reach) Cost per Rating point VTV3 1.632.000.000 6.900.000 237 2.500.000(36,23%) 652,8 HTV7 1.480.000.000 2.900.000 510 1.100.000(37,93%) 1345,45 VTV Đà Nẵng 651.200.000 1.300.000 501 450.000(34,62%) 1447,11 VTV Cần Thơ 799.880.000 1.400.000 571 550.000(39,29%) 1454.33 Báo chí Báo Chi phí Total readership CPM total Rating (reach) Cost per Rating point Báo phụ nữ chủ nhật 89.500.000 110.000 814 40.000(36,36%) 2237,5 Báo tiếp thị gia đình số ra hàng tuần 411.000.000 250.000 1644 90.000(36%) 4566.67 PR: Mục tiêu PR: Giai đoạn 1( từ 1/3-30/5/2014): Mục tiêu chấp nhận (Acceptance Ojectives): + Public: Mục tiêu cho: Khách hàng các nhóm: BL, FBS, NCU +Category: Tạo ảnh hưởng tới thái độ của khách hàng về sản phẩm +Direction: Cụ thể: Gia tăng thái độ chấp nhận với hình ảnh mới của sản phẩm sữa IZZI (nhóm BL), gia tăng độ quan tâm của khách hàng nhóm FBS và NCU