Bài giảng Chiến lược cạnh tranh (tiếp theo)

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 1 Nội dung chính 1.  Chiến lược cạnh tranh tổng quát 2.  Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát 3.  Rủi ro của các chiến lược tổng quát 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 2 Chiến lược cạnh tranh Thời kì sơ khai Ngày nay 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 3 Tất cả các doanh nghiệp đều có một chiến lược cạnh tranh dù ẩn hay hiện 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 4 140 vs.260 7 vs. 14 0 vs. 400 0 vs. 250,000 Chiến lược cạnh tranh •  Nghịch lý của sự chọn lựa: •  con người bị nhấn chìm bởi vô số các lựa chọn khiến họ gần như tê liệt à cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp. •  Ngày càng có thêm nhiều chọn lựa và một lựa chọn sẽ tiếp nối cho nhiều lựa chọn tiếp theo – sự tăng tốc của hầu như tất cả mọi thứ 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 5 Chiến lược cạnh tranh Sự chọn lựa Công nghệ Sự phức tạp hoá 1 1/ 30 /1 2 Th S. T rầ n M in h A nh 6 Chiến lược cạnh tranh •  Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn chính là lợi thế cạnh tranh bền vững. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 7 Lợi thế cạnh tranh •  nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động của doanh nghiệp •  xuất phát từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, được tạo ra và sử dụng trong cạnh tranh khi không doanh nghiệp nào khác có thể làm được 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 8 Lợi thế cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 9 Phạm vi cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 10 Chiến lược cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 11 Tổng chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung vào chi phí Tập trung vào khác biệt hóa “Kẹt” giữa các chiến lược Lợi thế cạnh tranh Giá rẻ Khác biệt Ph ạm v ị c ạn h tra nh H ẹp R ộn g Chiến lược cạnh tranh •  không có chiến lược nào phổ biến hơn hay hứa hẹn sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp •  mức độ hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc: •  những cơ hội và thách thức đến từ môi trường ngoại vi •  những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 12 phải lựa chọn chiến lược trên cơ sở đáp ứng được sự nhất quán giữa những cơ hội và thách thức trong môi trường ngoại vi cũng như những điểm mạnh của môi trường nội bộ. Chiến lược tổng chi phí thấp •  1970s •  hướng tới việc đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ với các tính năng được khách hàng chấp thuận với giá thành thấp hơn đối thủ cạnh tranh. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 13 Chi phí Chất lượng Chiến lược tổng chi phí thấp 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 14 giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành. giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh Chiến lược tổng chi phí thấp bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 15 Chiến lược tổng chi phí thấp 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 16 Chi phí thấp cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm kiểm soát chi phí (R&D, bán hàng, quảng cáo đòi hỏi thị phần cao hoặc những lợi thế khác Chiến lược tổng chi phí thấp Chi phí thấp thiết kế sản phẩm phải dễ chế tạo duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn à doanh số cao. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 17 Chiến lược tổng chi phí thấp 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 18 Chi phí thấp đầu tư vào những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh thị phần cao giành được thị phần Lợi nhuận Tái đầu tư Chiến lược khác biệt hóa •  đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành •  không cho phép doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó không phải là mục tiêu chiến lược chính. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 19 Chiến lược khác biệt hóa Khác biệt hóa thương hiệu công nghệ tính năng dịch vụ khách hàng mạng lưới đại lý các khía cạnh khác 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 20 Chiến lược khác biệt hóa •  Khác biệt hoá, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 21 Chiến lược khác biệt hóa •  tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng •  làm tăng lợi nhuận à tránh việc phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 22 Chiến lược khác biệt hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 23 •  Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập. Chiến lược khác biệt hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 24 •  tạo ra lợi nhuận cao hơn à đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp •  làm giảm sức mạnh của khách hàng (thiếu những sản phẩm thay thế tương đường à kém nhạy cảm với giá) Chiến lược khác biệt hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 25 •  sự trung thành của khách hàng à vị thế tốt hơn à chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ Chiến lược khác biệt hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 26 vs. Khác biệt hóa Thị phần cao Chiến lược khác biệt hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 27 vs. Khác biệt hóa Chi phí thấp Chiến lược tập trung •  Tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể •  Các hình thức: •  tập trung vào chi phí •  tập trung vào khác biệt hóa. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 28 Chiến lược tập trung 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 29 doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Chiến lược tập trung giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành tạo ra sự bảo vệ chống lại các yếu tố cạnh tranh một số hạn chế về thị phần à đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán có thể hoặc không đòi hỏi sự đánh đổi về tổng chi phí. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 30 “Kẹt” giữa các chiến lược •  không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát triển chiến lược của mình theo một trong ba hướng (chi phí thấp, đặc trưng hóa hay tập trung) – nghĩa là vẫn tồn tại những doanh nghiệp đang “kẹt” giữa các chiến lược 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 31 “Kẹt” giữa các chiến lược 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 32 “Kẹt” giữa các chiến lược đánh mất khách hàng mua số lượng sản phẩm lớn đòi hỏi giá thấp đối phó với những doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá thấp. “Kẹt” giữa các chiến lược “Kẹt” giữa các chiến lược đánh mất những phân đoạn lợi nhuận cao văn hóa doanh nghiệp mờ nhạt, hệ thống khuyến khích và tổ chức chồng chéo 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 33 “Kẹt” giữa các chiến lược 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 34 Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát Kỹ năng và nguồn lực thường dùng Yêu cầu tổ chức phổ biến Chiến lược chi phí thấp •  Đầu tư liên tục và có khả năng tiếp cận nguồn vốn •  Có kỹ năng về kỹ thuật sản xuất •  Giám sát chặt chẽ lao động •  Các sản phẩm được thiết kế để dễ chế tạo •  Hệ thống phân phối chi phí thấp •  Kiểm soát chi phí chặt chẽ •  Thường xuyên có báo cáo chi tiết về kiểm soát •  Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu •  Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu định lượng nghiêm ngặt 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 35 Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát Kỹ năng và nguồn lực thường dùng Yêu cầu tổ chức phổ biến Chiến lược khác biệt hóa •  Khả năng marketing mạnh •  Nhanh nhạy, sáng tạo •  Năng lực nghiên cứu cơ bản mạnh •  Danh tiếng về chất lượng hay công nghệ hàng đầu •  Có truyền thống lâu dài hoặc có tập hợp kỹ năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh doanh khác •  Hợp tác chặt chẽ với các kênh phân phối •  Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing •  Đánh giá và khuyến khích chủ quan thay vì đánh giá lượng hóa •  Cuốn hút lao động có kỹ năng cao, nhà khoa học và những nhân viên sáng tạo 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 36 Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát Kỹ năng và nguồn lực thường dùng Yêu cầu tổ chức phổ biến Chiến lược trọng tâm Kết hợp các chính sách trên hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể Kết hợp các chính sách trên hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 37 Rủi ro •  Cơ bản: •  Không thể thực hiện được chiến lược •  Giá trị của những lợi thế chiến lược thu được bị xói mòn do sự vận động của ngành 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 38 Rủi ro của chiến lược chi phí thấp • Đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp •  Công nghệ thay đổi làm vô hiệu hoá các khoản đầu tư và kinh nghiệm •  Những cơ sở để thực hiện chi phí tối ưu bị giảm sút – lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt về giá •  Không tiếp cận được khác biệt hóa •  Các đơn vị tập trung vào chi phí vẫn đạt được chi phí thấp hơn trong những phân khúc thị trường 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 39 Rủi ro của chiến lược chi phí thấp •  1920: Ford dẫn đầu về chi phí bằng cách hạn chế mẫu mã và chủng loại sản phẩm, sử dụng thiết bị tự động hoá cao, giảm chi phí •  Thu nhập tăng, khách hàng muốn sắm chiếc xe thứ hai à chú tâm đến mẫu mã, kiểu dáng •  General Motors tận dụng cơ hội phát triển với đủ các loại mẫu mã 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 40 Tái điều chỉnh chiến lược Rủi ro của chiến lược khác biệt hóa •  Khác biệt hóa không thể giữ vững được khi: •  Đối thủ cạnh tranh sao chép •  Những cơ sở để thực hiện khác biệt hóa trở nên ít quan trọng hơn với người mua •  Không tiếp cận được chi phí tối ưu – sự khác biệt quá lớn giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá •  Các đơn vị tập trung vào khác biệt hóa vẫn có sự khác biệt tốt hơn trong những phân khúc thị trường 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 41 Rủi ro của chiến lược tập trung •  Các đối thủ có mục tiêu diện rộng đã lấn chiếm phân khúc: •  Khác biệt giữa phân khúc này so với các phân khúc khác bị thu hẹp •  Lợi thế của dòng sản phẩm rộng đã gia tăng •  Những đối thủ mới có chiến lược tập trung đã phân chia nhỏ hơn các phân khúc thị trường (sub- segment) 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 42 “We know what happens to people who stay in the middle of the road. They get run over.” Aneurin Bevan (founder UK National Health Service) 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 43