Bài giảng Chương 6: Chức năng lãnh đạo

5/1/2013 1 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO CHƢƠNG 6 1 Nội dung của chƣơng 2 6.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO 6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo 6.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý 6.2 . CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO 6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất 6.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo 6.2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống 6.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƢỞNG CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO 6.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƢỜI 6.5. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 6.6.TẠO ĐỘNG LỰC 5/1/2013 2 6.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO3 6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo A, Khái niệm Một số định nghĩa  Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.  Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch  Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội 4 5/1/2013 3 6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo 5  Khái niệm Lãnh đạo •Truyền đạt tầm nhìn •Truyền cảm hứng •Tạo động lực Kiểm tra Đảm bảo kết quả Lập kế hoạch Thiết lập định hướng Tổ chức Phân bổ, cơ cấu nguồn lực Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Quá trình quản lý 6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo  Các yếu tố cấu thành lãnh đạo (1) khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau. (2) khả năng khích lệ, lôi cuốn. (3) khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ. 6 Động cơ Khích lệDuy trì 5/1/2013 4 6.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý 7 6.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO 8 5/1/2013 5 6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất 9 Nghị lực Dễ thƣơng Hài hƣớc Tốt bụng 6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất 10 * Việc có tố chất không thôi chưa đủ, người lãnh đạo còn cần phải có các kỹ năng lãnh đạo. * Việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho những người có các tố chất hay phẩm chất lãnh đạo là cách tốt nhất để lãnh đạo thành công. 5/1/2013 6 6.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo 11 Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa của Mỹ Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Michigan Mỹ Sơ đồ lưới quản trị Nghiên cứu của Kurt Lewin 12 Lewin’s Leadership Styles - 3 major leadership styles Lewin thường được coi như "nhà sáng lập của tâm lý học xã hội" ("founder of social psychology") và là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về "động lực của nhóm" và "sự phát triển tổ chức". Vào năm 1939, Lewin đã lãnh đạo một nhóm nghiên cứu tìm hiểu và nhận dạng các phong cách lãnh đạo khác nhau. Kết luận, Lewin và nhóm cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành 3 nhóm chính: độc đoán, dân chủ và tự do. Kurt Zadek Lewin (9/9/1890-12/2/1947) là nhà tâm lý học mang 2 quốc tịch Đức và Mỹ. Một trong những người đi tiên phong trong lĩnh vực tâm lý học xã hội, tâm lý học tổ chức và tâm lý học ứng dụng. 5/1/2013 7 13 Áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám sát chặt chẽ, yêu cầu công việc rõ ràng (what, when, how). Nhà lãnh đạo thường lấy mình làm thước đo giá trị, không quan tâm đến ý kiến của người khác, dù là đồng đội hay nhân viên, mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức kinh nghiệm của mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản lý cổ điển hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung. Nhất là khi tinh thần kỉ luật và trật tự tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi. a. Phong cách độc đoán (autocratic style) Ƣu điểm: -Tính ổn định, trật tự cho tổ chức -Thống nhất, đồng bộ trong quản lý từ trên xuống dưới -HLV tốt cho các nhân viên mới -Hiệu quả cao khi: tình huống bất ngờ, bất đồng trong tập thể, tình huống gây hoang mang Nhƣợc điểm: -Hiệu quả công việc đôi khi không cao -Gây tâm lý cho nhân viên, bầu kkhí làm việc căng thẳng -Giảm, kìm hãm tính sáng tạo của nhân viên -Qđịnh nhiều khi chủ quan duy ý chí -Lãnh đạo dễ nảy sinh tâm lý chuyên quyền, hách dịch. 14 Theo những nghiên cứu của Lewin, đây là phong cách lãnh đạo thu được nhiều hiệu quả nhất. -Dân chủ có tham vấn: Lắng nghe, tự ra quyết định. -Dân chủ có tham gia: Nhân viên tham gia vào việc ra qđịnh. b. Phong cách dân chủ (democratic style) c. Phong cách tự do (laissez-faire style) Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc. Quyền lực lãnh đạo tập trung vào ai ? Định hướng công việc do ai qđịnh ? Năng suất lao động cao/thấp ? Phụ thuộc vào sự giám sát hay ko của lđạo ? Nhiệt tình lao động, ý thức tự giác làm việc ? Đóng góp của nhân viên cho tổ chức ? Hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên ? Không khí nơi làm việc ? Qhệ của lãnh đạo và nhân viên ? Áp dụng cho các loại tổ chức nào ? 5/1/2013 8 15 Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan Mỹ 16 5/1/2013 9 Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan Mỹ 17 Sơ đồ lưới quản trị 18 Đồ thị phong cách quản lý (managerial grid) do Robert Blake và Jane Mounton lần đầu tiên công bố. Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong áp dụng các phong cách lãnh đạo, tuy nhiên phong cách (9,9) vẫn là hiệu quả nhất 5/1/2013 10 6.2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống 19 Thành công của người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng, hoàn cảnh cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng quan trọng và nó luôn thay đổi, vì vậy phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard Mô hình phương thức - mục tiêu (Path-Goal Theory Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler 20 5/1/2013 11 Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler 21 22 trên 5/1/2013 12 Phong cách hỗ trợ Phong cách kèm cặp Phong cách ủy quyền Phong cách điều hành trực tiếp Thấp Hành vi điều hành trực tiếp Cao Mức độ trƣởng thành của cấp dƣới H à n h v i h ỗ t rợ Cao Trƣởng thành Chƣa trƣởng thành Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard Nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo, phải luôn theo dõi mức độ trưởng thành của nhân viên để kết hợp hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ. 24 French-Raven's 5 Forms of Power Quyền hạn hợp pháp/chức vụ (LEGITIMATE/POSITIONAL power): Quyền hạn này xuất phát từ chức vụ chính thức của nhà quản lý trong cấu trúc của tổ chức. VD: Chủ tịch HĐQT có quyền ..., CEO có quyền ..., trưởng phòng tổ chức có quyền ... Quyền hạn ép buộc (COERCIVE power): Loại quyền hạn này đặt căn bản trên sự sợ hãi của cấp dưới. Nhân viên nhận thức rằng nếu không đạt chỉ tiêu hoặc làm theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng phạt hay sa thải. Quyền hạn thu hút (REFERENT power): Đây là thứ quyền hạn tự nhiên có được do cá tính và lối sống gương mẫu của một cá nhân nào đó trong tổ chức. Họ được người khác ngưỡng mộ bởi phong cách của họ hơn là một thứ quyền hạn được trao ban. VD: những người có uy tín lâu năm trong tổ chức thường có thứ quyền hạn này (mngười xin ý kiến cố vấn). Quyền hạn khen thƣởng (REWARD power): Nhà quản lý có quyền khen/thưởng/thăng chức... cho cấp dưới khi họ làm tốt nhiệm vụ của mình. Quyền hạn chuyên môn (EXPERT power): Những nhà quản lý được trao loại quyền hạn này thường là những người có khả năng và kiến thức chuyên môn, được tổ chức trao quyền quyết định trong lĩnh vực chuyên môn của họ hoặc do chính họ được người khác tâm phục, ngưỡng mộ về trình độ và kỹ năng của mình. 6.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƢỞNG CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO 5/1/2013 13 6.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƢỜI 26  Một số phương pháp lãnh đạo thường dùng  Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền  Phương pháp kinh tế  Phương pháp hành chính  Phương pháp hiện đại  Cần vận dụng tổng hợp các phương pháp lãnh đạo 6.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƢỜI 5/1/2013 14 Truyền thông Lãnh đạo nhóm làm việc Tạo động lực làm việc Những nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo Giải quyết xung đột Tƣ vấn nội bộ 6.5. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 6.6.Tạo động lực làm việc 6.6.1. KHÁI NIỆM 1. Nhu cầu: là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. 2. Động lực: là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ 28 5/1/2013 15 6.6.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 1. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu (Content theories of motivation) 1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs theory) 1.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Two-factor theory) 2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of motivation) Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory) 29 1. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu (Content theories of motivation) Các học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu. 30 5/1/2013 16 1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs theory) 31 Sinh lý An toàn Xã hội Tôn trọng Tự hoàn thiện 1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs theory) 32  Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.  Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn, và muốn thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao động đang thực sự quan tâm. 5/1/2013 17 1.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Two-factor theory) 33 Các yếu tố tạo ra sự bất mãn & Các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc được chia thành 2 nhóm: Nhóm các yếu tố duy trì & Nhóm các yếu tố tạo động lực. •Nhóm các yếu tố duy trì (hygiene factors) liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện (có thể tạo ra sự bất mãn). •Nhóm các yếu tố tạo động lực (motivators) là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc (có thể tạo ra sự thỏa mãn). Nguyên nhân đem đến sự hài lòng và thỏa mãn nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong quản lý, các nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo cho người lao động các yếu tố duy trì, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động. 34 Chính sách và quy định quản lý của tổ chức (Company Policy and Administration) Sự giám sát (Security) Điều kiện làm việc (Work Conditions) Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức (Relationship) Lương, thưởng (Salary) Đời sống cá nhân (Personal Life) Địa vị (Status) Công việc ổn định (Security) Thành tích (Achievement) Sự công nhận (Recognition) Công việc có tính thử thách (Work itself) Trách nhiệm được gia tăng (Responsibility) Sự thăng tiến (Advancement) Phát triển bản thân từ công việc (Growth) 2 nhóm yếu tố của Herzberg Nhóm các yếu tố duy trì (hygiene factors) Nhóm các yếu tố tạo động lực (motivators) 5/1/2013 18 Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory) Động cơ = E x I x V (Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence) * E (Expectancy): Kỳ vọng (qhệ nỗ lực/thành tích). * I (Instrumentality): Phương tiện (qhệ thành tích/phần thưởng). * V (Valence): Chất xúc tác (qhệ phần thưởng/mục tiêu cá nhân). 35 2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of motivation) 36 Động cơ = E x I x V 5/1/2013 19 6.6.3 Một số công cụ tạo động lực 1.Công cụ kinh tế - Bản chất - Các công cụ - Điều kiện thực hiện 2. Công cụ hành chính- tổ chức 3. Công cụ giáo dục – tâm lý 4. Vận dụng tổng hợp