Xây dưng chiến lược công ty

Chương 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Mục tiêu học tập: - Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. - Đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có. - Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng. - Xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược. 70 5.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.1. Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược Mục đích chính của chiến lược công ty xây dựng và duy trì các vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên trước khi xác định các vị thế này, cần phải có một sự thoả thuận rõ ràng về thị trường, phối thức thị trường và các nguồn lực cần thiết. Sự liên kết giữa một bên là các vị thế cạnh tranh với bên kia là phối thức thị trường và các nguồn lực, được hình thành cùng với khái niệm về hoạt động kinh doanh chiến lược. Một hoạt động kinh doanh chiến lược là một cấu trúc gồm ba yếu tố cần nhận dạng là thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố khác. Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác nhau trong một phối thức tiếp thị. Cần hiểu rằng khi nhận dạng các hoạt động kinh doanh chiến lược thì không chỉ xem xét đến các khác biệt trong sản phẩm hay dịch vụ cơ bản mà còn xem xét việc sử dụng khác biệt hoá của các yếu tố khác trong phối thức tiếp thị. Việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược là cơ sở để đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công ở cấp độ vị thế thị trường. Các hoạt động kinh doanh phải được xác định độc lập với cấu trúc tổ chức hiện có. Mặc dù có thể có trường hợp một hoạt động kinh doanh chiến lược sẽ tương ứng với một đơn vị tổ chức, nhưng quan trọng là phải hiểu rằng các hoạt động kinh doanh và các bộ phận tổ chức là những vấn đề hoàn toàn khác nhau. Việc xác định các hoạt động kinh doanh phải dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực, trong khi cấu trúc công ty thường dựa trên các tiêu chí hoàn toàn khác. Tuy nhiên, việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược và việc hình thành chiến lược công ty, dựa trên các hoạt động kinh doanh này, thường sẽ yêu cầu xem xét lại cấu trúc tổ chức. Cần lưu ý rằng không phải mọi hoạt động kinh doanh đều được xem là hoạt động kinh doanh chiến lược và đưa vào hoạch định chiến lược. Theo yêu cầu trong hoạch định chiến lược, chúng ta tập trung toàn bộ công ty và các bộ phận quan trọng của nó, tiếp theo các hoạt động kinh doanh chỉ được đưa vào quá trình hoạch định chiến lược nếu chúng quan trọng cho sự thành công. Nói chung, điều này có nghĩa là hoạt động kinh doanh phải có tiềm năng tạo ra một phần lợi nhuận đáng kể cho công ty. 5.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Khi thiết lập các định hướng chiến lược cho một hoạt động kinh doanh cụ thể, quan trọng cần biết là có phải hiệu chỉnh chúng theo định hướng của bất kì hoạt động kinh doanh nào khác hay không. Ví dụ như, việc bán đi hay giải thể một hoạt động kinh doanh bị lỗ kéo dài không phải là vấn đề đơn giản nếu chúng sử dụng nguồn thiết bị chung với các hoạt động kinh doanh khác. Bởi vì chi phí sản xuất của các hoạt động còn lại sẽ phải chịu thêm phần chi phí của hoạt động bị dừng, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận trước đó. Hoặc có thể cần điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh của hai hoạt động kinh doanh có nhãn hiệu khác nhau trong cùng một thị trường sao cho giảm thiểu sự cạnh tranh giữa chúng với nhau. Để nhấn mạnh tầm quan trọng về sự phụ thuộc hay độc lập của các hoạt động kinh doanh, cần phân biệt hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược : Đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược. 71 Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược. Các yếu tố để xác định các hoạt động kinh doanh bao gồm thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Để thiết lập các đơn vị kinh doanh thì yếu tố thứ hai, phối thức thị trường có tầm quan trọng trên hết. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng. Trong htực tế, các đơn vị kinh doanh luôn có một cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng. Nhưng yêu cầu phù hợp chiến lược không có nghĩa là mỗi nhóm sản phẩm với cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng của nó sẽ thành sức mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược. Các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra một phối thức thị trường độc lập. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và /hay nguồn lực. Vì lý do này, các đơn vị kinh doanh thường cần có các điều chỉnh so với các hoạt động kinh doanh khác: • Hai đơn vị kinh doanh hoạt động trong cùng một thị trường có thể gây thiệt hại lẫn nhau thông qua các hoạt động cạnh tranh của chúng. Trường hợp xấu nhất là chúng có thể xâm chiếm doanh thu lẫn nhau. Ở đây các chiến lược không được điều chỉnh qua lại sẽ có nguy cơ "bị cộng hưởng tiêu cực" mạnh về doanh thu. • Hai đơn vị kinh doanh sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau, hoặc phụ thuộc về cấu trúc chi phí hoặc về chất lượng sản phẩm của chúng. Ví dụ, chúng chỉ có thể có các chuyên gia chất lượng cao bằng cách cùng chia sẻ các chi phí có liên quan. Ở đây, các chiến lược nếu không được điều chỉnh qua lại với nhau sẽ bị mất đi tính hiệp lực về chi phí hay chất lượng. Do đó, các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phải phối hợp với các hoạt động kinh doanh khác về thị trường hay / và nguồn lực. Ngược lại, lĩnh vực kinh doanh chiến lược được tự chủ ở mức độ lớn: các lĩnh vực kinh doanh chiến lược không phải chia sẻ hoặc thị trường hoặc nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác. Tuy nhiên, trên thực tế hiếm khi có sự tự chủ tuyệt đối. Do đó, tiêu chí độc lập không nên áp dụng quá nghiêm ngặt, đặc biệt là về nguồn lực. Vẫn có thể nói về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược miễn là các lĩnh vực này được độc lập sử dụng nguồn lực phù hợp với các lợi thế cạnh tranh của chúng. Cũng có vài trường hợp công ty phải tái tổ chức sao cho các nguồn lực dùng chung được phân chia và các đơn vị kinh doanh được cân nhắc cẩn thận để chuyển thành các lĩnh vực kinh doanh. Điều này nên làm khi mà lợi ích của động lực làm việc hay sự thực hiện được kì vọng là có thể bù đắp cho những mất mát có thể về sự cộng hưởng hay chi phí phát sinh do việc phân chia nguồn lực. Loại xê dịch này thường không đuọc xem xét trong lúc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược ban đầu, nhưng có thể xuất hiện sau đó trong quá trình thảo luận, đánh giá lựa chọn chiến lược . Cũng cần lưu ý là sự tự chủ chiến lược không được dụng để gợi ý sự độc lập về tài chính. ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể hi vọng ở sự tiếp sức tài chính ban đầu từ các hoạt động kinh doanh khác trong công ty.nói cách khác, chiến lược của công ty có thể yêu cầu một hoạt động kinh doanh chiến lược tạo ra một dòng tiền tự do dương để dùng đầu tư vào các hoạt động kinh doanh chiến lược khác của công ty. Sự tự chủ 72 chiến lược luôn luôn vận hành trong các giới hạn tài chính vì các nguồn lực tài chính luôn hạn chế. Bây giờ chúng ta có thể trình bày các định nghĩa của hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Là hoạt động có thể được hoạch định độc lập • Có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Đơn vị kinh doanh chiến lược • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Có một phối thức thị trường độc lập riêng • Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động trong cùng một thị trường hay/và chia sẻ các nguồn lực với nhau. Hình 5.1. Định nghĩa lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Hình 5.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 73 ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV Lĩnh vực Mức độ phụ thuộc qua lại yếu Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh Định nghĩa về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược là các bộ phận tương đối độc lập trong công ty cho thấy rằng mức độ phụ thuộc lẫn nhau và tiềm năng cho sự hiệp lực giữa chúng là yếu. Do đó, lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc thể hiện phối thức thị trường riêng biệt bên trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hoặc là một phối thức thị trường riêng biệt trong một công ty, trong trường hợp của một công ty nhỏ với sự phụ thuộc qua lại về thị trường hay/ và các nguồn lực chung, các đơn vị kinh doanh liên kết tương đối chặt với các đơn vị kinh doanh khác trong một lĩnh vực kinh doanh hay một công ty nhỏ. Điều này tạo ra tiềm năng cho việc hiệp lực cần phải được khám phá và khai thác. Hình 5.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược Nguồn: Kuhn and Grunig (2004) 74 Phân chia công ty thành các lĩnh vực kinh doanh Phân chia công ty thành các đơn vị kinh doanh Phân chia lĩnh vực kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh Không phù hợp Phù hợp Không phù hợp Phù hợp Không phù hợp Phù hợp Nhóm 1 - Cửa hàng bán lẻ địa phương - Toà soạn báo trong vùng Nhóm 2 Nhóm 2a Công ty sản xuất thực phẩm đóng hộp với nhãn hiệu riêng và cũng bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài theo nhãn của riêng họ. Nhóm 2b Nhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có 2 công ty, mỗi công ty có nhà máy và thương hiệu riêng. Nhóm 2c Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau Nhóm 3 (Ít gặp trong thực tế) Công ty có cần cẩu di động và xe tải để vận chuyển các chất nguy hiểm Nhóm 4 - Tập đoàn hoá chất đa quốc gia - Công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá Hình 5.2 trình bày các mức độ tự chủ khác nhau của các lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh doanh của một công ty có ba lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hai trong ba lĩnh vực đó lại được chia nhỏ thành những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. 5.1.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược Chúng ta có thể nhận dạng 4 nhóm khác nhau đối với các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược. Ba trong bốn trường hợp chúng ta có thể tìm thấy nhiều ví dụ trong thực tế, trong khi trường hợp còn lại là hiếm và được nêu ở đây cho đầy đủ. Nhóm1 đại diện cho công ty không thể chia nhỏ thành các lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh. Loại công ty này hoạt động trong một thị trường duy nhất với một phối thức tiếp thị thống nhất và một nhóm sản phẩm duy nhất. Ví dụ như các cửa hàng nhỏ bán quần áo thời trang hay văn phòng phẩm. Các công ty quy mô vừa nằm trong loại này có thể là công ty của những người làm đồ gỗ hoạt động chỉ trong một vùng hay toà soạn báo địa phương. Một số công ty chuyên biệt lớn như Benneton hay Coca-cola cũng thuộc về loại này trong những năm đầu phát triển. Nhóm 2 bao gồm các công ty chỉ có một lĩnh vực kinh doanh, nhưng lĩnh vực kinh doanh này có thể chia thành một số đơn vị kinh doanh. Nhóm này có ba loại nhỏ, rất phổ biến trong thế giới kinh doanh ngày nay: • Trong nhóm 2A, các đơn vị kinh doanh bán các sản phẩm của họ một cách độc lập nhưng sử dụng chung nguồn lực. Ví dụ, một nhà sản xuất thực phẩm đồ hộp có thể bán sản phẩm với nhãn hiệu riêng của họ qua các cửa hàng bán lẻ độc lập, cùng lúc với việc hợp tác với một hệ thống bán lẻ lớn ở nước ngoài và cung cấp cho họ những sản phẩm sẽ được bán dưới tên nhãn riêng hoặc như những sản phẩm không nhãn hiệu. • Nhóm 2B Đại diện cho trường hợp ngược lại. Các đơn vị kinh doanh khác nhau có các nguồn lực độc lập, nhưng công tác tiếp thị phải được phối hợp chặt chẽ. Ví dụ cho trường hợp này là một khi một nhà sản xuất dụng cụ trượt tuyết mua đứt một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn nhưng vẫn tiếp tục sản xuất và bán sản phẩm của nó một cách độc lập. Để giới hạn cạnh tranh giữa hai công ty phải phối hợp hoạt động tiếp thị của chúng. • Nhóm 2C là sự kết hợp của hai nhóm đầu. Có sự hiệp lực cả trong tiếp thị cũng như nguồn lực. Ví dụ, trong ngành sản xuất đồng hồ Thuỵ Sĩ có một nhà lắp ráp nhỏ tạo ra các kiểu đồng hồ khác nhau với các phương tiện sản xuất và chúng được tiếp thị dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau. Trong trường hợp này phải có sự phối hợp trong sản xuất và định vị thị trường giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau. Trong thực tế, hiếm khi có nhóm 3. Các công ty có thể được chia thành các lĩnh vực kinh doanh nhưng chúng rất đồng nhất đến mức không thể chia nhỏ hơn thành các đơn vị kinh doanh. Ví dụ, một công ty với quy mô vừa, chuyên cung cấp các cần trục cho những dự án xây dựng đặc biệt khó và các dịch vụ vận chuyển chuyên biệt các chất liệu nguy hiểm. Nhóm 4 tiêu biểu cho trường hợp phức tạp nhất. Một công ty có một số lĩnh vực kinh doanh được chia nhỏ thành các đơn vị kinh doanh. Hầu hết các công ty sản xuất hoá 75 chất lớn, các công ty sản xuất hàng công nghiệp và các công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá, quy mô lớn thuộc nhóm này. 5.1.4. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược Trước khi đánh giá tình hình chiến lược hiện tại và thiết lập các mục tiêu chiến lược, phải xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Đây là giai đoạn đầu tiên trong quá trình xây dựng một chiến lược công ty. Để xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược cần thực hiện các bước sau: • Nhận dạng và phân loại cac phối thức thị trường hiện tại. • Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược. • Nhóm các đơn vị kinh doanh thành các lĩnh vực kinh doanh theo thị trường và/ hay sự phụ thuộc về nguồn lực. Có thể nâng cấp các đơn vị kinh doanh lênthành các lĩnh vực kinh doanh. Mục tiêu của bước đầu tiên là nhận dạng các phối thức thị trường hiện tại và phân loại chúng theo sự giống nhau hay quan hệ thứ bậc. Cần có một cái nhìn khái quát và hệ thống về các hoạt động quan trọng tạo ra doanh thu, cả trong hiện tại và tương lai. Thông thường, phân tích chiến lược ban đầu phải tạo sự hiểu biết đủ về các mối quan hệ qua lại giữa các thị trường được phục vụ. các phối thức thị trường và các nguồn lực để tạo ra danh mục các phối thức thị trường. Bước thứ hai là xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược. Cần gom nhóm lại tất cả các sản phẩm hay dịch vụ cùng đáp ứng các nhu cầu giống nhau và có hay nên có định vị thị trường giống nhau. Hoạt động kinh doanh cũng cần có một quy mô tối thiểu nhất định nào đó để đạt tầm quan trọng chiến lược. Để đánh giá chiến lược của các hoạt động kinh doanh chúng ta có thể sử dụng các tiêu chí định lượng; ví dụ như phần trăm doanh thu cụ thể của công ty mà hoạt động kinh doanh phải đạt được trong tương lai, để đạt tầm quan trọng chiến lược. Phần trăm tối thiểu này phải được các nhà hoạch định đánh giá theo chủ quan. Trong thực tế, các giá trị giữa 3% và 5% thường hữu dụng. Các ước lượng về tương lai luôn không chắc chắn, vì vậy thật sáng suốt khi xem những con số này chỉ là định hướng sơ bộ hơn là một tiêu chí nghiêm ngặt. Doanh thu là tiêu chí chính, nhưng cần linh hoạt. Khi các hoạt động kinh doanh có tiềm lực mạnh về đóng góp biện tế hoặc lợi nhuận, có thể phân loại chúng tương ứng là có tầm quan trọng chiến lược cho dù phần trăm doanh thu có thấp. Nếu nhận thấy một đơn vị kinh doanh không xứng với tầm vóc chiến lược thì có thể kết hợp nó với một đơn vị lớn hơn có cùng sản phẩm.Các nhà sản xuất dược phẩm và hoá phẩm nông nghiệp rất thường có một số loại sản phẩm có liên quan trong một đơn vị kinh doanh. Trong Bước Ba các đơn vị kinh doanh được nhóm vào các lĩnh vực kinh doanh hoặc được nâng cấp lên thành các lĩnh vực kinh doanh . để thực hiện phải xem xét cẩn thận sự phụ thuộc lẫn nhau về quan hệ thị trường và /hay cơ sở nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh. Khi một đơn vị chiến lược không có sự phụ thuộc chủ yếu qua lại với các đơn vị khác, tức là nó tương đối độc lập trong thị trường phục vụ và trong nguồn lực thì có thể 76 nâng cấp lên thành một lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên đây là một trường hợp ngoại lệ. Thông thường các đơn vị kinh doanh sẽ được kết hợp thành các lĩnh vực kinh doanh. • Khi có sự hiệp lực đáng kể giữa các đơn vị kinh doanh trong các thị trường được phục vụ và/hay trong nguồn lực sử dụng, chúng cùng tạo nên một lĩnh vực kinh doanh duy nhất. • Trong một số trường hợp, sẽ có sự cộng hưởng mạnh giữa toàn bộ hoạt động trong cùn một công ty. Ở đây công ty có một số đơn vị kinh doanh khác nhau nhưng tất cả tạo thành một lĩnh vực kinh doanh duy nhất. Kinh nghiệm cho thấy, trong thực tế thường khó quyết định xem một mối quan hệ thị trường hay nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh có đủ mạnh để nhóm các đơn vị kinh doanh thành một lĩnh vực kinh doanh. • Đôi khi khó xác định là hai phối thức thị trường có cạnh tranh với nhau hay không, và do đó có nên phối hợp các hoạt động của hai đơn vị kinh doanh hay không. Trong những trường hợp này, quyết định phải dựa trên tốc độ có thể thay thế cho nhau của các phối thức thị trường trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng và mức độ phân khúc khách hàng chồng chéo lên nhau. • Những sự phụ thuộc về nguồn lực phải được diễn dịch theo một ý nghĩa hạn chế. Sự phụ thuộc chỉ tồn tại khi nguồn lực đang được xem xét là rất quan trọng cho việc đạt các tiềm lực thành công thiết yếu hoặc tránh được những bất lợi cạnh tranh quan trọng. Chiến lược công ty phải đảm bảo rằng công ty sẽ hướng các hoạt động vào những thị trường hấp dẫn, nơi mà nó có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi. Do đó, chiến lược công ty phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của công ty. 5.2. Đánh giá độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực cạnh tranh Các yếu tố cạnh tranh Các giá trị có thể làm tăng áp lực cạnh tranh trong một ngành (giảm độ hấp dẫn của ngành) (1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Lợi thế chi phí tuyệt đối của các công ty đã thiết lập Thấp Sự khác biệt của sản phẩm Thấp Doanh thu tối thiểu cần phải đạt được Thấp Các đòi hỏi về vốn Thấp Chi phí chuyển đổi Thấp Khả năng tiếp cận với kênh phân phối Dễ Lòng trung thành của khách hàng đối với nhà cung cấp Thấp Các yêu cầu và hạn chế về pháp lý Không đáng kể 77 (2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Số lượng các đối thủ cạnh tranh có qui mô tương đương nhau Lớn Tốc độ tăng trưởng của ngành Trì trệ và suy thoái Chi phí cố định Cao Các cam kết thị trường giữa các công ty Không tồn tại Các phân khúc khách hàng với nhu cầu đặc biệt Không đáng kể Năng lực của ngành Dư thừa Tính đa dạng của ngành Thấp Quan hệ chiến lược của các hoạt động kinh doanh chiến lược Cao Sự đặt cược vào ngành của các đối thủ cạnh tranh Cao Chi phí rút khỏi thị trường Cao (3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế Hiệu quả hoạt động của các ản phẩm và dịch vụ thay thế Tốt hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành Chi phí của các sản phẩm và dịch vụ thay thế Thấp hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành (4) Áp lực từ phía khách hàng Mức độ tập trung của người mua Cao Số lượng người mua Ít Tỷ lệ chi phí sản phẩm và dịch vụ được cung cấp trong tổng chi phí của người mua Cao Mức độ tiêu chuẩn hoá của sản phẩm và dịch vụ Cao Mức độ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của người mua Thấp Chi phí chuyển đổi của người mua Thấp Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối với người m