Bài giảng Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 119 Mục tiêu Nội dung  Các hoạt động quản trị trong giai đoạn thực thi chiến lược của doanh nghiệp.  Vai trò, yêu cầu và hệ thống các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp.  Khái niệm, vai trò của chính sách trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp.  Vai trò và một số loại hình cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược.  Khái niệm, bản chất, mô hình bảng điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Hướng dẫn học  Giải thích tại sao giai đoạn thực thi chiến lược khó khăn hơn rất nhiều so với hoạch định chiến lược.  Thiết lập hệ thống các mục tiêu chiến lược hàng năm của doanh nghiệp và xây dựng các chính sách thực thi chiến lược của doanh nghiệp.  Điều chỉnh cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược.  Nắm được bản chất của kiểm soát chiến lược. Vận dụng bảng điểm cân bằng đo lường và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược. Thời lượng học  8 tiết  Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến các hoạt động thiết lập mục tiêu hàng năm. Xây dựng các chính sách, điều chỉnh cấu trúc tổ chức. Phát triển văn hóa hỗ trợ thực thi chiến lược, cơ chế và mô hình bảng điểm cân bằng. BÀI 7: TỔ CHỨC THỰC THI VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 120 v1.0 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Dell: Tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh Dell là một doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chí phí trong ngành sản xuất máy tính cá nhân - Dell có tốc độ tăng trưởng cao nhất vào những năm 1990 với giá cổ phiếu tăng trưởng bình quân 100% một năm. Thành công của Dell hội tụ bởi nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là nghệ thuật lãnh đạo chiến lược của Chủ tịch Michael Dell với khả năng tái cấu trúc tổ chức, hình thành nét văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát chặt chẽ mọi chi phí phát sinh của mô hình kinh doanh phân phối trực tuyến. Dell có quy mô hoạt động lớn trong ngành, điều này đòi hỏi khả năng tổ chức hoạt động và phân quyền một cách khoa học của bộ máy các nhà lãnh đạo. Trước đây lao động trong doanh nghiệp chủ yếu là công nhân, số lượng nhà quản trị ít do đó công việc chủ yếu tập trung vào giám đốc điều hành. Nhưng Dell đã nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược nhân sự rõ ràng khi tuyển thêm các nhà quản trị mới đặc biệt là việc thu hút những nhà điều hành từ các tập đoàn cạnh tranh khác như IBM và Compaq đồng thời lựa chọn những người đa năng ở các lĩnh vực tài chính, nhân sự, marketing Trên cơ sở đó, Dell đã luôn sở hữu các nhà quản trị tài ba và đa năng. Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều được định hướng chính xác về chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp nên bản thân họ đều có ý thức trong việc tiết kiệm trong sản xuất để đưa ra một sản phẩm có chi phí thấp nhất. Ngoài ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được quản lý và kiểm soát theo chu trình dưới sự trợ giúp của công nghệ như quản trị nguồn cung ứng điện tử, marketing điện tử, cơ sở dữ liệu điện tử, bán hàng trực tuyến Do đó mà doanh nghiệp đã cắt giảm được nhiều chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm. Có thể thấy, đáp ứng tốt nhu cầu với mức giá thấp và mức dịch vụ khách hàng ổn định cùng với khả năng cá nhân hóa nhu cầu khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng giúp Dell có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành. Câu hỏi Nhân tố chủ yếu nào giúp Dell có thể triển khai thành công chiến lược chi phí thấp? Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 121 7.1. Thực thi chiến lược 7.1.1. Khái niệm và bản chất của thực thi chiến lược Quy trình quản trị chiến lược chưa kết thúc khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược nào đó (hoạch định chiến lược). Quy trình này sẽ tiếp tục với sự chuyển hóa từ tư duy chiến lược thành hành động chiến lược (xem hình 7.1). Quá trình chuyển hóa này sẽ dễ dàng mang lại hiệu quả cao hơn nếu như các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp hiểu được các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tự thấy mình như một bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp và đặc biệt cam kết nỗ lực thực hiện các quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Thiếu vắng sự hiểu biết, chia sẻ và cam kết này quá trình triển khai chiến lược sẽ gặp rất nhiều khó khăn và sẽ không mang lại thành công như mong đợi. Hình 7.1: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management  Thực thi chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lập các hành động có tính tổ chức cho phép thực hiện chiến lược đã được thiết lập. Về bản chất, thực thi chiến lược là quá trình biến ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể hướng tới việc thực hiện sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nói cách khác đây là quá trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực hiện theo kế hoạch”. Việc thực thi chiến lược trong thực tế sẽ phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều so với công tác hoạch định chiến lược. Bởi khi nói doanh nghiệp sẽ làm gì (hoạch định chiến lược) dễ hơn nhiều so với Xác định tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược hiện tại Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách thức chủ yếu Xây dựng các mục tiêu Xây dựng các mục tiêu hàng năm Điều kiện sứ mạng kinh doanh của DN Đo lường và đánh giá kết quả Phân bổ nguồn lực Thiết lập các chính sách Thực thi chiến lược Kiểm soát chiến lược Hoạch định chiến lược Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản Lựa chọn các chiến lược theo đuổi Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 122 v1.0 khi tiến hành được các công việc đó (thực thi chiến lược). Có thể so sánh các khác biệt trong 2 giai đoạn hoạch định và thực thi chiến lược như bảng 7.1 dưới đây: Bảng 7.1: Một số khác biệt giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Định vị các lực lượng trước khi hành động. Quản trị các lực lượng trong khi hành động. Quan tâm đến vấn đề hiệu quả. Quan tâm đến vấn đề hiệu suất. Chủ yếu là quá trình tư duy Chủ yếu là quá trình tác nghiệp. Đòi hỏi khả năng trực giác và kỹ năng phân tích tốt. Đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt trong lãnh đạo và động viên, thúc đẩy. Được thực hiện thông qua sự phối hợp của một vài cá nhân. Được thực hiện thông qua sự phối hợp của nhiều cá nhân, nhiều bộ phận.  Các khái niệm, công cụ của hoạch định chiến lược là tương đối như nhau giữa các loại hình và quy mô tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược có sự khác biệt rất lớn theo loại hình và quy mô của tổ chức. Thực thi chiến lược liên quan đến rất nhiều các hoạt động như sáp nhập thêm một chi nhánh mới, đóng cửa một nhà máy, tuyển dụng thêm nhân viên, phát triển lực lượng bán hàng, thay đổi chính sách định giá, điều chỉnh cấu trúc vốn, thiết lập quy trình kiểm soát chi phí, mua lại một hoạt động kinh doanh mới, luân chuyển các nhà quản lý trong các SBU khác nhau, loại bỏ phương thức quảng cáo truyền thống, ... Tính đa dạng và phức tạp của tất cả các hoạt động này sẽ rất khác nhau giữa các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận.  Các vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: o Thiết lập các mục tiêu hàng năm. o Xây dựng các chính sách; o Phân bổ nguồn lực; o Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại; o Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược. (nên nhóm thành 3 công đoạn trong hình 7.1) 7.1.2. Nội dung thực thi chiến lược 7.1.2.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm  Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm.  Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do: Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 123 o Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực; o Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị; o Mục tiêu hàng năm là công cụ chính trong quá trình động viên các thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn; o Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp. Hình 7.2 minh họa cách thức mà một doanh nghiệp kinh doanh thiết lập các mục tiêu hàng năm trên cơ sở các mục tiêu chiến lược dài hạn. Hình 7.2 cũng thể hiện hệ thống bậc mục tiêu hàng năm được xây dựng trên cơ sở cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Hệ thống này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả theo cả chiều dọc và chiều ngang. Bởi vì, việc hoàn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng về sản lượng của bộ phận sản xuất sẽ không còn hiệu quả nếu như bộ phận marketing không thể tiêu thụ được số lượng sản phẩm mới này. Hình 7.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh  Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng khả thi và có giới hạn cụ thể về thời gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là phải có tính khả thi cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị - đặc biệt là những nhà quản trị có tính mạo hiểm – thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức khá lớn. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh nghiệp – và đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh. Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 124 v1.0 mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình – theo một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân). Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình. 7.1.2.2. Xây dựng các chính sách  Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự động và ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách. Chính sách (policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc không thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp.  Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị. Chính sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các bộ phận. Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp là như nhau", nhưng cũng có những chính sách chỉ được áp dụng cho một bộ phận riêng lẻ, như "Mỗi năm các nhân viên của phòng kinh doanh phải trải qua ít nhất một lớp phát triển và huấn luyện kỹ năng". Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho các bộ phận, chính sách phải đảm bảo có tính cụ thể và ổn định, đồng thời phải được tập hợp và thể hiện dưới hình thức văn bản có sự xác nhận của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chính sách chính là cơ sở pháp lý để các bộ phận thực thi và đánh giá các kết quả thực hiện sau này. Cho dù ở bất kỳ quy mô nào, chính sách vẫn là công cụ để thực thi chiến lược và hoàn thành các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp. Cấu trúc các chính sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu của SBU và của các bộ phận được minh họa trong bảng 7.1 dưới đây. Bảng 7.1: Cấu trúc các chính sách thực thi chiến lược Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại một chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán và tăng trưởng lợi nhuận. Các chính sách hỗ trợ: 1. "Tất cả các cửa hàng sẽ mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7". Chính sách này có thể cho phép gia tăng doanh số bán nếu các cửa hàng khác chỉ mở cửa 40h/tuần. 2. "Tất cả các cửa hàng đều phải thực hiện chế độ báo cáo kiểm soát dữ liệu hàng tháng". Chính sách này nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng của cửa hàng. 3. "Tất cả các cửa hàng đều phải hỗ trợ chương trình quảng cáo của doanh nghiệp bằng cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng". Chính sách này cho phép xây dựng danh tiếng và thương hiệu cho toàn doanh nghiệp. Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 125 4. "Tất cả các cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung của doanh nghiệp". Chính sách này cho phép đảm bảo rằng khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp trên toàn bộ các cửa hàng của doanh nghiệp với chất lượng và giá thành như nhau. Mục tiêu của SBU: Tăng doanh thu của SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010. Các chính sách hỗ trợ: 1. "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng của SBU phải thực hiện chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng các cuộc gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán và số lượng tài khoản khách hàng mới". Chính sách này cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động của lực lượng bán. 2. "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU sẽ chuyển cho nhân viên 5% trong tổng doanh số bán của mình dưới dạng phần thưởng". Chính sách này tạo động lực cho nhân viên. Mục tiêu của bộ phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị năm 2010. Các chính sách hỗ trợ: 1. " Bắt đầu từ 1/1/2009, ngoài tiền lương nhân viên sẽ được thưởng nếu làm thêm 20h mỗi tuần". Chính sách này cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới. 2. " Bắt đầu từ 1/1/2009, các nhân viên không nghỉ một ngày làm việc nào trong năm sẽ được thưởng 500.000". Chính sách này có thể giảm thiểu hành vi nghỉ việc và tăng năng suất lao động. 7.1.2.3. Phân bổ nguồn lực Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị trung tâm trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Trong các tổ chức mà quản trị chiến lược không được vận dụng trong việc ra quyết định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực không có nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên thực hiện các mục tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược. Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý không có nghĩa là các chiến lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu quả. Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả. Có rất nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 7.1.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược 7.1.3.1. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược  Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập. Có 2 lý do chính: Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 126 v1.0 o Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp được thiết lập. Ví dụ: nếu cấu trúc của một doanh nghiệp là loại hình cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thì các mục tiêu hàng năm và các chính sách phải được thiết lập theo khu vực địa lý. Nếu vẫn doanh nghiệp này thay đổi cấu trúc tổ chức dựa trên nhóm sản phẩm thì các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp cũng lại phải được xây dựng theo nhóm sản phẩm. o Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được phân bổ trong doanh nghiệp. Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này. Tương tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này.  Trong một nghiên cứu với trên 70 doanh nghiệp ở Mỹ, A. Chandler đã kết luận rằng những thay đổi chiến lược sẽ dẫn tới thay đổi về cơ cấu tổ chức. Ứng với mỗi một thay đổi chiến lược là một thay đổi tương thích của cấu trúc tổ chức. Sự tương thích này có thể được thực hiện theo 3 cách : o Thứ nhất, sự thay đổi được tiến hành một cách từ từ, trong một khoảng thời gian khá dài bằng cách tích tụ các thay đổi nhỏ được thực hiện lần lượt để thoả mãn hiệu quả nhất những đòi hỏi về tổ chức do yêu cầu đặt ra của các chiến lược mới. Trong trường hợp này, sự thay đổi rất khó theo dõi, chúng ta chỉ có thể thấy được sự thay đổi chính thức và hoàn toàn của cấu trúc tổ chức khi tất cả các sửa chữa, thay thế nhỏ đã lần lượt thay thế một cách căn bản cấu trúc tổ chức cũ. o Thứ hai, sự thay đổi được tiến hành một cách cấp bách khi mà những đòi hỏi về mặt thời gian được đặt lên hàng đầu. Trong trường hợp này, cấu trúc cũ sẽ được thay thế bằng một sơ đồ tổ chức mới, phân công trách nhiệm mới, cơ cấu cán bộ mới. Cấu trúc biểu hiện cho sự cần thiết của các thay đổi chiến lược. o Thứ ba, sự thay đổi có thể được hoạch định trước khi mà sự cần thiết phải chuyển đổi chiến lược đã có từ sớm đủ thời gian để cho phép hoạch định sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược được thể hiện trong hình 7.3 dưới đây. Khi một doanh nghiệp tiến hành theo đuổi một chiến lược mới thì sẽ làm xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp các vấn đề quản trị mới như vấn đề về chuyển dịch nhân sự, phân bổ nguồn tài chính, thay đổi các mục tiêu... Tất cả các vấn đề này sẽ làm tụt giảm thành tích của doanh nghiệp và làm nảy sinh nhu cầu phải xây dựng một cấu trúc tổ chức mới phù hợp với chiến lược mới. Cấu trúc mới này sẽ lại giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh. Hình 7.3: Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược Nguồn: A. Chandler Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích của Doanh nghiệp sụt giảm Thành tích của Doanh nghiệp được cải thiện Một cấu trúc mới được thiết lập Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 127 Trong thực tế không tồn tại một kiểu cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi loại hình chiến lược hay mọi loại hình tổ chức. Cơ cấu phù hợp cho doanh nghiệp này sẽ có thể không hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự, mặc dù các doanh nghiệp thành công trong một ngành kinh doanh có xu hướng thiết kế cấu trúc tổ chức của mình tương tự nhau. Ví dụ, các doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng ưa thích loại hình cấu trúc bộ phận theo nhóm