Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động MAN403_Bai 4_v1.0010112211 57 BÀI 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Hướng dẫn học Mục tiêu  Giải thích thế nào là động lực của người lao động và quá trình tạo động lực.  So sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau tới động lực.  Phân biệt nội dung của các học thuyết tạo động lực và sử dụng các học thuyết nhằm tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam. Nội dung  Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 6: Lãnh đạo để tìm hiểu thêm về lý thuyết nhu cầu của Maslow.  Sử dụng các lý thuyết về tạo động lực để phân tích thực trạng lao động trong công ty mình hoặc công ty mình biết và đưa ra các giải pháp để tạo động lực cho người lao động.  Tìm một ví dụ trong các doanh nghiệp Việt Nam trên báo chí về cách doanh nghiệp giải quyết vấn đề tạo động lực. Thảo luận trong nhóm về tính hiệu quả của các biện pháp đó và đề xuất một số giải pháp nếu có. Thời lượng học 8 tiết  Khái niệm động lực.  Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.  Các học thuyết về động lực.  Các biện pháp tạo động lực. Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 58 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống Tập đoàn Hyatt tuyển dụng những nhân viên trẻ, nhiệt tình vào làm trong khách sạn Hyatt Regency – một trong những công ty con thuộc tập đoàn. Trước khi trở thành những cán bộ quản lý khách sạn, những nhân viên mới này được bố trí đảm nhận các vị trí công việc khác nhau như nhân viên điều hành hệ thống điện tử của khách sạn, nhân viên hỗ trợ sắp xếp phòng... Những nhân viên này mong muốn được đảm nhiệm vị trí công việc phù hợp với chuyên môn, có cơ hội phát triển và cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty. Tuy nhiên, trong những năm làm việc tại khách sạn, họ nhận thấy con đường thăng tiến còn rất dài và khó khăn, hoạt động của tập đoàn chậm thay đổi. Chính vì vậy, họ dự định tìm kiếm cơ hội chuyển sang công ty khác để làm việc. Để tránh tình trạng nhân viên bỏ công ty ra đi, Hyatt đã cho phép những nhân viên có năng lực có thể thành lập các công ty con ở các lĩnh vực liên quan đến kinh doanh khách sạn. Với cách này, Hyatt đã giữ được 60% số cán bộ quản lý giỏi của tập đoàn, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tập đoàn. Câu hỏi 1. Theo bạn, những nguyên nhân nào là quan trọng nhất dẫn đến tình trạng nhân viên của tập đoàn muốn tìm việc tại công ty khác? 2. Công ty đã áp dụng các biện pháp nào để giữ chân người lao động? Theo bạn, công ty có thể áp dụng thêm một số biện pháp nào nữa để tạo động lực cho người lao động? Bài 4: Tạo động lực cho người lao động MAN403_Bai 4_v1.0010112211 59 4.1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của cá nhân trong tổ chức 4.1.1. Động lực là gì? Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Thể hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:  Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào;  Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực;  Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;  Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ có xu hướng ra khỏi tổ chức. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày trong Hình 4.1. Hình 4.1: Quá trình tạo động lực Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thỏa mãn nhu cầu) trở nên hấp dẫn. Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thỏa mãn Giảm căng thẳng Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 60 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. 4.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:  Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức.  Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.  Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.  Đặc điểm tính cách của người lao động. Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:  Mức độ phức tạp của công việc.  Mức độ chuyên môn hoá của công việc.  Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.  Mức độ ổn định của công việc. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:  Mục tiêu, chiến lược tổ chức.  Văn hoá của tổ chức.  Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).  Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức.  Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực. 4.2. Các học thuyết về tạo động lực 4.2.1. Các học thuyết về nhu cầu 4.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo Abraham Maslow, nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu sắp xếp theo thứ bậc sau đây:  Nhu cầu bậc thấp gồm: o Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác. Bài 4: Tạo động lực cho người lao động MAN403_Bai 4_v1.0010112211 61 o Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm.  Nhu cầu bậc cao gồm: o Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. o Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. o Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng: “mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa”. Tự hoàn thiện Danh dự Xã hội An toàn Sinh lý Hình 4.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính lôgíc và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. 4.2.1.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) David McClelland và cộng sự đã đưa ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu của cá nhân tại nơi làm việc:  Nhu cầu về thành tích (nAch): động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.  Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.  Nhu cầu về hòa nhập (nAff): sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao luôn mong muốn cải thiện việc thực hiện Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 62 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 công việc của mình, nghĩa là kết quả thực hiện công việc luôn luôn có chiều hướng tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà họ có thể có trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, để nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu. Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và mong muốn có các mối quan hệ hài hòa, hiểu biết lẫn nhau giữa các cá nhân trong tổ chức. 4.2.1.3. Học thuyết ERG (Clayton P.Alderfer) Theo Alderfer, mỗi cá nhân có ba loại nhu cầu chủ yếu. Đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển.  Nhu cầu tồn tại (Existence needs): mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi lại …  Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.  Nhu cầu phát triển (Growth needs): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân. Hình 4.3: Học thuyết nhu cầu ERG Khác biệt với mô hình Maslow:  Mô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo thứ tự.  Mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn. Nhu cầu tồn tại Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu phát triển Thỏa mãn – tiếp tục Không thỏa mãn – quay trở lại Bài 4: Tạo động lực cho người lao động MAN403_Bai 4_v1.0010112211 63  Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát. Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại. Từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp. Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn. 4.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực 4.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)  Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: o Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc; o Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được; o Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Hình 4.4: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa  Lý thuyết này gồm ba biến số sau: o Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao. o Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến... o Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.  Các câu hỏi đặt ra khi áp dụng học thuyết kỳ vọng: o Thứ nhất, người lao động phải nỗ lực như thế nào để đạt được những kết quả mong muốn? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ khi cá nhân đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì và bỏ ra nỗ lực để đạt được chúng. Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 64 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 o Thứ hai, khi cá nhân đạt được kết quả nhất định, họ mong muốn nhận được phần thưởng gì từ tổ chức? Phần thưởng của tổ chức có thể là tích cực như: sự tăng lương, cơ hội được đào tạo, cơ hội được thăng tiến, sự tôn vinh của tổ chức. Bên cạnh đó nếu cá nhân đạt kết quả thấp, họ có thể cảm thấy mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, hay bị tổ chức đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức như thế nào về những cái mà họ có thể nhận được từ tổ chức và mối quan hệ rõ ràng giữa kết quả thực hiện công việc với cái mà họ nhận được từ tổ chức. o Thứ ba, cá nhân có đánh giá cao những phần thưởng họ nhận được từ tổ chức? Nếu những cái mà cá nhân nhận được đáp ứng đúng mục tiêu cá nhân đặt ra thì cá nhân có xu hướng đánh giá cao những phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức và ngược lại. Chẳng hạn, một nhân viên nỗ lực thực hiện tốt công việc với mục tiêu là muốn được tăng lương sau khoảng 1 năm liên tục có kết quả thực hiện công việc tốt. Nếu sau 1 năm thực hiện công việc tốt, nhân viên này được tăng lương thật thì nhân viên này sẽ đánh giá cao phần thưởng – sự tăng lương, mà họ nhận được và như vậy họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn ở những lần sau.  Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động: o Thứ nhất, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào "tư lợi" trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. o Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. o Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần phưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này. 4.2.2.2. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Bài 4: Tạo động lực cho người lao động MAN403_Bai 4_v1.0010112211 65 Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:  Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác;  Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;  Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ;  Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh;  Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Lại xảy ra đình công ở Hà Nội Lao động đình công chủ yếu yêu cầu về tăng lương, cải thiện chế độ làm việc Trong hai ngày 5 và 6/5 năm 2010, hơn 800 công nhân công ty Katolec (khu công nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Hà Nội) chuyên sản xuất vi mạch điện tử (100% vốn Nhật Bản) đã đồng loạt nghỉ việc, tập trung trước cổng công ty đình công. Trước đó, tập thể công nhân công ty Katolec đã đưa ra các kiến nghị như: tăng lương cơ bản thêm 500.000 đồng/tháng; nghỉ phép không bị trừ tiền chuyên cần; công ty phải làm nhà để xe cho công nhân; được nghỉ bốn ngày Chủ Nhật và hai ngày thứ Bảy trong tháng. Nếu đi làm vào những ngày nghỉ, họ phải được tính lương bằng 200% tiền lương, tiền công… gửi lãnh đạo công ty nhưng không nhận được “hồi âm”. Trao đổi với phóng viên chiều 6/5, nhiều công nhân cho rằng, hiện mức lương mà doanh nghiệp này trả cho lao động không đủ sống. Theo quy định của công ty, lương sẽ được tăng vào tháng 4 hàng năm nhưng năm nay điều đó đã không xảy ra. Bài 4: Tạo động lực cho người lao động 66 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Chị Nguyễn Thị Thắm, công nhân tổ ASSY cho biết, với mức thu nhập 1,5 triệu đồng/tháng, chị không thể trang trải được những chi phí sinh hoạt tối thiểu của một gia đình công nhân có 2 con đang tuổi ăn học. Theo bà Đỗ Thị Tuyết Mai, trợ lý phòng nhân sự công ty Katolec, mức lương mà công ty bà trả cho người lao động