Bài giảng Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý

Vũ Hữu Đức Đánh giá trách nhiệm quản lý 2 Mục tiêu • Sau khi học xong chương này, người học có thể: – Giải thích được sự cần thiết của việc đánh giá trách nhiệm trong tổ chức phân quyền. – Trình bày khái niệm kế toán trách nhiệm – Giải thích cách đánh giá trách nhiệm trong các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau. – Giải thích cách lập và phân tích báo cáo bộ phận – Trình bày các phương pháp tính giá chuyển nhượng nội bộ 3 Nội dung • Tổng quan • Đánh giá thành quả quản lý • Giá chuyển giao nội bộ • Báo cáo bộ phận 4 Tổng quan • Tại sao phải đánh giá trách nhiệm quản lý? 1 Tích tụ tư bản Phân quyền Đánh giá trách nhiệm Kế toán trách nhiệm Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 1 5Phân quyền theo chức năng Giám đốc Bộ phận Kinh doanh Bộ phận Sản xuất Bộ phận Tài chính 6 Phân quyền theo sản phẩm Sản phẩm B Bộ phận Kinh doanh Bộ phận Sản xuất Bộ phận Tài chính Giám đốc Sản phẩm A Sản phẩm C 7 Phân quyền theo khu vực địa lý Giám đốc Nước ngoài Nội địa Hoa Kỳ EU ASIAN Miền Bắc Miền Nam 8 Ưu điểm của phân quyền • Chuyên biệt hóa thông tin. • Ra quyết định kịp thời hơn. • Tiết kiệm thời gian cho các nhà quản lý cấp cao. • Giảm sự phức tạp trong tính toán các phương án • Đào tạo cán bộ. • Khuyến khích sự năng động sáng tạo của các nhà quản lý cấp thấp. Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 2 9Nhược điểm của phân quyền • Các nhà quản lý cấp thấp không thấy được tổng thể • Các nhà quản lý cấp thấp có mục tiêu không nhất quán với mục tiêu của toàn tổ chức • Thiếu sự phối hợp giữa các quản lý được giao quyền chủ động Cần thiết một hệ thống kế toán trách nhiệm để phục vụ việc đánh giá trách nhiệm quản lý 10 Kế toán trách nhiệm • Hệ thống kế toán trách nhiệm giúp liên kết các nhà quản trị các cấp được giao quyền quyết định với kết quả của các quyết định của họ. Quyền ra quyết định Kết quả của quyết định 11 Kế toán trách nhiệm • Hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết lập cho một cơ cấu tổ chức sao cho doanh thu và chi phí được tập hợp và báo cáo bởi các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức. • Mỗi trung tâm trách nhiệm trong tô ̉ chức chỉ được tính thu nhập và chi phí trong phạm vi mà nó chịu trách nhiệm và vê ̀ những gì mà nó có thê ̉ kiểm soát được. Higgis, 1952 12 Cơ cấu tổ chức và trung tâm trách nhiệm Cöûa haøng B Phaân xöôûng A Khoái saûn xuaát Phoøng keá toaùn Phoøng kinh doanh Khoái phoøng ban Nhaø maùy A Khu vöïc Mieàn Baéc Khu vöïc Mieàn Trung Khu vöïc Mieàn Nam Toång coâng ty Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 3 13 Có thể kiểm soát Quản đốc phân xưởng Giám đốc nhà máy 14 Phân loại trung tâm trách nhiệm • Trung tâm chi phí • Trung tâm doanh thu • Trung tâm lợi nhuận • Trung tâm đầu tư 15 Cơ sở phân loại THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Đầu vào Đầu ra Sử dụng các nguồn lực, đo bằng chi phí Sản phẩm, dịch vụ cung cấp 16 Trung tâm chi phí • Là trung tâm trách nhiệm trong đó đầu vào được lượng hóa bằng tiền nhưng đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền được. Bao gồm: – Trung tâm chi phí định mức – Trung tâm chi phí linh hoạt (trung tâm chi tiêu) Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 4 17 Trung tâm chi phí định mức • Trung tâm chi phí định mức là trung tâm chi phí mà đầu ra có thê ̉ xác định và lượng hóa bằng tiền được trên cơ sở đã biết lượng đầu vào cần thiết cho một đơn vị sản phẩm ở đầu ra. 18 Trung tâm chi phí linh hoạt • Trung tâm chi phí linh hoạt là trung tâm mà đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền hoặc hầu như không có mối quan hệ chặt chẽ̃ giữa đầu vào và đầu ra. 19 Trung tâm doanh thu • Trung tâm doanh thu được hình thành nhằm tổ chức và thực hiện hoạt động tiêu thụ của đơn vị. Trong đó, người quản lý chịu trách nhiệm vê ̀ giá bán và khối lượng sản phẩm tiêu thụ, nhưng không chịu trách nhiệm vê ̀ giá thành hay giá vốn sản phẩm • Đầu ra có thể lượng hóa bằng tiền nhưng đầu vào không thể lượng hóa được. 20 Trung tâm lợi nhuận • Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà cả đầu vào và đầu ra đều có thể lượng hóa bằng tiền và so sánh với nhau để xác định hiệu quả hoạt động. • Người quản ly ́ trung tâm lợi nhuận có quyền và trách nhiệm trong việc quyết định về nguồn cung cấp và lựa chọn thị trường, nhưng không có trách nhiệm và không kiểm soát về vấn đề đầu tư. Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 5 21 Trung tâm đầu tư • Trung tâm đầu tư là một trung tâm trách nhiệm mà người quản ly ́ được trao một sự linh hoạt tối đa trong việc đưa ra các quyết định; không chỉ là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất) mà còn là những quyết định về đầu tư. 22 Xác định loại trung tâm trách nhiệm Cöûa haøng B Phaân xöôûng A Khoái saûn xuaát Phoøng keá toaùn Phoøng kinh doanh Khoái phoøng ban Nhaø maùy A Khu vöïc Mieàn Baéc Khu vöïc Mieàn Trung Khu vöïc Mieàn Nam Toång coâng ty 23 Bạn có biết? • Một nghiên cứu do James S. Reece và William R. Cool tiến hành trên 620 công ty sản xuất tại Mỹ (công bố trên Fortune 1000 năm 1976), trong đó chỉ có 26 công ty là không sử dụng cả trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong 594 công ty còn lại, có 135 công ty chỉ có trung tâm lợi nhuận và 459 công ty có ít nhất 2 trung tâm đầu tư. 24 Bạn có biết? • Năm 2003, công ty Tyco International đã dính vào hàng loạt vụ scandal lớn, trong đó có vụ 2 tỷ USD sai lệch về kế toán. • Lý do là Kozlowski, CEO của Tyco đã thúc đẩy sự tăng trưởng thông qua một chế độ khen thưởng rất lớn dựa trên lợi nhuận. Điều này thúc đẩy các nhà quản lý cấp dưới “chế biến” số liệu để được hưởng các khoản thưởng khổng lồ trên lợi nhuận. Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 6 25 Đánh giá thành quả quản lý • Đánh giá thành quả quản lý là xác định thành quả của nhà quản lý ở các cấp khác nhau trên phương diện hữu hiệu và hiệu quả. • Các trung tâm trách nhiệm khác nhau sẽ được đánh giá khác nhau dựa trên những gì mà họ có thể kiểm soát được. • Cần đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu phi tài chính 2 26 Đánh giá trung tâm chi phí định mức • Về hiệu quả, trung tâm chi phí định mức được đánh giá dựa trên so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán. Phân xưởng sản xuất CP NVLTT CP NCTT CP SXC ? 27 Đánh giá trung tâm chi phí định mức • Các chi phí không thuộc phạm vi kiểm soát của người quản lý cũng được loại ra không tính. Tôi đâu có chịu trách nhiệm về chi phí khấu hao 28 Lập dự toán Dự toán bán hàng Dự toán sản xuất Dự toán chi phí NVL trực tiếp Dự toán chi phí NC trực tiếp Dự toán chi phí SX chung Chỉ tính các chi phí trong phạm vi kiểm soát Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 7 29 Lập dự toán Cộng 5.000 Tiền điện, nước sinh hoạt 1.500 Chi phí hành chính Định phí sản xuất chung 1.000 2 Vật liệu phụ 1.000 5 Tiền điện chạy máy Biến phí SX chung 1.000 10 Chi phí NVCTT 1.000 20 Chi phí NVLTT Chi phí dự toán Sản lượng Định mức chi phí Chi phí có thể kiểm soát (ngàn đồng) Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20x0 Phân xưởng Hoá chất 30 Đánh giá trung tâm chi phí định mức • Chi phí dự toán cần được điều chỉnh để loại trừ ảnh hưởng của sản lượng (không thuộc phạm vi kiểm soát của người quản lý trung tâm) Tôi sản xuất theo yêu cầu của bộ phận bán hàng nên đâu có chịu trách nhiệm về việc quý vị bán hàng như thế nào? 31 Đánh giá trung tâm chi phí định mức Phân xưởng Hoá chất Chi phí sản xuất thực tế tháng 2.20x0 50.200 Cộng 4.800 Tiền điện, nước sinh hoạt 1.400 Chi phí hành chính Định phí sản xuất chung 2.500 Vật liệu phụ 6.500 Tiền điện chạy máy Biến phí SX chung 13.000 Chi phí NVCTT 22.000 Chi phí NVLTT Số tiềnChi phí có thể kiểm soát (ngàn đồng) Sản lượng thực tế: 1200 32 Đánh giá trung tâm chi phí định mức 43.500 50.200 Cộng 5.000 4.800 Điện, nước sinh hoạt 1.500 1.400 Chi phí hành chính -Định phí SX chung 2.000 2.500 Vật liệu phụ 5.000 6.500 Tiền điện chạy máy -Biến phí SX chung 10.000 13.000 Chi phí NVCTT 20.000 22.000 Chi phí NVLTT Dự toán chưa điều chỉnh Chênh lệch do sản lượng Dự toán điều chỉnh Chênh lệch với dự toán điều chỉnh Thực tế Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20x0 Phân xưởng Hoá chất Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 8 33 Đánh giá trung tâm chi phí định mức 34 Các chỉ tiêu phi tài chính • Phản ảnh tính hữu hiệu – Chất lượng sản phẩm – Tiến độ giao hàng – Các vấn đề khác 35 Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt • Trung tâm chi phí linh hoạt có đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền hoặc hầu như không có mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu vào và đầu ra. Phòng hành chính quản trị Phòng nghiên cứu phát triển 36 Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt • Việc đánh giá các trung tâm chi phí linh hoạt chủ yếu dựa vào đối chiếu giữa ngân sách và chi phí thực tê ́. • Người đánh giá phải dựa nhiều vào sự xét đoán theo kinh nghiệm và hiểu biết của mình. Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 9 37 Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt Management By Objectives Mục tiêu Kết quả Dự toán Thực tế 38 Đánh giá trung tâm doanh thu • Việc đánh giá trung tâm doanh thu dựa trên hai mặt hoạt động riêng của nó : – Vê ̀ mặt doanh thu, so sánh giữa doanh thu thực tế và doanh thu dự toán. – Vê ̀ mặt chi phí, đánh giá giống như một trung tâm chi phí linh hoạt. 39 Lập dự toán Dự toán bán hàng Dự toán sản xuất Dự toán chi phí NVL trực tiếp Dự toán chi phí NC trực tiếp Dự toán chi phí SX chung Chỉ tính các chi phí trong phạm vi kiểm soát Dự toán CP bán hàng 40 Lập dự toán 300Cộng 2001002B 1001001A Thành tiềnSô ́ lượngĐơn giá Dự toán Sản phẩm Dự toán bán hàng tháng 2.20x0 Phòng kinh doanh Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 10 41 Lập dự toán Không thể kiểm soát Thị trường Đối thủ cạnh tranh Có thể kiểm soát Chính sách giá Quảng cáo Nhân viên 42 Đánh giá trung tâm doanh thu • Phân tích biến động trên 2 phương diện: – Giá bán – Sản lượng • Đối với biến động sản lượng có thể phân tích thành 2 nhân tố riêng là mức tiêu thụ và cơ cấu mặt hàng. 43 Đánh giá trung tâm doanh thu • Cần chú ý đến cơ cấu mặt hàng, lý do là người quản lý trung tâm doanh thu có thể đẩy mạnh những mặt hàng có giá cao để dễ dàng hoàn thành kế hoạch về doanh thu Khuyến mãi mạnh cho mặt hàng B nhé 44 Mô hình • Ảnh hưởng của giá = Biến động giá x Sản lượng dự toán • Ảnh hưởng của sản lượng = Biến động lượng x Giá dự toán ™Tách ảnh hưởng của mức tiêu thụ = [SLTT (CCDT) – SLDT(CCDT)] x GDT ™Tách ảnh hưởng của cơ cấu = [SLTT (CCTT) – SLTT (CCDT)] x GDT Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 11 45 Đánh giá trung tâm doanh thu 240540300Cộng 2204202002,12001002B 201201001,21001001A Thành tiền Số lượng Đơn giá Thành tiền Sô ́ lượng Đơn giá Biến động Thực tếDự toán Sản phẩm Tình hình bán hàng tháng 2.20x0 Phòng kinh doanh 46 Đánh giá trung tâm doanh thu Cộng B A Biến độngSố lượngthực tế Chênh lệch Đơn giá dự toán Đơn giá thực tếSản phẩm Phân tích biến động đơn giá tháng 2-20x0 Phòng kinh doanh 47 Đánh giá trung tâm doanh thu Cộng B A Biến động Đơn giá dự toán Chênh lệch Số lượng dự toán Số lượng thực tếSản phẩm Phân tích biến động sản lượng tháng 2-20x0 Phòng kinh doanh 48 Đánh giá trung tâm doanh thu Cộng B A Biến động Đơn giá dự toán Chênh lệch Số lượng dự toán - Cơ cấu dự toán Số lượng thực tế - Cơ cấu dự toán Sản phẩm Phân tích biến động mức tiêu thụ tháng 2-20x0 Phòng kinh doanh Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 12 49 Đánh giá trung tâm doanh thu Cộng B A Biến động Đơn giá dự toán Chênh lệch Số lượng thực tế - Cơ cấu dự toán Số lượng thực tế - Cơ cấu thực tế Sản phẩm Phân tích biến động cơ cấu tháng 2-20x0 Phòng kinh doanh Biến động cơ cấu Biến động mức tiêu thụ Biến động giá Phân tích các biến động Tổng doanh thu (triệu đồng) Doanh thu (triệu đồng) Đơn giá (triệu đồng) Sản lượng (đv) Sản phẩm B Doanh thu (triệu đồng) Đơn giá (triệu đồng) Sản lượng (đv) Sản phẩm A Biến độngDự toánThực tế Báo cáo kết quả hoạt động tháng 2-20x0 Phòng kinh doanh 51 Đánh giá trung tâm doanh thu 52 Đánh giá trung tâm doanh thu • Các vấn đề khác – Mức độ giao quyền – Thị phần – Lãi gộp – Chi phí bán hàng Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 13 53 Đánh giá trung tâm lợi nhuận • Trung tâm lợi nhuận được đánh giá bằng chỉ tiêu lợi nhuận, nghĩa là chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. • Cần loại bỏ các chi phí không thuộc phạm vi kiểm soát của người quản lý. 54 Lập dự toán Dự toán bán hàng Dự toán sản xuất Dự toán NVLTT Dự toán NCTT Dự toán CPSXC Dự toán CP ngoài SX Dự toán GT-GVHG-TP Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh Lưu ý: Chỉ tính chi phí có thể kiểm soát 55 Lập dự toán 140010014Nước tương Thành tiền (triệu đồng) Sô ́ lượng (1000 chai) Đơn giá (triệu đồng) Dự toán Sản phẩm Dự toán bán hàng tháng 2.20x0 Nhà máy Tường Hải 56 Lập dự toán 500 Cộng định phí 200 Bán hàng và quản lý 300 Sản xuất Định phí 7 Cộng biến phí đơn vị 100 2 Bán hàng và quản lý 100 5 Sản xuất Biến phí đơn vị (1000 chai) CP dự toán (triệu đồng) Sản lượng (1000 chai) Định mức CP (triệu đồng) Dự toán chi phí tháng 2.20x0 Nhà máy Tường Hải Giả sử không có sản phẩm dở dang và thành phẩm cuối kỳ và đầu kỳ) Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 14 57 Lập dự toán Lợi nhuận bộ phận Cộng định phí Bán hàng và quản lý Sản xuất Định phí Số dư đảm phí Cộng biến phí Bán hàng và quản lý Sản xuất Biến phí Doanh thu Sản lượng (1000 chai) Dự toán(triệu đồng) Dự toán kết quả kinh doanh tháng 2.20x0 Nhà máy Tường Hải 58 Đánh giá trung tâm lợi nhuận • Vì người quản lý trung tâm lợi nhuận có quyền quyết định cả về đầu vào (chi phí) cả về đầu ra (giá bán, sản lượng); nên đánh giá trung tâm lợi nhuận bao gồm cả hai phương diện: – Biến động về sản lượng – Biến động về giá bán và chi phí 59 200 255 Lợi nhuận bộ phận 500 525 Cộng tổng định phí 200 220 Bán hàng và quản lý 300 305 Sản xuất Tổng định phí 700780 Số dư đảm phí 700 840 Cộng biến phí 200 260 Bán hàng và quản lý 500 580 Sản xuất Biến phí 1.400 1.620 Doanh thu 100 120 Sản lượng Dự toán chưa điều chỉnh Chênh lệch do sản lượng Dự toán điều chỉnh Chênh lệch thực tế với dự toán điều chỉnh Thực tế Báo cáo kết quả kinh doanh tháng 2.20x0 Nhà máy Tường Hải 60 Đánh giá trung tâm lợi nhuận Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 15 61 Đánh giá trung tâm lợi nhuận • Lợi nhuận trong báo cáo chỉ là lợi nhuận bộ phận (chưa tính các chi phí ngoài phạm vi kiểm soát) • Các vấn đề cần chú ý – Giá chuyển giao nội bộ – Các khoản doanh thu chung – Các khoản chi phí chung 62 Đánh giá trung tâm đầu tư • Trong trung tâm đầu tư người quản lý được trao một sự linh hoạt tối đa trong việc đưa ra các quyết định; không chỉ là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất) mà còn là những quyết định về đầu tư. • Trung tâm đầu tư là sự mở rộng của trung tâm lợi nhuận, trong đó lợi nhuận được đánh giá bằng cách so sánh với tài sản hay giá trị đầu tư vào trung tâm. 63 Đánh giá trung tâm đầu tư • Tỷ lê ̣ hoàn vốn đầu tư (viết tắt ROI - Return on Investment) thường được dùng để đánh giá trung tâm đầu tư. • ROI bằng lợi nhuận hoạt động bộ phận chia cho giá trị tài sản đầu tư cho bộ phận. 64 ROI TRUNG TÂM ĐẦU TƯ Đầu vào Đầu ra Tài sản đầu tư cho hoạt động Lợi nhuận hoạt động bộ phận Tiền, hàng tồn kho, nợ phải thu, tài sản cố định Lợi nhuận trước thuế và chi phí lãi vay Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 16 65 ROI • Ưu điểm của ROI : – ROI rất thuận lợi cho việc so sánh. – ROI có kết cấu tương đồng với chi phí vốn. – ROI phù hợp với cách đánh giá của người bên ngoài công ty khi xem xét hoạt động của toàn bộ công ty. 66 ROI 14%ROI 12500Tài sản đầu tư 1780Lợi nhuận hoạt động Tập đoàn ABC Kết quả hoạt động 20x0 20%ROI 2000Tài sản đầu tư 400Lợi nhuận hoạt động Công ty A Kết quả hoạt động 20x0 16%ROI 500Tài sản đầu tư 80Lợi nhuận hoạt động Công ty B Kết quả hoạt động 20x0 13%ROI 10000Tài sản đầu tư 1300Lợi nhuận hoạt động Công ty C Kết quả hoạt động 20x0 67 ROI ROI Lợi nhuận hoạt động Tài sản đầu tư ROS Lợi nhuận hoạt động Doanh thu Số vòng quay TS Doanh thu Tài sản đầu tư 68 ROI • Nhược điểm của ROI – Một số vấn đề về kỹ thuật – Có khuynh hướng chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn – Không phù hợp với mô hình dòng tiền – Có thể không hoàn toàn thuộc về phạm vi điều hành của nhà quản lý trung tâm đầu tư – Nhà quản trị trung tâm đầu tư không thực hiện những dự án có ROI thấp Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 17 69 Faster và ROI • Bộ phận kinh doanh thức ăn nhanh Faster là 1 trung tâm đầu tư thuộc tập đoàn Vifood đang có mức ROI là 12%. • Faster có tài sản đầu tư là 4000 triệu và lợi nhuận hoạt động là 800 triệu. Có một dự án mua một cửa hàng mới với chi phí đầu tư 1000 triệu và lợi nhuận sẽ tăng thêm 160 triệu đồng. • Nhà quản lý Faster có thực hiện dự án không? 70 Đánh giá trung tâm đầu tư • Lợi nhuận còn lại (Residual Income - viết tắt RI). Lợi nhuận còn lại là số tiền còn lại sau khi trừ lợi nhuận cho chi phí vốn ước tính. Chi phí vốn ước tính là kết quả của gia ́ trị tài sản sử dụng với tỷ lê ̣ lợi nhuận mong đợi tối thiểu. 71 RI • Nhà máy Hải Hưng thuộc tập đoàn bánh kẹo Hải Dương là một trung tâm đầu tư có tài sản đầu tư là 12.000 triệu đồng và lợi nhuận hoạt động là 2.000 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận mong muốn mà tập đoàn đề ra cho các nhà máy là 15%. • Tính RI của Hải Hưng. 72 RI • Ưu điểm của RI: – RI hạn chế xu hướng thu hẹp hoặc giữ nguyên quy mô hoạt động để gia tăng hoặc bảo vệ ROI. – RI giúp sự thống nhất giữa lợi ích của công ty và bộ phận. – RI có thể xác định linh hoạt trên cơ sở điều chỉnh tỷ lệ lãi suất phù hợp cho từng bô ̣ phận hay từ̀ng thời kỳ. Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 18 73 Faster và RI • Tính RI của Faster trong hai trường hợp nhận và không nhận triển khai dự án mua cửa hàng mới. 74 RI • Nhược điểm của RI: – RI là chỉ tiêu tuyệt đối nên không thể dùng so sánh giữa các bộ phận với nhau. • Các công ty thường không khuyến khích trung tâm đầu tư gia tăng RI càng cao càng tốt, mà họ chỉ đề ra RI dự toán và đánh giá kết quả trên cơ sở so sánh giữa thực tê ́ và dự toán. 75 Đánh giá trung tâm đầu tư • Trung tâm đầu tư lập dự toán và báo cáo tương tự trung tâm lợi nhuận. • Tuy nhiên, việc phân tích báo cáo của trung tâm đầu tư không đi sâu vào các yếu tố doanh thu và chi phí mà đánh giá trên tổng thể hiệu quả đầu tư. 76 Những vấn đề trong đánh giá • Trong tổ chức phân quyền, các kỹ thuật đánh giá đã nghiên cứu có những vấn đề phức tạp về con người bên cạnh những yếu tố kỹ thuật: – Tính thống nhất của mục tiêu – Quan hệ tương tác giữa các bộ phận – Chi phí quá mức – Sự thúc đẩy các hành vi gian lận – Khuynh hướng chú ý đến ngắn hạn – Khuynh hướng tập trung vào thành quả về tài chính Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý Vũ Hữu Đức 2011 19 77 Balanced scorecard Mong muốn và chiến lược Tài chính Khách hàng Quy trìnhKinh doanh Học tập & Phát triển 78 Định giá chuyển giao • Tại sao phải đặt vấn đề về định giá chuyển giao? 3 Bộ phận A Bộ phận B Sản phẩm Nguyênliệu Lợi ích của A Lợi ích của B Lợi ích của công ty 79 Định giá chuyển giao • Các phương pháp: – Định giá theo giá thị trường – Định giá theo thỏa thuận – Định giá theo chi phí 80 Định giá theo thị trường • Hai bên định giá dựa trên giá thị trường có điều chỉnh (thí dụ trừ bớt đi chi phí bán hàng như hoa hồng hay vận chuyển) • Hai bên có t