Bài giảng Chẩn đoán tổ chức (organizational diagnosis)

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC (ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS) MBA 2013 Giảng viên: TS. Trương Thị Lan Anh THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC NỘI DUNG CHÍNH • Chẩn đoán tổ chức là gì? • Hai cách tiếp cận trong chẩn đoán: cách tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving approach) và cách tiếp cận tích cực (positive approach) • Cách tiếp cận tích cực: Phương pháp Khai thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry method) Org diagnosis - Dr. Lan Anh 2 Managing the OD Process Three basic components of OD programs: Diagnosis Continuous collection of data about total system, its subunits, its processes, and its culture Action All activities and interventions designed to improve the organization’s functioning Program management All activities designed to ensure success of the program Org diagnosis - Dr. Lan Anh 3 CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC • Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để thu thập thông tin cần thiết, phân tích, xác định mục tiêu thay đổi. • Cung cấp thông tin đầu vào về những hiểu biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động cho các can thiệp OD • Đây là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự án OD so với các dự án thay đổi ứng phó khác: phải chẩn đoán tổ chức trước khi can thiệp  Thay đổi có hoạch định Org diagnosis - Dr. Lan Anh 4 CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC • Mục đích của chẩn đoán: ‒ Problem-solving approach: Xác định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết  Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis) ‒ Positive approach (AI): Xác định các thế mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức Org diagnosis - Dr. Lan Anh 5 CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC • Xem tổ chức là hệ thống mở (open- system): ‒ Xác định ranh giới của tổ chức  mức độ kiểm soát được của dự án OD ‒ Nhận dạng các bộ phận của hệ thống (subsystems)  giảm bớt sự phức tạp của hệ thống lớn ‒ Xác định các yếu tố môi trường tác động ‒ Xác định các tương tác hệ thống • Phân tích vấn đề Org diagnosis - Dr. Lan Anh 6 CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC • Đầu ra của việc chẩn đoán (outputs): vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy • Đề xuất căn cứ từ chẩn đoán ‒ Mô hình (model) hay khung hướng dẫn (framework) thay đổi  giúp có cái nhìn hệ thống, kiểm tra các tiêu chí thay đổi, bảo đảm không bị sơ sót ‒ Các can thiệp (interventions) cần thiết để phát triển tổ chức Org diagnosis - Dr. Lan Anh 7 Các vấn đề nghiên cứu trong OCD liên quan đến chẩn đoán tổ chức • Sự phát triển của các mô hình chẩn đoán (development of organizational diagnostic models); • Việc lựa chọn quy trình và phương pháp thu thập thông tin trong chẩn đoán (the choice of procedures and methods for data collecting in diagnosis); • Phương pháp và kỹ thuật xử lý dữ liệu và kết luận (methods and techniques of data processing and making conclusions) (Nguồn: Hayes, 2002). Org diagnosis - Dr. Lan Anh 8 Đối tượng chẩn đoán • Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức: – Khía cạnh “cứng” (hard, formal): cấu trúc tổ chức và hệ thống  Organizational Design – Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác  Organizational Behavior • Cân bằng giữa 2 khía cạnh này khi chẩn đoán để tránh sai lệch Org diagnosis - Dr. Lan Anh 9 Các cấp độ chẩn đoán • Ba cấp độ – Tổ chức – Nhóm – Cá nhân • Có thể thực hiện ở một cấp độ hoặc cả ba cấp độ Org diagnosis - Dr. Lan Anh 10 • Thường thì chẩn đoán ở cấp độ cá nhân sẽ đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức Inputs Technology Strategy Structure HR Measurement Systems Systems General Environment Industry Structure Design Components O rgan izatio n Effe ctive n e ss Outputs Org diagnosis - Dr. Lan Anh 11 Goal Clarity Task Group Structure Functioning Group Performance Composition Norms Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm Inputs Design Components Outputs Organization Design Group Effectiveness Org diagnosis - Dr. Lan Anh 12 HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC Giải quyết vấn đề • Thay đổi là để giải quyết vấn đề đang tồn tại  cần nhận dạng vấn đề và nguyên nhân • Chẩn đoán bắt đầu từ thực trạng không như mong muốn (What to fix) • Những ai có liên quan mới tham gia (stakeholders); thời điểm và nơi chốn tùy thuộc vào vấn đề Tích cực • Thay đổi là để đạt được viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai  cần xác định viễn cảnh chung • Chẩn đoán bắt đầu từ những mong muốn ở tương lai (What to grow) • Tất cả cùng tham gia (total participation), mọi lúc, mọi nơi Org diagnosis - Dr. Lan Anh 13 14 HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC • Thuật ngữ hay dùng: sự thật, điểm mạnh, điều tốt, tốt hơn, vĩ đại, khả dĩ, tiềm năng • Khai thác điểm mạnh (AI) • Ý tưởng thay đổi luôn đi từ dưới lên (bottom-up) • Giả thiết tổ chức là nguồn tạo ra năng lực và khả năng tưởng tượng vô hạn (infinite capacity and imagination). Khai thác điểm mạnh • Thuật ngữ hay dùng: vấn đề, hiện tượng, nguyên nhân, giải pháp, kế hoạch hành động, can thiệp • Khắc phục điểm yếu • Ý tưởng thay đổi đi từ trên xuống (top-down) hoặc từ dưới lên (bottom-up). • Giả thiết tổ chức là tập hợp các vấn đề cần giải quyết. Giải quyết vấn đề Org diagnosis - Dr. Lan Anh CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ • Nguyên tắc: chia tổ chức thành những hệ thống bộ phận (subsystems) – Theo các chức năng chuyên môn (functions): sản xuất, chất lượng, nhân sự, kinh doanh, tài chính, v.v – Theo các yếu tố tạo nên “sức khỏe của tổ chức” (organizational health): Mô hình 6-box (Weisbord, 1976), Mô hình 7S hay 3-Area of organizational health (McKinsey) – Theo các quá trình của tổ chức (organizational processes) Org diagnosis - Dr. Lan Anh 15 © Management Systems Consulting Corporation, 1989. Revised 2004. All rights reserved. 16 Pyramid of Organizational Development Personnel: • Hiring • Compensation Corporate Culture Values Beliefs Norms Management Systems Planning Organization Management Development Perf. Mgmt. Operational Systems Resource Management Products & Services Markets Accounting: • Billing • Payroll Production: •Shipping Marketing: • Selling Financial Resources Technological and Physical Resources Human Resources Develop Products (Services) Define Market Segments and Niche Tháp Phát triển tổ chức Diagnosing Organizational Subsystems Diagnostic targets Information sought Methods of Diagnosis The total organization Q) What is organization’s culture? Q) Are organizational goals and strategy understood and accepted? Q) What is organization’s performance? • Examination of organizational records – rules, regulations, policies • Questionnaire survey • Interviews (both group & individual) Large and complex subsystems Q) What are the unique demands on this subsystem? Q) Are organization structures and processes related to unique demands? Q) What are the major problems confronting this subsystem? • Questionnaire survey • Interviews • Observations • Organization records Small and simple subsystem Q) What are major problems of the team? Q) How can team effectiveness be improved? Q) Do individuals know how their jobs relate to organizational goals? • Individual interviews • group meeting to review the interview data • Questionnaires • Observation of staff meetings and other day- to-day operations Intergroup subsystems Q) How does each subsystem see the other? Q) What problems do the two groups have in working together? Q) How can they collaborate to improve performance of both groups? • Interviews of each subsystem followed by ‘sharing the data meeting’ • Flowcharting critical processes • Meetings between both groups Individuals Q) Do people perform according to organization’s expectations? Q) Do they need particular knowledge or skills? Q) What career development opportunities do they have/ want/ need? • Interviews • Information from diagnostic meetings • Data available with HR department Roles Q) Is the role defines adequately? Q) What is the ‘fit’ between person and role? Q) Is this the right person for this role? • Role analysis • Observations • Interviews Org diagnosis - Dr. Lan Anh 17 Diagnosing Organizational Processes Organizational Processes Information sought Methods of Diagnosis Communication patterns, styles & flows Q) Is communication open or closed? Q) Is communication directed upward, downward, laterally? Q) Are communications filtered? .. Why? How? • Observations – in meetings • Questionnaires • Interviews and discussion with group members Goal setting Q) Do people set goals? Q) Who participates? Q) Do they possess necessary skills for effective goal setting? • Questionnaires • Interviews • Observations Decision making, problem solving & action planning Q) Who makes decisions? Q) Are they effective? Q) Are additional decision making skills needed? • Observations of problem-solving meetings • Analysis of videotaped sessions • Organizational records Conflict resolution and management Q) Where does conflict exist? Q) Who are involved parties? Q) How is it being managed? • Interviews • Flowcharting critical processes • Meetings between both groups Superior-subordinate relations Q) What are the prevailing leadership styles? Q) What problems arise between superiors and subordinates? • Questionnaires •Interviews Strategic management & long range planning Q) Who is responsible for ‘looking ahead’ and making long term decisions? Q) Do they have adequate tools and support? Q) Have the recent long range decisions been effective? • Interviews of key policy makers • Group discussions • Examination of historical records Org diagnosis - Dr. Lan Anh 18 Org diagnosis - Dr. Lan Anh 19 Thực hành chẩn đoán tổ chức Mô hình chẩn đoán – The Six-Box Model Leadership Purposes Relationships Helpful Mechanisms Rewards Structure Weisbord đã nhận dạng được 6 mảng trọng yếu mà một tổ chức muốn thành công thì phải bảo đảm thực hiện đúng cách. Theo ông, nhà tư vấn OD phải chú ý đến cả các khía cạnh chính thức và phi chính thức của từng mảng. Marvin Weisbord Org diagnosis - Dr. Lan Anh 20 Mô hình 7S của McKinsey Org diagnosis - Dr. Lan Anh 21 Org diagnosis - Dr. Lan Anh 22 Ba mảng sức khỏe của tổ chức (Three areas of organizational health for development) Sự ăn khớp trong nội bộ (Internal alignment): Tổ chức có một tầm nhìn hấp dẫn và chiến lược khớp với tầm nhìn, được văn hóa tổ chức hỗ trợ. Chất lượng của việc điều hành (Quality of executive): Tổ chức chứng tỏ được việc điều hành tốt đẹp so với chiến lược đã dặt ra và trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Năng lực đổi mới (Capacity for renewal): Tổ chức thấu hiểu, tương tác, đáp ứng, và thích nghi với bối cảnh của nó và môi trường bên ngoài. (Source: McKinsey Organization Practice, 2010) Org diagnosis - Dr. Lan Anh 23 Chẩn đoán sức khỏe của tổ chức Sự ăn khớp trong nội bộ: • Định hướng (Direction) • Lãnh đạo (Leadership) • Văn hóa & bầu không khí làm việc (Culture & climate) Chất lượng của việc điều hành: • Trách nhiệm giải trình (Accountibility) • Điều phối & kiểm soát (Coordination & control) • Lãnh đạo (Leadership) • Các năng lực thực hiện (Capabilities) • Động viên (Motivation) Năng lực đổi mới: • Chú trọng ngoại cảnh (External orientation) • Lãnh đạo (Leadership) • Cách tân & học tập (Innovation & learning) (Source: McKinsey Organization Practice, 2010) Đo lường Burke – Litwin diagnostic model (2008) Org diagnosis - Dr. Lan Anh 24 Nghiên cứu hành động (Action research) • Mục đích: Action + Research – Giúp tổ chức thực hiện một thay đổi hoạch định – Phát triển một tầm hiểu biết mới, tổng quát hơn, để có thể áp dụng cho những bối cảnh khác • Thách thức đối với Nghiên cứu hành động: – Phối hợp các quá trình thay đổi – Với sự đa dạng của những đối tượng hữu quan (stakeholders) – Tăng cường sự hợp tác cùng thay đổi giữa nhà tư vấn OD và các thành viên của tổ chức Giới thiệu OCD - Dr. Lan Anh 25 Researcher enters a problem situation, diagnoses it and make recommendations for remedial treatment (recommendations may not be put into effect by client group) People who are to take action are involved in the entire process from the beginning (involvement increases the likelihood of carrying out the actions once decided upon) Researcher keeps the systematic, extensive record of what he/ she did and what effects it had (may encounter situations too divergent from one another, which may not permit generalizations) It is controlled research on the relative effectiveness of various techniques (is difficult to do when client wants immediate answers) Diagnostic Participant Empirical Experimental Action Research Data Collection Feedback of data to client system members Action planning based on the data Taking action Evaluating results of actions Types Diagnostic Participant Empirical Experimental Giới thiệu OCD - Dr. Lan Anh 26 Org diagnosis - Dr. Lan Anh 27 CÁCH TIẾP CẬN TÍCH CỰC • Đề xuất bởi Cooperridge và cộng sự (1996) với tên gọi là cách tiếp cận mang tính xây dựng (constructive approach for OD) • Sự ra đời của Phương pháp Khai thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry) • Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt Nam vốn không muốn làm mất mặt nhau nếu cứ chăm chăm vào tìm kiếm lỗi. 28 Phương pháp Khai thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry) • Thay đổi tích cực, khai thác điểm mạnh (strength approach) • Thay đổi từ dưới lên (bottom up change) • Tập trung vào 4Ds Discovery Discovering the best of “what is” Dreaming Forming ideas about “what might be” Designing Engaging in dialogue about “what should be” Delivering Developing objectives about “what will be” Org diagnosis - Dr. Lan Anh Org diagnosis - Dr. Lan Anh 29 Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000) DISCOVERY DESTINY DREAM DESIGN Affirmative topic choice “What gives life?” (the best of what is) APPRECIATING “How to empower, Learn, and adjust/improvise?” SUSTAINING “What might be?” (what the world is calling for) ENVISIONING IMPACT “What should be the ideal?” CO-CONSTRUCTING Org diagnosis - Dr. Lan Anh 30 Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000) • Khai thác điểm mạnh (AI) là nỗ lực tìm kiếm những điều tốt nhất trong con người, tổ chức và cộng đồng, và thế giới chung quanh họ trên quan điểm hợp tác và cùng tiến hóa (cooperative, co-evolutionary search) • Một giả sử quan trọng của AI là trong mỗi cộng đồng phải có cái gì đó đang vận hành Org diagnosis - Dr. Lan Anh 31 Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000) • Với AI, thay đổi bắt đầu với sự phân tích và phát hiện rộng khắp tổ chức hoặc cộng đồng về điều cốt lõi tích cực • Việc khai thác - Inquiry nên: – Bắt đầu bằng sự trân trọng - appreciation. – Khả thi - applicable. – Khiêu khích - provocative. – Hợp tác - collaborative. Org diagnosis - Dr. Lan Anh 32 Problem Solving vs. Appreciative Inquiry "Felt Need" Appreciating Identification of Problem The Best of "What is" Analysis of Causes Imagining What might be" Analysis of Possible Solutions Shared Dialogue "What we most want" Action Planning Innovating "What will be" BASIC ASSUMPTION: BASIC ASSUMPTION: LIFE IS A PROBLEM LIFE IS A MYSTERY TO BE SOLVED TO BE EMBRACED Note: From D. L. Cooperrider and Associates (1996). A constructive approach to organization development and change. 33 Org diagnosis - Dr. Lan Anh 34 Org diagnosis - Dr. Lan Anh Org diagnosis - Dr. Lan Anh 35 Example: AI in GTE Telops (By Tom White, president) • Organizational culture change, in 14 months • Change agent team: internal + external • AI activities: – Training more than 50 internal change agents in Appreciative Inquiry. – Introducing 800 frontline employees to Appreciative Inquiry. – Creating a “story center” for sharing “good news” stories. – Embedding storytelling into existing processes. For example, the annual President’s Leadership – Award focused on storytelling about the winning employees, their teams, and customer service. – Adding open-ended questions to the company employee survey and tracking the ratio of positive to negative comments. – Creating an Appreciative Inquiry storybook as an employee teaching tool. – Introducing a new partnership model for the unions and company management using Appreciative Inquiry. D D D D D DEFINITION Decide what to learn about, how and who to involve in each phase DISCOVERY Conduct the inquiry, Establish and share insights Make public the inquiry results DREAM Envision desired results as if those insights and the positive core were fully alive DESIGN Invent the organizational architecture which will make your dreams inevitable Create Pilot Projects DELIVER (DESTINY) Enact Pilots And Improvise. Expand AI learning Competencies. 5-D Appreciative Inquiry Cycle Org diagnosis - Dr. Lan Anh 36 Org diagnosis - Dr. Lan Anh 37 What does it produce? Organizational Strengths – Positive Core Organizational Issues: – The organization’s mission, vision and values – Organizational and Decision- making Structures – Marketing strategies – Financial strategies – Measurement systems – Policies on social responsibility – Customer relations Process Issues: – Work flows – Information flows – Business processes – Communication systems – Technology systems Human Resources Issues: – Job design – Education, training, and leadership development – Compensation and incentive systems – Strategies for attracting and retaining talent – Performance review process – Intellectual Capital Organizational Strengths Org diagnosis - Dr. Lan Anh 38 Nâng cảm xúc (Elevate) –Những cảm xúc tích cực của hy vọng, cảm hứng, tự tin, thú vị Tăng cường (Increase) –Sự sáng tạo, ra quyết định tốt hơn, năng lực tập thể (collective capacity) Không làm (Undo) –Những tác động tiêu cực Bảo vệ (Protect) – Khả năng về sức khỏe, khả năng mau phục hồi, sự tích lũy của quyền lực, v.v Tiến hành AI như thế nào? Đề cao tư duy tích cực thành giá trị VHDN Org diagnosis - Dr. Lan Anh 39 Hội nghị “AI Organizational Summit” • Tất cả cùng tham gia • Nhiệm vụ chiến lược được xác định rõ • Tập trung vào tương lai & Tìm kiếm không ngừng • Tự quản và trao đổi • Câu chuyện thành công • Từ sân chơi chung đến hành động cảm hứng • Sự kiện kéo dài trong 2-3 ngày/cho khoảng 100 đến 1000 người tham dự • Hành động khác thường / Tạo đà khởi động Org diagnosis - Dr. Lan Anh 40 The AI Summit can be adapted in many ways • Web casts and video conferencing • Small “rapid design” summits—like kaizen events for small wins, project launches, alliance formation. Key Success Factors: It is easy when • Right Task • Right People - multiple stakeholders • Right Questions - AI continuity search and future search. • Right match - with the organizational, and community culture Org diagnosis - Dr. Lan Anh 42 What does it produce? Energized, unified workforce • Creating a culture of 25,000 employees thinking and acting like owners of the business • Reduced grievances from 300 to zero; eliminat