Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong quản lý giáo dục đại học

TAÏP CHÍ KHOA HOÏC ÑAÏI HOÏC SAØI GOØN Soá 25 - Thaùng 12/2014 94 VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC HUỲNH VĂN THÁI(*) NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY(**) TÓM TẮT Hội nhập và cạnh tranh toàn cầu là xu thế tất yếu của lịch sử. Cạnh tranh giáo dục trực tiếp dẫn đến đổi mới quản lý giáo dục nhằm tạo động lực phát triển mới cho toàn bộ hệ thống giáo dục, tạo động lực phát triển cho từng cơ sở giáo dục, cho từng trường đại học. Do vậy đổi mới quản lý giáo dục trong các trường đại học là khâu đột phá đầu tiên nhằm tạo động lực phát triển mới cho các trường đại học, trực tiếp tạo ra chất lượng và hiệu quả đào tạo của nhà trường. Bài báo liên hệ đến thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), một mô hình quản lý kinh tế rất hiệu quả. Từ đó phân tích tính ứng dụng của nó trong lĩnh vực giáo dục đại học dưới bốn khía cạnh: tài chính, sinh viên, quy trình nội bộ, học tập và phát triển nhằm thực hiện tốt mục tiêu của nhà trường. Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, giáo dục đại học, quản lý giáo dục đại học ABSTRACT Integration and global competition are inevitable trend of history. Competition directly innovate management education to motivate development for the entire education system and motivate the development of educational institutions. So, innovation management education in universities is the first breakthrough to create a new impetus for the development of the university and directly create quality education and efficient education. The Articles related to Balanced Scorecard (BSC), a model of economic management and effective analysis of its application in the field of higher education under four aspects: financial, student, internal business processes, learning and growth to implement objectives of the school. Keywords: balanced scorecard, higher education, management in higher education 1. ĐẶT VẤN ĐỀ(*)(**) Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đang đòi hỏi giáo dục đại học Việt Nam phải nhanh chóng đổi mới cách quản lý để đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 8, Ban chấp hành Trung ương khóa XI (nghị quyết số 29- NQ/TW) về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo. Trong những năm qua (*)ThS, Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa (**)ThS, Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa chất lượng, hiệu quả giáo dục đào tạo còn thấp, sinh viên ra trường chưa đáp ứng yêu cầu công việc của các nhà tuyển dụng đặc biệt là các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài. Như vậy, đổi mới phương cách quản lý, nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội là điều tất yếu. Vấn đề đặt ra là cần phải quản lý nó theo mô hình, theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể theo kịp sự phát triển của các trường đại học trong khu vực và thế giới. Xuất phát từ lý do trên, bài viết này liên hệ đến mô hình 95 Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) một mô hình quản lý đã được áp dụng rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh. Với các nội dung nghiên cứu: (1) Đặt vấn đề; (2) Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng; (3) Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản lý giáo dục đại học hiện nay; (4) Kết luận. 2. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1. Giới thiệu Năm 1990 Học viện Nolan Norton, một bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án, Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện hơn mười công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1, tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ cho thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9, tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1, tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) (Nguyễn Tuân, 2013). Như vậy, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nghiên cứu và quản trị chiến lược trên cơ sở đo lường kết quả có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức. Nó là một phương pháp chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. Chính điều này giúp các doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với mục tiêu đề ra. Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong nội bộ tổ chức trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và những kết quả trong thực tế, cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan (ThS. Phùng Minh Đức và cộng sự, 3013). 2.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng Trước đây, hệ thống đo lường cho hoạt 96 động kinh doanh chính là tài chính (dựa trên doanh thu – lợi nhuận). Các thước đo tài chính truyền thống chỉ đề cập đến các sự kiện đã qua, phát triển chủ yếu trong thời đại công nghiệp, không đủ để dẫn dắt và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty trong thời đại thông tin, Vì ngoài doanh thu – lợi nhuận còn có các tài sản vô hình, tri thức như: giá trị thương hiệu, nhân viên có động lực làm việc hay tay nghề cao, khách hàng được thỏa mãn, trung thành, khả năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao... Sự định giá tài sản vô hình này cùng với khả năng của công ty đặc biệt có ích vì, đối với các công ty trong kỷ nguyên thông tin, những tài sản này có ý nghĩa quan trọng đối với thành công hơn những tài sản hữu hình, vật chất truyền thống. Từ gốc nhìn đó, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng nên mô hình Thẻ điểm cân bằng, mô hình này bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của Thẻ điểm được bắt nguồn từ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Những thước đo và mục tiêu đó đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Chúng có mối quan hệ nhận quả với nhau. Hình 1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Financial Perspective (Tài chính): Cung cấp thông tin về doanh thu của tổ chức và nhấn mạnh đến yếu tố quản lý tài chính hiệu quả. Customer Perspective (Khách hàng): Nhấn mạnh sự quan tâm đến quyền lợi của khách hàng với phương châm “khách hàng là thượng đế”. TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC 97 Internal Bussiness Processes Perspective (Quy trình kinh doanh nội bộ): Nhấn mạnh đến các hoạt động và quy trình cụ thể để thực hiện triệt để các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Learning and Growth Perspective (Học tập và phát triển): Mọi nhân viên phải luôn học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. Hình 1, cho chúng ta thấy rằng Thẻ điểm cân bằng là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức, minh họa việc một doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ bằng các hành động cụ thể như xác định chỉ tiêu, giải pháp, mục đích và sáng kiến (Nguyễn Thị Kim Anh, 2010) 3. VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC HIỆN NAY Giáo dục được xem là một hoạt động sự nghiệp đào tạo con người mang tính phi thương mại, phi lợi nhuận nhưng qua một thời gian dài chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là tác động của nền kinh tế thị trường đã khiến cho tính chất của hoạt động này không còn thuần túy là một phúc lợi công mà dần thay đổi trở thành “dịch vụ giáo dục”. Điều này tạo ra xu thế thương mại hóa giáo dục đại học ở nhiều nước trên thế giới trong đó có Việt Nam. Nó đòi hỏi các trường, các cơ sở cung cấp dịch vụ đào tạo phải không ngừng thay đổi và phát triển, đáp ứng yêu cầu thị trường về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực. Như dưới góc độ tuyển sinh thì các trường không đơn thuần chỉ mở cửa, đợi sinh viên mà phải đi tìm sinh viên, đặc biệt là sinh viên giỏi về trường với các chính sách thu hút phù hợp. Trên bình diện phân tích và kết hợp bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, ta có thể phác thảo tính tương quan của từng khía cạnh ứng với lĩnh vực quản lý giáo dục đại học như sau: Hình 2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong giáo dục TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC 98 Tài chính Khía cạnh tài chính có tầm quan trọng rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp và tổ chức, nó quyết định sự tồn tại, phát triển, kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức đó, với lợi nhuận được xem là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Khía cạnh tài chính trong giáo dục thì cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là nhằm thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ phục vụ vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội chứ không phải là doanh thu – lợi nhuận. “Lợi nhuận” trong giáo dục có thể được hiểu là chất lượng của sinh viên, là sự tiến bộ về nhân cách và kiến thức của sinh viên. Theo Brancato (1995), giá trị tài chính trong giáo dục đại học được nhìn nhận dưới các góc độ: quy mô đào tạo, sự hài lòng của sinh viên, phụ huynh đối với nhà trường, sự tận tụy của giảng viên đối với nhà trường, khả năng thích ứng với tình hình mới và sáng tạo. Nguồn thu chủ yếu của các trường đại học là từ học phí, phí dịch vụ trong trường, các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài. Ở các trường công thì nguồn thu chủ yếu từ ngân sách (với khung học phí thấp), các trường ngoài công lập nguồn thu chủ yếu là từ học phí. Do vậy các trường phải tìm cách phong phú nguồn thu hợp pháp như: Phát triển chương trình chất lượng cao, tăng cường liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, tìm kiếm các dự án tài trợ, liên kết với các doanh nghiệp, tăng nguồn thu từ chuyển giao khoa học công nghệ, (Đồng Thị Tuyết Hạnh và cộng sự, 2013). Theo nhận định của Thạc sĩ Trần Đình Lý, Trường ĐH Nông Lâm TP. HCM cho rằng, ở nhiều trường đại học nổi tiếng trên thế giới, nhất là đại học tư không có ngân sách, học phí chỉ chiếm khoảng 10%-35% tổng ngân sách hằng năm. Các nguồn lực cho phát triển nhà trường lấy từ các công trình nghiên cứu, hợp đồng chuyển giao công nghệ, dự án hợp tác với doanh nghiệp... các hình thức hỗ trợ tài chính của các tổ chức đoàn thể xã hội, cuối cùng là từ cựu sinh viên. Ở Mỹ, các Đại học như Harvard hay Stanford hằng năm huy động đến nhiều tỉ USD từ cựu sinh viên. Trong xu thế cạnh tranh và hội nhập giữa các trường, để thu hút sinh viên nhằm tạo nguồn thu, nhiều trường đã tung ra các chính sách học bổng hấp dẫn dành cho những thí sinh có điểm thi cao và được giới thiệu việc làm sau khi tốt nghiệp. Ngoài ra, nhà trường có thể thông qua các doanh nghiệp có mối quan hệ hợp tác để tổ chức cho sinh viên tham quan thực tế sản xuất, tiếp cận với công nghệ mới nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư trang thiết bị. Đối với các doanh nghiệp có thể đặt hàng nguồn nhân lực với nhà trường, chủ động được nguồn nhân lực cho cơ sở sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực được tuyển có thể không phải đào tạo lại. Việc nhà trường và doanh nghiệp liên kết được với nhau sẽ giảm được sự lệch pha giữa cung và cầu trong đào tạo, giúp đào tạo sát với thực tế, mang lại hiệu quả kinh tế cao. Khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính, các nhà quản lý giáo dục trong các trường đại học nên xác định rõ những thước đo tài chính phù hợp với chiến lược của nhà trường. Dưới đây là những nhóm mục tiêu và thước đo tài chính vận dụng trong lĩnh vực giáo dục. 99 Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện Tăng trưởng qui mô hoạt động của nhà trường - Tốc độ tăng nguồn thu của nhà trường - Mở thêm các ngành mới phụ vụ nhu cầu xã hội - Hỗ trợ các trung tâm phát huy thế mạnh Tăng chênh lệch thu chi - Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu. - Tỷ lệ % chi phí trên một sinh viên theo khoản mục - Đảm bảo số lượng sinh viên/lớp học. - Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu đúng tiến độ. - Giảm tỷ lệ các khoản chi gián tiếp, chi quản lý cho các lớp. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận ROI - Chi mở các lớp ngắn hạn - Kiểm soát chi các bộ phận, thực hiện khoán chi một số nội dung khó kiểm soát như tiếp khách, điện thoại, Sinh viên Khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, thì các doanh nghiệp đã nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Đối với các tổ chức kinh doanh hàng hóa, dịch vụ thì khách hàng của họ được xác định và phân loại dễ dàng. Đối với các cơ sở giáo dục thì khách hàng của họ là ai? Có phải là sinh viên, phụ huynh, giảng viên, người sử dụng lao động, xã hội hay không?... Vì vậy, các cơ sở giáo dục cần xác định ai là khách hàng mục tiêu của mình để thiết lập các biện pháp đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu của họ. Mặc dù biết rằng, những khách hàng đó có những nhu cầu khác nhau, bổ sung hoặc có mẫu thuẫn với nhau (Thái, 2013). Trong phạm vi bài viết tác giả xem sinh viên là khách hàng trọng tâm trong lĩnh vực giáo dục. Theo nghiên cứu của Karapetrovic & Willborn (1997) cũng nhấn mạnh rằng sinh viên là người tham gia chủ yếu của quá trình giáo dục, là những khách hàng có thể cung cấp thông tin hữu ích, thông tin phản hồi về chất lượng của quá trình giáo dục, thông qua các cuộc điều tra. Khía cạnh khách hàng (sinh viên) ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự hài lòng của sinh viên, lòng trung thành của sinh viên, thị phần và số lượng sinh viên đăng ký, tham gia tuyển sinh. Đặc biệt là ý kiến của sinh viên, rất có giá trị trong việc hoạch định chiến lược phát triển của nhà trường, xây dựng chuẩn đầu ra, tiêu chuẩn tuyển dụng giảng viên, chất lượng đào tạo, của nhà trường nói chung và từng khoa nói riêng. Chẳng hạn, bài nghiên cứu của Huỳnh Văn Thái (2013) về sự hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ đào tạo của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa. Với kết quả nghiên cứu thực tiễn cho thấy có 3 nhân tố: Giảng viên, phương tiện hữu hình, sự cảm thông có ảnh hưởng đến sự hài lòng của sinh viên. Từ đó, nghiên cứu hàm ý một số chính sách nhằm gia tăng sự hài lòng của sinh viên đang theo học. Một khi đã đáp ứng được nhu cầu của 100 sinh viên, làm cho sinh viên thỏa mãn thì họ có xu hướng tìm thấy sự hứng thú trong việc học tập. Từ đó sẽ hạn chế những sinh viên bỏ học giữa chừng hay những sinh viên vào học với những động cơ không vì kiến thức. Khi sinh viên đã cảm thấy hài lòng thì họ cũng sẽ mang cảm giác đó thông tin đến những người xung quanh. Qua đó sẽ tạo nên lối tuyên truyền tốt cho cơ sở đào tạo. Đó là lợi thế trong quá trình thu hút học sinh, sinh viên vào trường. Dưới đây là những nhóm mục tiêu và thước đo khía cạnh sinh viên trong mô hình thẻ điểm vận dụng cho lĩnh vực giáo dục. Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện Mở rộng thị phần của nhà trường - Số lượng sinh viên nhập học/tổng số sinh viên nhập học vào nhà trường - Liên kết đào tạo với các trường trong và ngoài nước. - Tăng chi tiêu đào tạo Tăng cường thu hút sinh viên - Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh, học phí. - Số thí sinh làm thủ tục nhập học. - Tăng cường hoạt động marketing dưới hình thức tư vấn nghề nghiệp, - Giới thiệu về trường trên các kênh thông tin đại chúng. Tăng sự hài lòng của sinh viên - Mức độ hài lòng của sinh viên - Chương trình đào tạo - Giảng viên và phương pháp giảng dạy - Các hoạt động dành cho sinh viên - Môi trường học tập - Cơ sở vật chất - Thái độ cán bộ công nhân viên nhà trường. Quy trình nội bộ Khía cạnh quy trình nội bộ là khía cạnh cụ thể hóa các mục tiêu thành những chương trình hành động có thể đo lường được, cho phép nhà quản lý có thể quan sát được quy trình nội bộ của doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thực sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay không? Hệ thống quy trình nội bộ có được thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ về doanh nghiệp hay là tham khảo tư vấn từ bên ngoài. Theo David P.Norton & Robert S.Kaplan cho rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể làm mẫu cho các doanh nghiệp điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quy trình nội bộ. Mô hình này bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: Quá trình đổi mới/cách tân, quá trình hoạt động, quá trình dịch vụ sau bán hàng. Điểm mới và khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quá trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới, phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Trong giáo dục để cung cấp được nguồn nhân lực có trình độ đạt chuẩn, đáp ứng các mục tiêu đòi hỏi cán bộ công nhân viên nhà trường phải tuân thủ những quy trình hoạt động nội bộ bao gồm từ hoạt động tuyển sinh 101 đến các hoạt động giảng dạy, phục vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Hoạt động tuyển sinh: Để tránh tình trạng sai sót, các vi phạm trong quá trình tuyển sinh gây thiệt thòi cho người tham gia dự thi, nhà trường cần phải tuân thủ nghiêm ngặt qui chế tuyển sinh từ khâu xét tuyển nguyện vọng đến khâu tổ chức thi tuyển sinh, chấm điểm tuyển sinh và công bố kết quả tuyển sinh. Hoạt động giảng dạy: Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy như thời gian giảng dạy, chương trình giảng dạy, phương pháp giảng dạy. Chất lượng đào tạo sẽ bị ảnh hưởng nếu giảng viên không tuân thủ các qui định này. Chất lượng đào tạo là vấn đề không chỉ được nhà trường và cơ quan chủ quản của nhà trường quan tâm mà nó còn thu hút sự quan tâm của toàn xã hội. Để đảm bảo chất lượng đào tạo và hiệu quả cao thì nhà trường cần tạo môi trường làm việc thuận lợi cho sự phát triển của mỗi cá nhân. Môi trường làm việc ở đây không chỉ là điều kiện tốt về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy mà còn bao gồm việc tổ chức, chỉ đạo các hoạt động trong nhà trường, mối quan hệ giữa các đơn vị và các cá nhân trong trường. Sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên sao cho có thể tập hợp, huy động được sức mạnh của toàn thể giảng viên, cán bộ viên chức thành một khối thống nhất, mỗi cá nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của mình. Theo Cullen & Ctg, 2003, Ngô Quý Nhâm, 2