Bài giảng Chiến lược cấp công ty (tiếp theo)

Khái niệm chiến lược cấp công ty 2.  Phương án chiến lược cấp công ty 1.  Chiến lược tăng trưởng 2.  Chiến lược suy giảm 3.  Chiến lược hướng ngoại

pdf62 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1362 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chiến lược cấp công ty (tiếp theo), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 11/3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 1 Nội dung chính 1.  Khái niệm chiến lược cấp công ty 2.  Phương án chiến lược cấp công ty 1.  Chiến lược tăng trưởng 2.  Chiến lược suy giảm 3.  Chiến lược hướng ngoại 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 2 Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp phòng ban chức năng 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 3 Chiến lược cấp công ty •  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh •  Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào •  Chiến lược cấp doanh nghiệp •  Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong phạm vi nào 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 4 Chiến lược cấp công ty •  xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) •  mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào •  mối quan hệ của doanh nghiệp với xã hội 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 5 Chiến lược cấp công ty • Đơn vị kinh doanh đơn ngành • Đơn vị kinh doanh đa ngành •  quyết định có nên tiếp tục các ngành hiện đang kinh doanh hay không •  đánh giá khả năng các ngành mới •  quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn cần phải tiến hành như thế nào 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 6 Chiến lược tăng trưởng 1.  Chiến lược tăng trưởng liên kết 2.  Chiến lược tăng trưởng tập trung 3.  Chiến lược đa dạng hoá 11/3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 7 Chiến lược tăng trưởng liên kết 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 8 Liên kết theo chiều ngang Horizontal integration Liên kết theo chiều dọc Vertical integration Liên kết theo chiều dọc Nguồn cung ứng Lưu kho Nhà máy Kho hàng Tiêu thụ Vận tải Vận tải Vận tải Vận tải Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật (Logistics đầu vào) Phân phối sản phẩm (Logistics đầu ra) Vận tải Người cung cấp Người sản xuất Người tiêu dùng Liên kết theo chiều dọc Liên kết ngược chiều tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất Liên kết xuôi chiều tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 10 Liên kết theo chiều dọc •  Liên kết ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi: •  người cung ứng hàng đang tăng trưởng •  chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai. à có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 11 Liên kết theo chiều dọc •  Liên kết xuôi chiều có sức hấp dẫn khi: •  các công ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 12 Liên kết theo chiều dọc 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 13 Liên kết theo chiều dọc nhấn mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất từ nguyên liệu thô cho đến khách hàng mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận à giúp doanh nghiệp thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất cũng như ở dịch vụ cuối cùng 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 14 Liên kết theo chiều dọc thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn cho phép củng cố vị thế của công ty trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 15 Liên kết theo chiều dọc Ba quả táo làm thay đổi thế giới: quả táo đã quyến rũ Eva trong vườn địa đàng, quả táo rơi trên đầu Newton và quả táo bị cắn dở của Steve Jobs. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 16 Liên kết theo chiều dọc 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 17 Liên kết theo chiều dọc Tạo rào cản gia nhập thị trường Đầu tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao Đảm bảo chất lượng sản phẩm Tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 18 Liên kết theo chiều dọc đòi hỏi phải có sự đầu tư tình trạng phức tạp trong quản lý giảm tính linh hoạt bất ổn trong trường hợp công ty bị suy thoái 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 19 Liên kết theo chiều ngang •  Sự hợp nhất theo chiều ngang tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh và thậm chí, thực hiện sát nhập các doanh nghiệp cạnh tranh để hướng tới những lợi thế cạnh tranh có liên quan mật thiết với phạm vi hoạt động. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 20 Chiến lược tăng trưởng liên kết •  Liên kết toàn bộ: •  mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính hoặc giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính •  Liên kết từng phần: •  sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 21 Chiến lược tăng trưởng liên kết •  Chiến lược liên kết không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của doanh nghiệp. • Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai giải pháp: •  mua lại công ty khác •  phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 22 Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hóa mẫu mã 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 23 Ansoff Growth Matrix Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phát triển thị trường Đa dạng hoá 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 24 Sản phẩm hiện đang sản xuất Sản phẩm mới T hị tr ườ ng hi ện đ an g tiê u th ụ T hị tr ườ ng m ới Thâm nhập thị trường Th âm n hậ p th ị t rư ờn g Ph át tr iể n th ị t rư ờn g Ph át tr iể n sả n ph ẩm 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 25 Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ. Thâm nhập thị trường •  Các doanh nghiệp tìm cách thâm nhập vào thị phần của đối thủ cạnh tranh để tăng thị phần: •  Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng •  Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng vào một trong các khâu của công tác marketing 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 26 Thâm nhập thị trường •  Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp •  Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng •  Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng •  Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (chi phí tiếp thị tăng à doanh thu, lợi nhuận phát triển) 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 27 Phát triển thị trường Th âm n hậ p th ị t rư ờn g Ph át tr iể n th ị t rư ờn g Ph át tr iể n sả n ph ẩm 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 28 Phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất Phát triển thị trường •  Các cách thức: •  Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới •  Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm •  Tìm khách hàng mục tiêu mới 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 29 Phát triển thị trường •  Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. •  Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà. •  Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 30 Phát triển sản phẩm Th âm n hậ p th ị t rư ờn g Ph át tr iể n th ị t rư ờn g Ph át tr iể n sả n ph ẩm 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 31 Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm mới •  Tập trung vào các sản phẩm riêng biệt •  Tập trung vào một nhóm sản phẩm 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 32 Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm riêng biệt: Cải tiến tính năng sản phẩm Cải tiến về chất lượng Cải tiến về kiểu dáng Thêm các mẫu mã mới 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 33 Phát triển sản phẩm •  Phát triển một nhóm sản phẩm: •  Kéo dãn cơ cấu mặt hàng •  Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại à làm cho khách hàng thấy được các mới khác biệt với sản phẩm cũ. •  Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới à đổi mới kiểu dáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 34 Phát triển sản phẩm •  Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm •  Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng •  Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh •  Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 35 Chiến lược đa dạng hóa •  không đáp ứng được nhu cầu thị trường / cạnh tranh tăng à sản phẩm ế ẩm •  đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực à phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau •  nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư thừa để hoàn thành công việc chính 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 36 Chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa khối kết 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 37 Đa dạng hóa đồng tâm Các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 38 A B C Đa dạng hoá liên quan: hướng tới các thị trường mới, sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing của công ty hoặc các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất nhằm mang lại kết quả vượt dự kiến Đa dáng hoá đồng tâm 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 39 Đa dạng hoá nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ Đa dạng hoá đồng tâm hướng ngoại Đa dạng hóa khối kết • Đa dạng hoá không liên quan: đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty •  Sử dụng để: •  khắc phục tính thời vụ •  thiếu tiền vốn, khả năng thu nhập •  thiếu một số khả năng hay trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 40 A B C Đa dạng hóa khối kết khả năng của công ty phụ phí cao (thâm nhập vào ngành tăng trưởng) không đảm bảo chắc chắn kết quả 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 41 Đa dạng hóa theo chiều ngang •  Phát triển sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại cho các khách hàng hiện tại •  Phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm •  Kiểm soát cạnh tranh à hướng tới việc làm giảm áp lực cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 42 Đa dạng hoá theo chiều ngang •  cần phải xem lại xem công ty có hoặc có thể có được những khả năng cần thiết đảm bảo cho sự thành công hay không 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 43 Chiến lược đa dạng hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 44 Mua lại và tái cấu trúc Chuyển giao năng lực Lợi thế quy mô Chiến lược đa dạng hóa 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 45 Thiếu sự hài hòa về chiến lược khó khăn trong việc quản lý Khó đạt được kết quả (suy thoái hoặc tính thời vụ). Nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu Chiến lược đa dạng hóa Ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng và lý do chọn chiến lược trình độ của công ty phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công Kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động Nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực Đánh giá được các vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 46 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 47 Chiến lược suy giảm Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh Khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi Khi kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội hiện tại mà doanh nghiệp đang theo đuổi 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 48 Chiến lược suy giảm Cắt giảm chi phí Thu lại vốn đầu tư Thu hoạch Rút lui 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 49 Cắt giảm chi phí •  Nghĩa hẹp: chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả và / hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. •  Thông thường các vấn đề được quan tâm là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 50 Thu lại vốn đầu tư •  khi công ty nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 51 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 52 Giảm chi phí Thu lại vốn đầu tư Sự khác biệt chủ yếu giữa thu hồi vốn đầu tư và giảm chi phí thưởng chỉ là ở mức độ hoặc quy mô suy giảm. Thu hoạch Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 53 Giải thể •  Biện pháp bắt buộc cuối cùng – toàn bộ công ty ngừng tồn tại •  Thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi chiến lược khả quan khác 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 54 CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 55 Chiến lược hướng ngoại •  Các công ty có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại. •  Sáp nhập và mua lại (M&A) •  Liên doanh 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 56 Sáp nhập và mua lại Mua lại •  Diễn ra khi một công ty mua lại một công ty khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của công ty Sáp nhập •  Diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. •  Kết quả của sự thoả thuận giữa các công ty 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 57 + $ 8.5 tỷ USD + = Sáp nhập và mua lại Yếu tố thời gian: trong khi việc phát triển cơ sở nội bộ có thể mất hàng năm trời thì việc sáp nhập hoặc mua lại cho phép nhanh chóng thực hiện chiến lược của công ty đặc biệt là trong những ngành có rào cản gia nhập cao Phí tổn: để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều so với chi phí mua lại một công ty có sẵn các khả năng đặc thù Rủi ro của việc phát triển nội bộ: cung nhiều hơn cầu à giảm sức hấp dẫn của thị trường 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 58 Sáp nhập và mua lại • Đã tìm được đúng công ty để mua lại hoặc sáp nhập chưa? •  Giá trị thực là bao nhiêu? •  Công ty đối tác có muốn bán lại hoặc sáp nhập hay không? 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 59 Liên doanh •  Diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một công ty riêng lẻ không thể làm được. •  Quyền sở hữu của hai công ty vẫn giữ nguyên không thay đổi. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 60 Liên doanh •  Có 3 hình thức liên doanh: •  Liên doanh quốc tế: vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá à con đường hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại •  Hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một công ty độc lập nào. •  Hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều công ty có các khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung. 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 61 11 /3 0/ 12 Th S. T rầ n M in h A nh 62