Bài giảng Chương 6: Duy trì nguồn nhân lực

CHƯƠNG 6 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1 NỘI DUNG 6.1. Duy trì nhân viên 6.2. Cắt giảm lao động 6.3.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm 6.4. Quản trị trong trường hợp sa thải 6.5. Đánh giá các trường hợp sa thải và giữ lại 6.6. Chi phí sa thải TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 2 6. 1. D U Y T R Ì N H Â N V IÊ N TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 3 THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG 6.2.CẮT GIẢM LAO ĐỘNG CÁC DẠNG Cho thôi việc Là việc chấm dứt HĐLD do chủ DN khởi xướng 1. Bị đuổi việc: Thiếu năng lực, vi phạm qui chế, không đáp ứng nhu cầu công việc.. 2. Bị sa thải: Trường hợp cắt giảm biên chế Bỏ viêc: QĐ thôi việc do NV khởi xướng 1. Thôi việc không tránh được: (Lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp). 2. Thôi việc có thể tránh được: (Tác động tự chính sách của tổ chức). MỤC ĐÍCH Hiệu quả 1. Có thể giảm chi phí đầu vào sản xuất 2. Có thể tổn thất lợi ích cho trợ cấp thôi việc Công bằng 1. Ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân 2. Ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của các quá trình tuyển dụng TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 4 Tổng số trường hợp thôi việc trong tháng Mức độ thôi việc = ------------------------------- ------------------ X 100 Số nhân viên bình quân trong tháng TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 5 Đo lường mức độ thôi việc • Trung bình ở Mỹ, biến động nhân viên 1%/tháng, tức là khoảng 12%/năm TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 6 Sự hài lòng 1. Phạm vi công việc. 2. Tính đồng nhất của nhiệm vụ. 3. Sự hoà nhập. 4. Sự trao đổi thông tin. 5. Sự căng thẳng của công việc. 6. Sự quá tải. 7. Sự gắn bó của nhóm. 8. Đáp ứng kỳ vọng. 9. Tình cảm. 10.Thành tích. Ảnh hưởng của TTLĐ 1. Tỷ lệ thất nghiệp. 2. Hấp dẫn của tổ chức khác. 3. Hấp dẫn cá nhân. 4. Chí phí chuyển đổi. 6.3.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm 6.3.1.Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ra đi Tinh thần tận tuỵ 1. Sự công bằng thủ tục. 2. Lợi ích mong đợi. 3. Ổn định của việc làm. 4. Đầu tư vào đào tạo cho việc làm. 5. Lòng trung thành 6. Tính cách nhà nghề. 7. Quan hệ gia đình. 6.3.2.Những điều liên quan đến giảm bớt bỏ việc 1. Xem xét tăng lương; 2. Làm rõ vai trò và yêu cầu công việc; 3. Làm cho nhân viên hài lòng hơn về công việc; 4. Làm cho nhân viên thấy được lợi thế công việc so với chuyển sang công ty khác; 5. Sử dụng để chiêu mộ; 6. Qui trình tuyển chọn; 7. Phỏng vấn trước khi ra đi và v.v. 8. Còn rất nhiều biện pháp khác, đặc biệt là ở những nơi chi phí nhiều cho đào tạo nhân viên. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 7 6.3.3.Quản trị các trường hợp đuổi việc nhân viên 1. Chỉ xảy ra khi người chủ doanh nghiệp chấm dứt mối quan hệ lao động vì những hành vi của nhân viên được xem là gây tác hại nghiêm trọng. 2. Đây là biện pháp cực đoan nhất đối với người sử dụng lao động. 3. Ngay cả Tổng giám đốc cũng có thể bị khuyến khích ra đi nếu thành tích của công ty không đạt mong muốn. 4. Vì vậy, cần tránh làm. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 8 NHỨNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THAỈ HỒI TUỲ TIỆN Tuyển dụng Thương lượng tập thể Chính sách của nhà nước Hợp đồng lao động Cơ hội có việc làm bình đẳng TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 9 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 10 Tại sao phải sa thải? 1. Giảm bớt chi phí lao động. 2. Tái cơ cấu lao động trong công ty Sa thải có nâng cao thành tích công ty không? 6.4. Quản trị các trường hợp sa thải nhân viên Hoạt động quản lý khi sa thải 1. Lập kế hoạch sa thải hay đóng cửa nhà máy. 2. Phổ biến và thu hút NV tham gia cơ cấu lại. 3. Thông báo chính thức về sa thải. 4. Duy trì thu nhập và mở rộng trợ cấp NV. 5. Giúp đỡ tìm việc làm mới. 6.4.1.Những hướng dẫn cho nhân viên thôi việc NÊN KHÔNG NÊN 1. Cảnh báo nhiều lần về sa thải hàng loạt; 2. Tiếp riêng từng người ở phòng riêng; 3. Hoàn tất thông báo trong 15 phút; 4. Giải thích bằng văn bản trợ cấp thôi việc; 5. Đảm bảo giúp tìm việc làm mới ở ngoài công ty; 6. Đảm bảo thông tin về chấm dứt hợp đồng lao động từ nhà quản lý, chứ không phải truyền khẩu; 7. Tỏ lòng cảm kích những đóng góp của nhân viên ấy cho công ty nếu có thể. 1. Không nên bối rối, lúng túng khi giải thích kết thúc hợp đồng lao động. 2. Không tranh cãi trong lúc giải quyết cho thôi việc; 3. Không nên có nhận xét cá nhân khi cho ai đó thôi việc, mà chỉ nói về chuyên môn, nghiệp vụ; 4. Không nên hối thúc nhân viên rời khỏi chỗ làm việc tức thì (trừ trường hợp đặc biệt); 5. Không sa thải vào ngày đặc biệt (ngày họ đi làm được 20 năm, lúc gia đình có tang ..) 6. Không sa thải lúc họ đang nghỉ phép hay mới đi công tác về. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 11 6.4.2. Những việc cần làm khi sa thải đàng hoàng 1. Cán bộ phụ trách nhân sự phải tiến hành chấm dứt hợp đồng và làm kín đáo. 2. Đảm bảo cuộc gặp ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề. 3. Có thái độ giúp đỡ, thông cảm nhưng không tạo ra hy vọng đảo ngược quyết định. 4. Giải thích rõ tại sao công ty lại quyết định như thế. 5. Không phát biểu phân biệt đối xử (tuổi tác, giới tính). 6. Kiểm soát cảm xúc, không to tiếng, không để nhân viên chờ đợi, không chạm vào nỗi đau của nhân viên. 7. Trao giấy trợ cấp thôi việc. 8. Khuyến khích nhân viên ra đi có hành động xây dựng chứ không phải là phá hoại. 9. Tiễn đưa lịch sự (cùng đi ra ngoài cổng hay đưa người tư vấn việc làm mới đến gặp họ). 10. Thông báo cho các nhân viên khác, khách hàng và những người có liên quan biết về quyết định một cách nhẹ nhàng. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 12 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 13 Hiệu quả Các trường hợp thôi việc có thể khá tốn kém, vì phải đòi hỏi tiến hành các công việc sau đây: 1. Phỏng vấn khi ra đi. 2. Hỗ trợ tìm việc làm. 3. Thanh toán trợ cấp thôi việc. 4. Sự hỗ trợ về hành chính văn phòng. 6.5. Đánh giá các trường hợp sa thải và giữ lại nhân viên Công bằng Thôi việc vừa là kết quả, vừa là nguyên nhân của nhận thức về công bằng: 1. Các trường hợp ra đi là mức độ hài lòng thấp của nhân viên; 2. Những cách mà doanh nghiệp thực hiện và thông báo về đuổi việc, cho nghỉ hưu và sa thải là một chỉ số của họ đảm bảo hợp lý và công bằng. 5.6.Chi phí cho việc sa thải một nhân viên ở Châu Âu NƯỚC TRỢ CẤP THÔI VIỆC LUẬT ĐỊNH (usd) 1. Ý 2. Tây Ban Nha 3. Bỉ 4. Bồ Đào Nha 5. Hy Lạp 6. Đức 7. Anh 8. Ai Len 130.000 125.000 94.000 83.000 67.000 25.000 19.000 13.000 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 14 Ghi chú: Chi phí qui định cho một nhân viên 45 tuổi, có 20 năm làm việc, thu nhập 50.000$/năm. Nguồn: G.Milkovich, J.Boudreau (2002). Quản trị nguồn nhân lực. Nxb Thống kê. • Ví dụ về tổn thất cho trợ cấp của việc sa thải ở IBM: 1. Năm 1992, mất 105.000$/người khi cắt giảm nhân viên; 2. Năm 1993, nếu cắt giảm thêm 75.000 người thì sẽ mất 120.000$/người hay tương đương 9 triệu USD.