Vai trò và chức năng của lực lượng bán hàng

1 Chương 4. Tæ chøc lùc l­îng b¸n hµng 1. Vai trò và chức năngcủa lực lượng bán hàng 1.1. Khái niệm, vai trò của lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng (Salesforce) chiếm tỷ trọng lớn nhất trong lực lượng lao động của các DN bán lẻ. Kết quả và hiệu quả hoạt độngcủa lực lượng bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinhdoanh của DN. Theo những quan niệm phổ biến nhất, lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của DN liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hoá và dịch vụ , phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp. Cơ cấu của lực lượng bán hàng bao gồm: * Các nhà quản trị bán hàng: Đây là những nhà quản trị trong lĩnh vực bán hàng ở các cấp độ (bậc) quản trị khác nhau trong DN, có những thẩm quyền nhất định theo phân cấp trong quản trị quá trình bán hàng. Các nhà quản trị này có thể thuộc nhân sự biên chế của DN, hoặc nhân sự bên ngoài được được uỷ quyền băng văn bản hợp pháp. Các chức danh quản trị bán hàng gồm: giám đốc bán hàng (Sales Manager), đại diện bán hàng (Sales Representatives), giám đốc khách hàng (Accuont Executive), cố vấn tiêu thụ (Sales Cosultants), điều hành bán hàng (Sales Egineers). * Các nhân viên bán hàng: Đây là bộ phận nhân sự trực tiếp thực hiện các nội dung liên quan, thuộc nhiều bộ phận, nhiều công đoạn khác nhau của quá trình bán hàng. Những loại nhân viên chủ yếu là: nhân viên bán (Salespersons), nhân viên giao hàng (Deliveres) nhân viên thu tiền (Cashers), nhân viên kĩ thuật (Technologists), nhân viên dịch vụ (Servicemans)… Ngoài lực lượng nhân sự bên trong của DN, lực lượng bán còn có thể bao gồm các tổ chức/ cá nhân bên ngoài DN, được DN ký kết các dạng hợp đồng khác nhau trong quá trình tiêu thụ và cung ứng sản phẩm cho khách hàng. Lực lượng này thường bao gồm: đại lý (Agents), đại diện thị trường (Field Representatives); đại diện cung cấp dịch vụ (Service Representatives), đại diện marketing (Marketing Representatives).. Lực lượng bán hàng của DN bán lẻ có một số vai trò sau: - Là bộ phận tiếp cận thường xuyên nhất với thị trường/ khách hàng, đại diện cho DN để thoả mãn nhu cầu khách hàng, góp phần tạo dựng hình ảnh của DN trên thị trường. - Là bộ phận trực tiếp kinh doanh, trực tiếp thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế- tài chính của DN. - Là nguồn cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị DN 2 1.2. Chức năng của lực lượng bán hàng Thực hiện những hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp tới thị trường và khách hàng, lực lượng bán hàng của DN có các chức năng sau: * R& D: tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh; phát triển thị trường và khách hàng của DN. * TruyÒn th«ng tin mét c¸ch h÷u hiÖu cho kh¸ch hµng thông qua hoạt động giao tiếp, chào – bán hàng. * Giao tiÕp trong b¸n hµng: ®©y lµ néi dung rÊt quan träng, cã ¶nh h­ëng ®Õn viÖc t¹o Ên t­îng, t¹o dùng h×nh ¶nh trong t©m trÝ kh¸ch hµng. * Cung cÊp dÞch vô cho kh¸ch hµng theo chÝnh s¸ch dÞch vô cña DN. * Thu thËp th«ng tin vµ ph¶n håi vÒ c«ng ty: ®©y lµ mét bé phËn quan träng trong ph©n hÖ “t×nh b¸o marketing”, thuéc hÖ thèng th«ng tin marketing. Lùc l­îng nµy cung cÊp nh÷ng th«ng tin cã tÝnh cËp nhËt liªn quan ®Õn diÔn biÕn thÞ tr­êng, t×nh h×nh c¹nh tranh, nh÷ng thay ®æi cã tÝnh ng¾n h¹n cña nhu cÇu kh¸ch hµng; qua ®ã gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ cã ®­îc nh÷ng quyÕt ®Þnh kÞp thêi vµ nhanh chãng ®Ó ph¶n øng víi t×nh thÕ KD ®ang diÔn ra. * §iÒu phèi ho¹t ®éng tiªu thô trong nh÷ng t×nh thÕ ®ét biÕn cña thÞ tr­êng. Chøc n¨ng nµy chñ yÕu liªn quan ®Õn vai trß cña c¸c nhµ qu¶n trÞ b¸n hµng. Khi thÞ tr­êng, nhu cÇu kh¸ch hµng cã nh÷ng thay ®æi mang tÝnh ®ét biÕn, trong ph¹m vi quyÒn h¹n cña m×nh, c¸c nhµ qu¶n trÞ b¸n hµng cã thÓ ®iÒu phèi vÒ hµng ho¸, ph©n c«ng l¹i nhiÖm vô cho nh©n viªn b¸n hµng, t¨ng/ gi¶m møc dù tr÷ t¹i chç, thay ®æi thø tù thùc hiÖn ®¬n hµng cña kh¸ch hµngcho phï hîp víi nh÷ng diÔn biÕn ®ã. 2. Qu¶n trÞ lùc l­îng b¸n hµng Qu¶n trÞ lùc l­îng b¸n hµng (Salesforce Management) lµ qu¸ tr×nh ph©n tÝch, lËp kÕ ho¹ch, hùc hiÖn vµ kiÓm tra nh÷ng ho¹t ®éng cña c¸c nh©n sù trong lùc l­îng b¸n. Nh÷ng quyÕt ®Þnh chñ yÕu liªn quan ®Õn qu¶n trÞ lùc l­îng b¸n hµng ®­îc m« t¶ ë s¬ ®å sau: X¸c ®Þnh nhiÖm vô cña lùc l­îng b¸n X¸c ®Þnh c¬ cÊu, qui m« cña lùc l­îng b¸n TuyÓn chän, huÊn luyÖn lùc l­îng b¸n Tæ chøc,qu¶n lÝ qu¸ tr×nh b¸n hµng §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña lùc l­îng b¸n N©ng cao hiÖu qu¶ cña lùc l­îng b¸n C¸c b­íc cña qu¶n trÞ lùc l­îng b¸n hµng 3 2.1. Xác định nhiệm vụ của lực lượng bán hàng Nhân viên bán hàng (NVBH) thường hoạt động như một người quản lý thương vụ, sắp xếp việc tiếp xúc giữa bên mua với DN bán hàng. Khi các DN gia tăng hơn quan điểm định hướng thị trường, các NVBH càng phải tiếp cận nhiều hơn với thj trường và khách hàng. Với cách tiếp cận truyền thống, NVBH thường quan tâm tới qui mô và tốc độ tiêu thụ (Liên quan đến thu nhập của họ), còn DN quan tâm tới lợi nhuận thu được. Với cách tiếp cận hiện đại, NVBH phải tìm cách tiếp cận và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, vừa quan tâm tới doanh thu/lợi nhuận của DN (người trực tiếp trả thu nhập cho họ). Những NVBH có quan điểm định hướng thị trường/khách hàng sẽ có tư duy và phương pháp làm việc tốt hơn để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Những nhiệm vụ chủ yếu của lực lượng bán hàng là: - Tìm kiếm, thiết lập, duy trì, phát triển quan hệ với khách hàng, chú trọng với khách hàng mới. - Nghiên cứu, thu thập, cung cấp thông tin có liên quan cho cả DN và khách hàng. - Thực hiện các tác nghiệp của quá trình bán hàng, kết thúc bằng việc giao hàng đúng yêu cầu (loại, số lượng, chủng loại, thời gian địa điểm) cho khách hàng. - Tìm kiếm, phát hiện cách thức gia tăng sự thoả mãn và hài lòng của khách hàng. - Tham gia thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng theo phân công. - Thực hiện việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo cam kết của nhà cung ứng, hoặc của chính DN. - Thực hiện các tác nghiệp liên quan đến hàng hoá theo yêu cầu kinh doanh. - Thực hiện nghiệp vụ thanh toán, thu hồi công nợ. - Quản lý hồ sơ và chăm sóc khách hàng. 2.2. Xác định cơ cấu, qui mô của lực lượng bán hàng 2.2.1. Xác định cơ cấu lực lượng bán Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hơp lý; căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, trình độ của nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả, tối đa hoá các mục tiêu kinhdoanh và nhiệm vụ đã xác định. Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo các dạng phổ biến sau: - Tổ chức theo phạm vi lãnh thổ: cơ cấu này phù hợp với hình thức bán hàng lưu động, (bán tận nhà), ở các khu vực thị trường dân cư phân tán, hoặc tại các cửa hàng có qui mô lớn (siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp). Cách đơn giản nhất, mỗi nhân viên (hoặc nhóm nhân viên) được phân công một khu vực thị trường xác định, đảm trách toàn bộ các nội dung hoạt động bán hàng và các nhiệm vụ khác có thể. 4 Cơ cấu tổ chức này có thể được hỗ trợ bởi các nhà quản lý bán cấp khu vực, cấp vùng, liên vùng. Mỗi chức vụ quản lý cao hơn sẽ chịu trách nhiệm nhiều hơn về quản lý hành chính, giao dịch và điều phối hoạt động, hoạch định và tổ chức triển khai hoạt động marketing, ngoài ra có thể trực tiếp hoặc hỗ trợ việc bán hàng của nhân viên. Kiểu cơ cấu tổ chức này có một số ưu điểm: thứ nhất, phân định rõ được trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hoạt động; thứ hai, thúc đẩy nhân viên bán hàng trong việc thiết lập,duy trì và phát triển khách hàng để có thể duy trì và tăng trưởng được doanh số; thứ ba, có điều kiện giảm được chi phí di chuyển nếu khu vực được phân công không quá rộng. - Tổ chức theo cơ cấu sản phẩm: Theo hình thức tổ chức này, mỗi nhân viên được phân công quản lý-bán một nhóm, loại hàng hoá nhất định. Kiểu tổ chức này thích hợp trong điều kiện DN mở rộng danh mục mặt hàng kinh doanh, mặt hàng có đặc tính kỹ thuật phức tạp, các mặt hàng ít có mối liên hệ với nhau, DN hình thành cửa hàng hay gian hàng chuyên doanh. Việc phân công nhân viên bán hàng chuyên môn hoá theo sản phẩm đòi hỏi NVBH phải có trình độ chuyên môn cao, am hiểu tốt về sản phẩm, có kỹ năng trình diễn sản phẩm và thực hiện các dịch vụ bổ sung chuyên biệt cho khách hàng (nếu có). Kiểu cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là tạo được năng suất lao động cao, nâng cao tính chuyên nghiệp của NVBH. Tuy nhiên, điểm hạn chế của cơ cấu này là khả năng thay thế, hỗ trợ giữa các nhân viên bị hạn chế. - Tổ chức theo cơ cấu hỗn hợp: chủ yếu các cơ sở bán lẻ tổ chức nhân viên bán hàng theo cơ cấu hôn hợp giữa hai loại trên. Thể hiện rõ nét kiểu cơ cấu này là tại các cơ sở bán lẻ hình thành các nơi công tác bán hàng được phân công chuyên doanh hoá về mặt hàng, do một hay nhiều nhân viên phụ trách. Ngoài việc xác định kiểu tổ chức, cơ cấu lực lượng bán hàng còn cần xác định cơ cấu giữa các nhóm nhân viên sau: + Nhóm nhân viên chào hàng, tìm kiếm đơn hàng. + Nhóm nhân viên tiếp nhận và xử lý đơn hàng + Nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng (giao hàng, thu ngân, kỹ thuật, bảo dưỡng..) + Nhóm nhân viên hỗ trợ quản lý (giám sát, tập hợp thông tin/viết báo cáo..) 2.2.2. Xác định qui mô lực lượng bán Để xác định số lượng từng loại nhân viên trong lực lượng bán, phương pháp chủ yếu được sử dụng là dựa trên định mức lao động phải hoàn thành ở từng vị trí công tác. - Đối với các NVBH tại các cơ sở bán lẻ cố định, trên cơ sở định mức doanh số cần đạt được của mỗi nơi công tác bán hàng, cách thức tổ chức lao động (thời gian mở cửa trong ngày, số giờ làm việc mỗi ca, hệ số đổi ca, số lao động tại mỗi nơi công tác bán hàng) để xác định số lượng NVBH. 5 Với các siêu thị, hoặc cơ sở bán lẻ áp dụng việc thu tính tính tiền hiện đại, số lượng nhân viên thu ngân chủ yếu phụ thuộc vào diện tích công nghệ của phòng bán (liên quan đến diện tích trung bình của mỗi cửa thu tính tiền), mật độ dòng khách trung bình, qui mô lô hàng trung bình một lần mua của khách hàng, thời gian trung bình để thanh toán với một khách hàng. - Với lực lượng bán lưu động: chủ yếu áp dụng phương pháp khối lượng công việc/ số lượng khách hàng (workload approach) để xác định. Nôi dung của phương pháp này được tiến hành theo các bước: + Phân nhóm khách hàng theo một số tiêu thức: mức độ quan hệ, qui mô mua hàng. + Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận trong kỳ + Xác định tần suất chào hàng/ viếng thăm khách hàng mong muốn trong kỳ VÍ dụ: tần xuất chào hàng là 01 lầ/tuần, tổng số lần chào hàng mong muốn/1 khách hàng là: 01lần/tuần x 04 tuần/tháng x 12 tháng = 48 lần Tổng số lần chào hàng mong muốn = 48 x tổng số kh/hàng sẽ tiếp cận trong kỳ + Xác định định mức công việc của mỗi NVBH (số lần chào hàng trung bình) Được dựa trên việc khảo sát lượng thời gian trung bình thực hiện một lần chào hàng, số lượng và tình hình phân bố khách hàng tại khu vực, trình độ và kinh nghiệm của NVBH, số ngày làm việc bình quân trong kỳ. X¸c ®Þnh dùa trªn khèi l­îng c«ng viÖc: V nfS . X¸c ®Þnh dùa theo thêi gian lµm viÖc: ich lnfS .. Trong ®ã : S - Sè nh©n viªn b¸n hµng cÇn thiÕt. f - Sè lÇn giao dÞch trùc tiÕp víi c¸c nhãm kh¸ch hµng. n - Sè nhãm kh¸ch hµng träng ®iÓm ®­îc nhãm l¹i dùa trªn khèi l­îng tiªu thô hµng n¨m. l - §é dµi thêi gian trung b×nh kú väng cho mét lÇn chµo hµng. V - Sè lÇn chµo hµng trung b×nh cã thÓ thùc hiÖn trong 1 n¨m/ nh©n viªn. Ich - QuÜ thêi gian lµm viÖc ®Þnh chuÈn / nh©n viªn trong 1 n¨m. + Xác định số NVBH cần thiết Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận trong kỳ Tổng số khách hàng hiện có Tổng số khách hàng mới dự tính sẽ có trong kỳ + = 6 Số NVBH cần thiết = Tổng số lần chào hàng trong kỳ : Số lần chào hàng TB/ NVBH Ngoài các phương pháp trên, nhiều doanh nghiệp xác định qui mô lực lượng bán hàng chủ yếu dựa trên cơ sở quĩ lương, diện tích công nghệ, những yêu cầu bổ sung có tính chất tạm thời theo vụ việc. 2.3. Tuyển chọn, huấn luyện nhân viên bán hàng Trong hoạt động bán lẻ, việc tuyển chọn và huấn luyện đội ngũ nhân viên bấnhngf có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của quá trình bán hàng. Nội dung của giai đoạn này bao gồm: 2.3.1. Xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn Một cách tổng quát, những tiêu chuẩn cần có ở một NVBH là: - Trình độ chuyên môn: trình độ (bậc) đào tạo, những hiểu biết về pháp luật, tâm lý, kiến thức về thị trường, kiến thức về kinh doanh và kiến thức về sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh. - Kỹ năng: có khả năng giao tiếp tốt, có kỹ năng thuyết trình (trình bày vấn đề), kỹ năng thực hiện các thao tác kỹ thuật và sử dụng trang thiết bị (nếu có) trong quá trình bán hàng, kỹ năng lắng nghe và thuyết phục, kỹ năng phán đoán và xứ lý tình huống; khả năng tích ứng nhanh với những điều kiện làm việc khác nhau. - Phẩm chất: có thái độ hoà nhã lịch sự trong giao tiếp; trung thực; tôn trọng nghề nghiệp-khách hàng- hàng hoá; kiên trì; tính sáng tạo, tính kế hoạch; nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc. - Có sức khoẻ và ngoại hình phù hợp. Một nghiên cứu chỉ ra một số nguyên nhân làm cho công việc bán hàng của NVBH không thành công là: + Thiếu tính sáng tạo: 55% + Thiếu tính kế hoạch, tổ chức công việc cá nhân kém: 39% + Thiếu hiểu biết về sản phẩm mà mình bán: 37% + Thiếu nhiệt tình trong công việc: 31% + Thiếu quan tâm tới khách hàng: 30% Trên cơ sở những tiêu chuẩn chung nêu trên, với những vị trí công tác cụ thể của từng loại nhân viên trong lực lượng bán, doanh nghiệp sẽ xác định những tiêu chuẩn cụ thể và thông tin trong thông báo tuyển dụng. 2.3.2. Tổ chức tuyển chọn và huấn luyện sơ bộ Nội dung này tiến hành theo các bước sau: - Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các văn phòng (Trung tâm) giới thiệu việc làm, các cơ sở đào tạo… - Sơ duyệt thông qua hồ sơ - Tiến hành tuyển chọn dưới dạng phỏng vấn, thử tay nghề, thử việc.. - Thông báo trúng tuyển và tiến hành hoàn chỉnh các thủ tục theo qui định của pháp luật và qui định cụ thể của doanh nghiệp. 7 - Huấn luyện hoà nhập nhân viên mới: về nhận thức, những hiểu biết chung về doanh nghiệp, về môi trường làm việc, về chuyên môn, nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi… Trong đó đặc biệt lưu ý việc huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ để NVBH có thể thích ứng nhanh nhất với môi trường và nội dung công việc được giao. 2.4. Tổ chức quản lý hoạt động của lực lượng bán hàng Để đảm bảo cho lực lượng bán hàng hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xác định nội dung công việc, trách nhiệm phải thực hiện, các nhà quản lý lực lượng bán cần phải chú ý một số vấn đề sau: - Đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho NVBH phù hợp với mặt hàng được giao, phương pháp bán hàng được áp dụng, yêu cầu công việc. Đây là yếu tố về công cụ/ phương tiện lao động để NVBH có thể thực hiện tốt quá trình lao động bán hàng. - Đảm bảo mức thu nhập (tiền lương,chế độ và điều kiện nâng bậc lương) phù hợp cùng các chế độ kinh tế khác (tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp..) để tạo ra động lực thúc đẩy NVBH nâng cao kết quả và hiệu quả bán hàng. - Thực hiện đúng các chế độ ký kết hợp đồng lao động, bảo hiểm, bảo hộ lao động theo qui định của pháp luật. - Có chính sách rõ ràng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. - Xây dựng văn hoá doanh nghiệp để tạo môi trường làm việc thuận lợi. Bầu không khí làm việc, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, giữa nhân viên với nhau trong nội bộ doanh nghiệp là yếu tố tinh thần rất quan trọng để thúc đẩy/ kìm hãm động cơ làm việc của NVBH; các nhà quản trị phải giúp cho nhân viên thấy được những cơ hội, giá trị, sự công nhận và được tưởng thưởng xứng đáng với kết quả làm việc tốt của họ. - Có giám sát thường xuyên quá trình hoạt động của NVBH thông qua chế độ báo cáo và hoạt động của các nhân viên giám sát. Mục đích của hoạt động giám sát nhằm phát hiện kịp thời những diễn biến (từ môi trường, nhu cầu khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, việc chấp hành chức trách nhiệm vụ của NVBH…) có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động bán hàng để có các giải pháp ứng xử phù hợp. Hoạt động giám sát không phải nhằm phát hiện và xử lý những sai sót (sái phạm) của NVBH, mà chủ yếu để chấn chỉnh, giúp đỡ họ thực hiện đúng chức trách, hoàn thành tốt định mức công việc được giao. 2.5. Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán có vai trò quan trọng của quản trị lực lượng bán, tạo cơ sở cho việc đưa ra những hoạt động điều chỉnh thích hợp cho chu kỳ hoạt động tiếp theo. Mục đích đánh giá hoạt động của lực lượng bán là: 8 - Cung cấp cho các nhân viên một đánh giá khách quan về kết quả thực hiện và những tiến bộ mà họ đạt được, đảm bảo sự phản hồi thông tin từ người quản lý với nhân viên. - Nhận được sự phản hồi từ các nhân viên về các chương trình, giải pháp hỗ trợ từ công ty để giúp họ hoàn thành được các chỉ tiêu công tác đã đề ra. - Thúc đẩy các NVBH cùng nhau xác định các mục tiêu/chỉ tiêu mới, các nội dung hoạt động mới để cả hệ thống bán hàng thực hiện được các mục tiêu/chỉ tiêu đó. Những chỉ tiêu cơ bản sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán là: - Doanh số bán hàng (hoặc khối lượng hàng hoá tiêu thụ) - Lợi nhuận - Số khách hàng mới (số khách hàng mất đi) - Số lượng đơn đặt hàng - Số lượng hàng tồn - Mức doanh số bán bình quân/một khách hàng (hoặc tính trên một đơn hàng) - Mức độ đánh giá về tinh thần, thái độ, ứng xử trong quan hệ với khách hàng - Những cải tiến đã có trong chu kỳ hoạt động - Những lỗi vi phạm trong chu kỳ hoạt động Các nguồn cung câp thông tin để nhà quản trị đánh giá kết quả hoạ động của lực lượng bán gồm: báo cáo bán hàng của NVBH; báo cáo của nhân viên giám sát; sổ phản ánh ý kiến khách hàng; điều tra ý kiến khách hàng. Phương pháp sử dụng trong đánh giá phổ biến là so sánh giữa kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra; ngoài ra có thể sử dụng phương pháp so sánh giữa các nhân viên với nhau; so sánh với NVBH của đối thủ cạnh tranh. Quá trình đánh giá phải đảm bảo được sự công bằng, thể hiện ở các yếu tố: - Có sự chuẩn bị chu đáo về thông tin trước và trong quá trình đánh giá - Thể hiện được sự giao tiếp hai chiều giữa nhà quản trị với nhân viên - Tạo điều kiện cho nhân viên được có ý kiến phản hồi - Chỉ tiêu và nội dung đánh giá phải tương ứng với từng loại nhân viên - Đánh giá dựa trên các chuẩn mực (định mức), và chuẩn mực này cáng có khả năng định lượng càng tốt Kết quả sau đánh giá được sử dụng trong việc xếp hạng NVBH; đưa ra các quyết định về khen thưởng, các hoạt động điều chỉnh, huấn luyện bổ sung và nâng cao; hoặc đào thải các nhân viên không còn đáp ứng được yêu cầu công việc. 2.6. Nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng §Ó n©ng cao hiÖu qu¶ cña lùc l­îng b¸n, DN ph¶i th­êng xuyªn tæ chøc t¸i huÊn luþªn cho hä, tËp trung vaß c¸c vÊn ®Ò c¬ b¶n sau: 9 - HuÊn luyÖn kü n¨ng b¸n hµng: cÇn nhËn thøc ®­îc c¸c b­íc chñ yÕu cña mét qu¸ tr×nh b¸n hµng cã hiÖu qu¶ (ph­¬ng ph¸p h­íng vÒ b¸n hµng) vµ hiÓu biÕt vÒ kh¸ch hµng (ph­¬ng ph¸p h­íng vÒ kh¸ch hµng). Ph­¬ng ph¸p thø nhÊt huÊn luyÖn cho NVBH nh÷ng thñ thuËt b¸n hµng ®Ó t¹o nªn søc Ðp víi kh¸ch hµng nh­: t¸n d­¬ng lîi Ých s¶n ph¶m; phª ph¸n s¶n phÈm c¹nh tranh; sö dông c¸ch tr×nh diÔn kh«n khÐo; b¸n rÎ; chÊp nhËn sù nh­îng bé vÒ gi¸ ®Ó giµnh ®­îc ®¬n hµng Ph­¬ng ph¸p thø hai huÊn luyÖn c¸c NVBH c¸ch th¸o gì vÊn ®Ò cña kh¸ch hµng, th«ng qua sù t×m hiÓu, hái, l¾ng nghe ®Ó ph¸t hiÖn ra nh÷ng nhu cÇu cña kh¸ch hµng vµ t×m ra s¶n phÈm cã thÓ tho¶ m·n tèt nhu cÇu ®ã. - HuÊn luyÖn kü n¨ng th­¬ng l­îng, ®µm ph¸n: c¸c §DTM cÇn cã nh÷ng ®Æc ®iÓm vµ kü n¨ng nhÊt ®Þnh ®Ó ®¹t ®­îc hiÖu qu¶ trong c¸c cuéc th­¬ng th¶o víi kh¸ch hµng. Hä cÇn cã kü