Bài giảng Chương 5: Chức năng hoạch định (tiếp theo)

CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ MBO III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM I.1 Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định giải pháp, hình thành các chương trình hành động (kế họach hành động) để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đã vạch ra. Hoạch định vạch rõ con đường để đi tới mục tiêu. Vấn đề : hoạch định và kế hoạch I. KHÁI NIỆM I.2 Tác dụng của hoạch định  Tư duy cĩ hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý  Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.  Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.  Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác.  Sẵn sàng ứng phĩ và đối phĩ với những thay đổi của mơi trường bên ngồi Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra. I. KHÁI NIỆM •I.3 Các loại hoạch định Hoạch định chiến lược : Xác định mục tiêu phát triển, đường lối và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huy động. Hoạch định tác nghiệp : là xây dựng các kế họach hành động nhằm nâng cao hiệu quả ở các bộ phận, đơn vị cụ thể. cao giöõa thaáp Họach định chiến lược Họach định tác nghiệp KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG KẾ HOẠCH ĐA DỤNG II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 1. Khái niệm 2. Điều kiện của mục tiêu 3. Các phương pháp triển khai. 4. Các bước triển khai 5. Quản trị theo MBO II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU •II.1 Khái niệm •Mục tiêu là những trạng thái mong đợi (hay kết quả kỳ vọng) mà một đối tượng cần đạt được trong tương lai . •Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU II.2. Điều kiện của mục tiêu: phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART • Specific - cụ thể, dễ hiểu • Measurable – đo lường được • Achievable – vừa sức. • Realistics – thực tế. • Timebound – cĩ thời hạn. Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đĩ, E là engagement - liên kết và Ralevant là thích đáng. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Specific - cụ thể, dễ hiểu • Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. • Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường. • Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Measurable – đo lường được • Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? • Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Achievable – vừa sức. • Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. • Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Realistics – thực tế. • Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). • Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Timebound – có thời hạn. • Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. • Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Engagement – liên kết • Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác. • Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Điều kiện của mục tiêu Ralevant - là thích đáng • Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ. • Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. => Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận. II.3. Các phương pháp triển khai. • PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty. • PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU II.4 Các bước triển khai MBO 1. Dự thảo mục tiêu cấp cao. 2. Xác định mục tiêu cấp dưới 3. Thực hiện mục tiêu 4. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. 5. Tổng kết và đánh giá. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU II. XAÂY DÖÏNG MUÏ C TIEÂU 5. Các bước triển khai MBO Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao. • Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty. (Nhà quản trị cấp cao đề ra những mục tiêu và chiến lược chính cho công ty) • Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu. • Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO Bước 2. Xác định mục tiêu cấp dưới • Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty. • Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện. • Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua. • Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO Bước 2. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt) • Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới. • Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO Bước 3. Thực hiện mục tiêu • Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới. • Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch. • Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO St t Nội dung công việc Người thực hiện Tổng t.gian Tiến độ 1 2 3 4 5 6 Bước 3.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt) II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO Bước 3.2 Huấn luyện về mục tiêu • Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu. • Giải thích các nội dung trong mục tiêu. • Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia. • Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu. • Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO Bước 4. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. • Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. • Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu. • Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 5. Các bước triển khai MBO Bước 5. Tổng kết và đánh giá. • Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới. • Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU •II.5. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) •(Management By Objectives) Hiện nay các nhà quản lý đang tiếp cận quản lý theo hai hướng chính là: + Quản lý theo mục tiêu (management by object – MBO). + Quản lý theo quá trình – MBP. •Vẫn chưa cĩ quan điểm thống nhất về sử dụng phương pháp quản lý nào hiệu quả hơn, nhưng chúng ta cĩ thể tiếp cận hai phương pháp này qua bảng so sánh sau đây. Phương pháp quản lý MBO (Management By Objectives) •MBO là một chiến lược hoạch định và đạt được kết quả theo hướng quản trị những mong muốn và nhu cầu thông qua tiếp cận những mục tiêu và sự thỏa mãn của những người tham gia vào quá trình. •Nó là sự kết hợp kế hoạch của cá nhân và mong muốn của nhà quản trị nhằm hướng tới kết quả to lớn hơn trong một khoảng thời gian nhất định Phương pháp quản lý MBO (Management By Objectives) •Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. •Bốn yếu tố căn bản của MBO •(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. •(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. •(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung. •(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này. Phương pháp quản lý MBP Phương pháp quản lý theo quá trình (Management By Process) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình, kiểm soát các hoạt động thông qua các hệ thống quy định, luật lệ. Phương pháp quản lý theo mục tiêu/MBO Phương pháp quản lý theo quá trình/MBP * Đặc điểm: - Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác. -Quản trị tương lai -Hướng ngoại: định hướng con người, khách hàng, kết quả -Chú trọng vào “mục đích, ý nghĩa - Chú trọng vào con người, thời gian - Tập trung vào phân quyền, ủy quyền, báo cáo. -Phong cách tham gia -Làm việc nhóm * Nhược điểm: - Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” - mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí. * Đặc điểm: - Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển. -Quản trị từng ngày -Hướng nội: Định hướng SX, tổ chức, định hướng hành động -Chú trọng vào “cách thức, phương pháp” - Chú trọng vào máy móc thiết bị, nguyên vật liệu,tiền -Tập trung kiểm soát chức năng, hướng dẫn giám sát -Phong cách độc đoán -Làm việc cá nhân •Nhược điểm: - Ít quan tâm đến ưu tiên cho sự thay đổi - Lờ đi yếu tố con người và sự khác biệt cá nhân Bảng so sánh MBO – MBP. Bảng so sánh MBO – MBP. Tiêu chí so sánh MBO MBP Kết quả công việc + Đảm bảo theo mục tiêu đề ra. + Hiệu quả + Làm đúng việc. + Kiểm soát được công việc chi tiết, nhưng chưa chắc đã đảm bảo mục tiêu. + Hiệu năng + Làm việc đúng. Người sử dụng Thường là quản lý cấp cao và cấp trung Thường là quản lý cấp trung và cấp thấp Phạm vi áp dụng Thuận lợi cho công việc khó kiểm soát hoặc đo lường. Thuận lợi cho công việc khó xác định mục tiêu. III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH III.1 Quá trình cơ bản của hoạch định Bước 1 : Xác định mục tiêu Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại (phân tích môi trường) Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn (phân tích nội bộ) Bước 4 : Xây dựng kế hoạch Bước 5 : Thực hiện kế hoạch Xác định mục tiêu Phân tích Môi trường Phân tích Nội bộ Xây dựng Kế hoạch Triển khai Kế hoạch III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH •III. 2 Hoạch định chiến lược Chiến lược Ổn định Chiến lược Phát triển Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm Chiến lược Phối hợp III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH •III.3 Hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại : Kế hoạch đơn dụng : Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành. Kế hoạch đa dụng (thường trực) : là những cách thức hành đôïng đã được tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra và có thể lường trước.