Ví dụ về chiến lược của các công ty toàn cầu.
Sứ mệnh và chiến lược.
Chiến lược quản trị vận hành trong bối cảnh
toàn cầu.
Lợi thế cạnh tranh thông qua vận hành.
Mười quyết định chiến lược vận hành.
Những vấn đề trong chiến lược vận hành.
Phát triển & thực hiện chiến lược vận hành.
Những lựa chọn trong chiến lược quản trị vận
hành toàn cầu
57 trang |
Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1408 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chiến lược điều hành trong bối cảnh tòan cầu, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chiến lược điều
hành trong bối
cảnh tòan cầu
Tạ Thị Bích Thủy
MSc. SOAS, University of London
Giảng viên chính – Đại học Kinh tế
Tp. Hồ Chí Minh
Email:
tathuy60@gmail.com/tathuy60@yahoo.com
Nội dung
Ví dụ về chiến lược của các công ty toàn cầu.
Sứ mệnh và chiến lược.
Chiến lược quản trị vận hành trong bối cảnh
toàn cầu.
Lợi thế cạnh tranh thông qua vận hành.
Mười quyết định chiến lược vận hành.
Những vấn đề trong chiến lược vận hành.
Phát triển & thực hiện chiến lược vận hành.
Những lựa chọn trong chiến lược quản trị vận
hành toàn cầu.
Mục tiêu
Xác định được sứ mệnh và chiến lược.
Nhận biết và giải thích 3 cách tiếp cận chiến
lược để có được lợi thế cạnh tranh.
Nhận biết và hiểu được 10 quyết định quan
trọng trong quản trị vận hành.
Nhận biết và giải thích được 4 lựa chọn chiến
lược vận hành tòan cầu.
Baøi taäp nhoùm:
Anh chò haõy moâ taû vaø giaûi thích sô
ñoà “Moâ hình chieán löôïc ñieàu haønh”
cuûa Schroeder. Vaän duïng moâ hình
treân ñeå xaây döïng chieán löôïc ñieàu
haønh cho moät doanh nghieäp cuï theå.
Moâ hình chieán löôïc ñieàu haønh cuûa
Schroeder
Caùc quyeát ñònh ñieàu haønh phuø hôïp
Phaân tích
beân trong
Phaân tích
beân ngoaøi
Nhieäm vuï/Söù maïng
Khaû naêng/naêng löïc ñaëc bieät
Muïc tieâu
(chiphí,chaátlöôïng,söïlinhhoaït,giaohaøng)
Chính saùch
(qua ùtrình,heä thoáng chaát löôïng,
naêng löïc,khaû naêng,vaø döï tröõ.)
Chieán löôïc ñieàu haønh
Chieán löôïc
coâng ty, vaø chieán
löôïc KD
Caùc chieán löôïc chöùc
naêng veà marketing,
taøi chính, coâng ngheä,
nguoàn löïc, vaø
heä thoáng thoâng tin
Keát quaû
(Schroeder, Roger G. 2003)
Chieán löôïc ñieàu haønh laø gì?
Operation strategy is a strategy for the
operations function that is linked to the
business strategy and other functional
strategies, leading to a competitive
advantage for the firm
Operation strategy should be guided by the
business strategy and should result in a
consistent pattern in decisions [Hayes and
Wheelwright (1984)]
Caùc muïc tieâu trong chieán löôïc
ñieàu haønh
Hieäu quaû chi phí (Cost efficiency)
Chaát löôïng (Quality)
Thôøi gian thöïc hieän/ giao haøng (Delivery)
Tính linh hoaït (Flexibility)
Öu tieân caïnh tranh
Chi phí 1. Ñieàu haønh coù chi phí thaáp (Low-cost
operations)
Chaát löôïng 2. Chaát löôïng toát nhaát (Top quality)
3. Chaát löôïng oån ñònh (Consistent
quality)
Thôøi gian 4. Toác ñoä thöïc hieän (Delivery speed)
5. Giao haøng ñuùng heïn (On-time
delivery)
6. Toác ñoä phaùt trieån (Development speed)
Söï linh hoaït 7. Ñaùp öùng nhu caàu (Customization)
8. Ña daïng (Variety)
9. Linh hoaït veà soá löôïng (Volume flexibility)
Ví duï: Caùc muïc tieâu ñieàu haønh chuû yeáu (1)
Muïc tieâu Naêm
hieän taïi
5 naêm
tôùi
Ñoái thuû caïnh
tranh hieän taïi
Chi phí:
Chi phí saûn xuaát (% treân doanh thu)
Soá voøng quay haøng toàn kho (voøng)
Chaát löôïng:
Söï thoaû maõn cuûa khaùch haøng veà saûn
phaåm (%)
Tyû leä pheá lieäu, pheá phaåm (%)
Chi phí baûo haønh (% treân doanh thu)
55%
4,1
85%
3%
1%
52%
5,2
99%
1%
0,5%
50%
5,0
95%
1%
1%
Ví duï: Caùc muïc tieâu ñieàu haønh chuû yeáu (2)
Muïc tieâu Naêm
hieän taïi
5 naêm
tôùi
Ñoái thuû
caïnh tranh
hieän taïi
Giao haøng
Phaàn traêm ñôn haøng ñöôïc thöïc hieän
Thôøi gian thöïc hieän ñôn haøng
Söï linh hoaït
Thôøi gian giôùi thieäu saûn phaåm môùi
Thôøi gian caàn thieát ñeå thay ñoåi coâng
suaát ±20%
90%
3 tuaàn
10 thaùng
3 thaùng
95%
1 tuaàn
6 thaùng
3 thaùng
95%
3 tuaàn
8 thaùng
3 thaùng
Chính saùch ñieàu haønh
Neâu roõ caùch thöùc ñeå ñaït ñöôïc muïc tieâu
Chính saùch ñieàu haønh lieân quan ñeán 4 laõnh vöïc
quyeát ñònh quan troïng :
+ Chính saùch lieân quan ñeán quaù trình
+ Chính saùch lieân quan ñeán chaát löôïng
+ Chính saùch lieân quan ñeán naêng löïc/coâng suaát
+ Chính saùch lieân quan ñeán döï tröõ
Ví duï veà nhöõng chính saùch quan troïng
trong ñieàu haønh (1)
Loaïi chính saùch Phaïm vi chính saùch Löïa choïn chieán löôïc
Quaù trình Môû roäng vieäc thöïc
hieän töï ñoäng hoaù quaù
trình
Ñöôøng ñi cuûa quaù
trình
Chuyeân moân hoaù
coâng vieäc
Giaùm saùt
Töï laøm hay mua
Laøm baèng tay hay laøm baèng
maùy
Linh hoaït hay töï ñoäng hoaù
nhöõng quaù trình quan troïng
SX theo döï aùn, theo loaït,
theo daây chuyeàn hay lieân tuïc
Chuyeân moân hoaù cao hay
thaáp
Taäp trung hay phaân taùn
Ví duï veà nhöõng chính saùch quan troïng
trong ñieàu haønh (2)
Loaïi chính saùch Phaïm vi chính
saùch
Löïa choïn chieán
löôïc
Chaát löôïng Caùch tieáp caän
Ñaøo taïo
Caùc nhaø cung
caáp
Phoøng ngöøa hay
khaéc phuïc
Ñaøo taïo veà quaûn
lyù hay veà kyõ thuaät
Ñöôïc löïa choïn
döïa vaøo chaát löôïng
hay chi phí
Ví duï veà nhöõng chính saùch quan troïng
trong ñieàu haønh (3)
Loaïi chính
saùch
Phaïm vi
chính saùch
Löïa choïn chieán löôïc
Naêng löïc/
Khaû naêng
Qui moâ
cuûa phöông
tieän
Ñòa ñieåm
Ñaàu tö
Moät phöông tieän lôùn hay
nhieàu phöông tieän nhoû
Gaàn thò tröôøng, chi phí
thaáp hay ôû nöôùc ngoaøi
Ñaàu tö daøi haïn hay taïm
thôøi
Ví duï veà nhöõng chính saùch quan troïng
trong ñieàu haønh (4)
Loaïi chính
saùch
Phaïm vi
chính saùch
Löïa choïn chieán löôïc
Döï tröõ Soá löôïng
Phaân phoái
Heä thoáng
kieåm soaùt
Möùc döï tröõ cao hay thaáp
Kho haøng taäp trung hay
phaân taùn
Kieåm soùat thöôøng
xuyeânhay khoâng thöôøng
xuyeân
Moái quan heä giöõa chieán löôïc kinh
doanh vaø chieán löôïc ñieàu haønh
Löïa choïn chieán löôïc
Chieán löôïc A: Chieán löôïc daãn ñaàu
baèng chi phí thaáp nhôø tính vöôït troäi
trong ñieàu haønh (Product imitator or
operarional exellence)
Chieán löôïc B: Ñoåi môùi saûn phaåm
(Product innovator or product
leadership)
Löïa choïn chieán löôïc (1)
Chieán löôïc A Chieán löôïc B
Ñieàu kieän thò
tröôøng
Nhaïy caûm veà giaù
Thò tröôøng ñaõ
chín muoài
Khoái löôïng lôùn
Tieâu chuaån hoaù
Nhaïy caûm veà ñaëc tính
saûn phaåm
Thò tröôøng môùi noåi
leân
Khoái löôïng nhoû
Saûn phaåm theo yeâu
caàu cuûa kh/haøng
Chieán löôïc
KD
Noäi dung
Löïa choïn chieán löôïc (2)
Chieán löôïc A Chieán löôïc B
Söù maïng ñieàu
haønh
Nhaán maïnh ñeán
chi phí thaáp cho saûn
phaåm ñaõ chín muoài
Nhaán maïnh ñeán
söï linh hoaït cho
vieäc giôùi thieäu saûn
phaåm môùi
Chieán löôïc
KD
Noäi dung
Löïa choïn chieán löôïc (3)
Chieán löôïc A Chieán löôïc B
Khaû naêng vöôït
troäi
Chi phí thaáp nhôø
söû duïng coâng ngheä
môùi hôn, tieán boä
hôn
Giôùi thieäu saûn
phaåm môùi tin caäy
vaø nhanh hôn thoâng
qua caùc nhoùm saûn
phaåm vaø thöïc hieän
töï ñoäng hoaù linh
hoaït
Chieán löôïc
KD
Noäi dung
Löïa choïn chieán löôïc (4)
Chieán löôïc A Chieán löôïc B
Chính saùch ñieàu
haønh
Tính hôn haún veà caùc
quaù trình
Chuyeân veà töï ñoäng
hoaù
Phaûn öùng vôùi söï thay
ñoåi chaäm
Tính kinh teá nhôø qui
moâ
Lieân quan ñeán löïc
löôïng lao ñoäng
Söï hôn haún veà ñaëc
tính cuûa caùc saûn phaåm
môùi
Töï ñoäng hoaù linh hoaït
Phaûn öùng nhanh ñoái
vôùi söï thay ñoåi
Tính kinh teá nhôø söï
ña daïng
Söû duïng caùc nhoùm
phaùt trieån saûn phaåm
môùi
Chieán löôïc
KD
Noäi dung
Löïa choïn chieán löôïc (5)
Chieán löôïc A Chieán löôïc B
Chieán löôïc veà
marketing
Phaân phoái soá nhieàu
Doanh thu oån ñònh
Toái ña hoaù cô hoäi
veà doanh thu
Löïc löôïng baùn haøng
ñoâng vaø roäng khaép
Phaân phoùi coù choïn
loïc
Phaùt trieån thò tröôøng
môùi
Thieát keá saûn phaåm
Doanh thu coù ñöôïc
nhôø vaøo caùc ñaïi lyù
Chieán löôïc
KD
Noäi dung
Löïa choïn chieán löôïc (6)
Chieán löôïc A Chieán löôïc B
Chieán löôïc veà taøi
chính
Ruûi ro thaáp
Lôïi nhuaän caän
bieân thaáp
Ruûi ro cao hôn
Lôïi nhuaän caän
bieân cao hôn
Chieán löôïc
KD
Noäi dung
MASS
CUSTOMISATION
Tư vấn
Giáo dục
qua internet
Xây dựng
Siêu thị
Máy tính
SX
tivi
C
h
i
p
h
í/
T
h
ờ
i
g
ia
n
th
ự
c
h
iệ
n
Mức độ thoả
mãn nhu cầu
khách hàngThấp
Cao
Thấp/
Ngắn
Cao/Dài
SX theo
đơn
hàng
(MTO)
SX để
tồn kho
(MTS)
Lắp ráp theo
đơn hàng
CUSTOMISATION
Khối
lượng
Lựa chọn chiến lược thoả mãn nhu cầu khách hàng
Caùc loaïi chieán löôïc taäp trung
Taäp trung vaøo saûn phaåm (Product focus)
Taäp trung vaøo loaïi quaù trình (Process type)
Taäp trung vaøo coâng ngheä (Technology)
Taäp trung vaøo khoái löôïng tieâu thuï (Volume of sales)
Taäp trung vaøo sx ñeå döï tröõ vaø laøm theo ñôn ñaët haøng
(Make-to-stock and make-to-order)
Taäp trung vaøo saûn phaåm môùi vaø saûn phaåm ñaõ chín muoài
(New products and mature products)
Reasons to Globalize
Reasons to Globalize
1. Reduce costs (labor, taxes, tariffs, etc.)
2. Improve supply chain
3. Provide better goods and services
4. Understand markets
5. Learn to improve operations
6. Attract and retain global talent
Tangible
Reasons
Intangible
Reasons
Reduce Costs
Foreign locations with lower wage
rates can lower direct and indirect
costs
Maquiladoras
World Trade Organization (WTO)
North American Free Trade Agreement
(NAFTA)
APEC, SEATO, MERCOSUR
European Union (EU)
Improve the Supply Chain
Locating facilities closer to unique
resources
Auto design to California
Athletic shoe production to China
Perfume manufacturing in France
Provide Better Goods
and Services
Objective and subjective
characteristics of goods and services
On-time deliveries
Cultural variables
Improved customer service
Understand Markets
Interacting with foreign customers and
suppliers can lead to new opportunities
Cell phone
design from
Europe
Cell phone
fads from
Japan
Extend the product life cycle
Learn to Improve Operations
Remain open to the free flow of ideas
General Motors partnered with a
Japanese auto manufacturer to learn
Equipment and layout have been
improved using Scandinavian ergonomic
competence
Developing Missions and
Strategies
Mission statements tell an
organization where it is going
The Strategy tells the
organization how to get there
Mission
Mission - where are
you going?
Organization’s
purpose for being
Answers ‘What do we
provide society?’
Provides boundaries
and focus
Ví dụ: UEH
Mission:
The University of Economics Ho Chi Minh City is
a higher educational institution where students
can find highly qualified academic programmes in
the science of economics and business
administration.
Vision:
By the year 2020, UEH will become one of the
most reliable and prestigious centres for
education, research and consultancy in the
science of economics and business
administration in Asia.
Benefit to
Society
Mission
Factors Affecting Mission
Philosophy and
Values
Profitability and
GrowthEnvironment
Customers Public Image
Strategic Process
Marketing Operations
Finance/
Accounting
Functional Area
Missions
Organization’s
Mission
Strategy
Action plan to achieve
mission
Functional areas have
strategies
Strategies exploit
opportunities and
strengths, neutralize
threats, and avoid
weaknesses
Strategies for Competitive Advantage
Differentiation – better, or at least
different
Cost leadership – cheaper
Response – rapid response
Competing on Differentiation
Uniqueness can go beyond both the physical
characteristics and service attributes to
encompass everything that impacts
customer’s perception of value
Safeskin gloves – leading edge products
Walt Disney Magic Kingdom – experience differentiation
Hard Rock Cafe – dining experience
Competing on Cost
Provide the maximum value as
perceived by customer. Does not imply
low quality.
Southwest Airlines – secondary airports, no frills service,
efficient utilization of equipment
Wal-Mart – small overheads, shrinkage, distribution costs
Franz Colruyt – no bags, low light, no music, doors on
freezers
Competing on Response
Flexibility is matching market changes in
design innovation and volumes
Institutionalization at Hewlett-Packard
Reliability is meeting schedules
German machine industry
Timeliness is quickness
in design, production,
and delivery
Johnson Electric,
Bennigan’s, Motorola
10 Strategic OM Decisions
1. Goods and service
design
2. Quality
3. Process and
capacity design
4. Location selection
5. Layout design
6. Human resources
and job design
7. Supply chain
management
8. Inventory
9. Scheduling
10. Maintenance
Goods and Services and
the 10 OM Decisions
Operations
Decisions Goods Services
Goods and
service
design
Product is usually
tangible
Product is not
tangible
Quality Many objective
standards
Many subjective
standards
Process
and
capacity
design
Customers not
involved
Customer may be
directly involved
Capacity must
match demand
Table 2.1
Goods and Services and
the 10 OM Decisions
Operations
Decisions Goods Services
Location
selection
Near raw
materials and
labor
Near customers
Layout
design
Production
efficiency
Enhances product
and production
Human
resources
and job
design
Technical skills,
consistent labor
standards, output
based wages
Interact with
customers, labor
standards vary
Table 2.1
Goods and Services and
the 10 OM Decisions
Operations
Decisions Goods Services
Supply
chain
Relationship
critical to final
product
Important, but
may not be
critical
Inventory Raw materials,
work-in-process,
and finished
goods may be
held
Cannot be stored
Scheduling Level schedules
possible
Meet immediate
customer demand
Table 2.1
Goods and Services and
the 10 OM Decisions
Operations
Decisions Goods Services
Maintenance Often preventive
and takes place
at production site
Often “repair” and
takes place at
customer’s site
Table 2.1
Managing Global Service
Operations
Capacity planning
Location planning
Facilities design and layout
Scheduling
Requires a different perspective on:
Process Design
Low Moderate High
Volume
High
Moderate
Low
V
a
ri
e
ty
o
f
P
ro
d
u
c
ts
Process-focused
JOB SHOPS
(Print shop, emergency
room, machine shop, fine-
dining
restaurant)
Repetitive (modular)
focus
ASSEMBLY LINE
(Cars, appliances,
TVs, fast-food
restaurants) Product focused
CONTINUOUS
(steel, beer, paper,
bread, institutional
kitchen)
Mass Customization
Customization at high
Volume
(Dell Computer’s PC,
cafeteria)
Issues In Operations Strategy
Research about effective operations
management strategies
Preconditions for developing effective
OM strategies
The dynamics of OM strategy
development
Elements of Operations
Management Strategy
Low-cost product
Product-line breadth
Technical superiority
Product characteristics/differentiation
Continuing product innovation
Low-price/high-value offerings
Efficient, flexible operations adaptable to
consumers
Engineering research development
Location
Scheduling
Preconditions
Strengths and weaknesses of competitors and
possible new entrants into the market
Current and prospective environmental,
technological, legal, and economic issues
The product life cycle
Resources available within the firm and within the
OM function
Integration of OM strategy with company’s strategy
and with other functional areas
One must understand:
Dynamics of
Strategic Change
Changes within the organization
Personnel
Finance
Technology
Product life
Changes in the environment
Product Life Cycle
Best period to
increase market
share
R&D engineering is
critical
Practical to change
price or quality
image
Strengthen niche
Poor time to change
image, price, or
quality
Competitive costs
become critical
Defend market
position
Cost control
critical
Introduction Growth Maturity Decline
C
o
m
p
a
n
y
S
tr
a
te
g
y
/I
s
s
u
e
s
Figure 2.5
Internet search engines
Sales
Xbox 360
Drive-through
restaurants
CD-ROMs
3 1/2”
Floppy
disks
LCD & plasma TVs
Analog TVs
iPods
Product Life Cycle
Product design
and development
critical
Frequent product
and process
design changes
Short production
runs
High production
costs
Limited models
Attention to
quality
Introduction Growth Maturity Decline
O
M
S
tr
a
te
g
y
/I
s
s
u
e
s
Forecasting critical
Product and
process reliability
Competitive
product
improvements and
options
Increase capacity
Shift toward
product focus
Enhance
distribution
Standardization
Less rapid product
changes – more
minor changes
Optimum capacity
Increasing stability
of process
Long production
runs
Product
improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost
minimization
Overcapacity
in the industry
Prune line to
eliminate items
not returning
good margin
Reduce
capacity
Figure 2.5
Strategy
Analysis
SWOT Analysis
Internal
Strengths
Internal
Weaknesses
External
Opportunities
External
Threats
Mission
Strategy Development Process
Determine Corporate Mission
State the reason for the firm’s existence and identify the value it
wishes to create.
Form a Strategy
Build a competitive advantage, such as low price, design, or volume
flexibility, quality, quick delivery, dependability, after-sale service,
broad product lines.
Environmental Analysis
Identify the strengths, weaknesses, opportunities, and threats.
Understand the environment, customers, industry, and competitors.
Figure 2.6
Four International Operations
Strategies
C
o
s
t
R
e
d
u
c
ti
o
n
C
o
n
s
id
e
ra
ti
o
n
s
High
Low
HighLow
Local Responsiveness Considerations
(Quick Response and/or Differentiation)
Standardized product
Economies of scale
Cross-cultural learning
Examples
Texas Instruments
Caterpillar
Otis Elevator
Global Strategy Transnational Strategy
Move material, people, ideas
across national boundaries
Economies of scale
Cross-cultural learning
Examples
Coca-Cola
Nestlé
International Strategy
Import/export or
license existing
product
Examples
U.S. Steel
Harley Davidson
Multidomestic Strategy
Use existing
domestic model globally
Franchise, joint ventures,
subsidiaries
Examples
Heinz The Body Shop
McDonald’s Hard Rock Cafe
Tài liệu tham khảo
1. Jay Heizer, Barry Render: Principles of Operations Management.
Ninth Edition. Prentice Hall. Upper Saddle River, NJ, 2008. ISBN-
978-0-13-501371.
2. Roger G.,(2003), Operations Management: Contemporary
Concepts and Cases, Second Edition: McGraw Hill/Irwin