Bài giảng Chương 7: Phân tích và lựa chọn chiến lược

. Ý nghĩa - DN nhậndiệnđượcnhững - DN nhậndiệnrõcác củachính mìnhnhằmxâydựnghệthống vàcác .trêncơsởkhaitháctốiđa cácđiểmmạnhvàhạnchếnhữngđiểmyếu. - ViệcphântíchnàygiúpDN nhậnthứcchínhxác về củamìnhcócònthích hợpnữahay không.

pdf39 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1417 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 7: Phân tích và lựa chọn chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
2/3907/04/2014 3/39 BẢN CHẤT PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Bản chất: • Thiết lập các mục .. • Các chiến lược có khả năng . • Chọn lựa các chiến lược để .. • Thay thế tốt nhất để đạt được và các mục tiêu Chiến lược có thể lựa chọn .từ: • • • Các mục tiêu • Kiểm soát nội bộ • Kiểm soát bên ngoài • Các thành công trước đó 07/04/2014 4/39 QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN NỘI DUNG Phân tích chiến lược Phân tích .. kinh doanh chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa Ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT, SPACE Xác định vị thế thị trường của DN, từ đó định hướng chiến lược mới cho DN Ma trận BCG, GE Xác định các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp nhất Ma trận QSPM PHƯƠNG PHÁP 07/04/2014 5/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 1. Ý nghĩa - DN nhận diện được những - DN nhận diện rõ các của chính mình nhằm xây dựng hệ thống và các ..trên cơ sở khai thác tối đa các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu. - Việc phân tích này giúp DN nhận thức chính xác về của mình có còn thích hợp nữa hay không. 07/04/2014 6/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 1.Ma trận SWOT: Viện Nghiên cứu Standford phát triển từ thập niên 60-70 của thế kỷ 20 Ma trận SWOT tổng hợp 4 yếu tố: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Đe dọa, từ đó DN có thể xây dựng, rà soát, đánh giá vị trí, định hướng chiến lược cho mình 07/04/2014 7/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐE DỌA ĐIỂM YẾU CƠ HỘI CHUYỂN HƯỚNG TĂNG TRƯỞNG PHÒNG THỦ ĐA DẠNG HÓA ĐIỂM MẠNH trường S-O (Strengths - Opportunities): nắm bắt những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty. Những điểm mạnh của công ty được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố môi bên ngoài. W-O (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu bằng cách nắm bắt cơ hội thuận lợi. WO được sử dụng để khắc phục hạn chế khi bên ngoài có những cơ hội lớn đang tồn tại, nhưng công ty lại đang có những điểm yếu ngăn cản khai thác cơ hội đó. W-T (Weaks - Threats): Các chiến lược phòng thủ dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. S-T (Strengths - Threats): Chiến lược xác định những cách để công ty sử dụng điểm mạnh của mình nhằm giảm những tổn thương có thể gặp do đe dọa từ môi trường bên ngoài. 07/04/2014 8/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 2. Ma trận năng lực cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) - Ma trận năng lực cạnh tranh cho ta nhận diện những ..cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. - Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong .. 07/04/2014 9/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Lập danh mục các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của DN Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố đối với DN (Weight) Phân loại năng lực cạnh tranh của DN đối với yếu tố đó (Rating) Tính điểm quan trọng của mỗi yếu tố (Weighted score) Tổng số điểm của DN Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố Cho điểm tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng nhất) Tổng cộng điểm = 1,00 Phân loại từ 1 (thấp) đến 5 (cao) = Cột (2) x cột (3) Cộng tất cả điểm quan trọng của mỗi yếu tố. - Điểm > 3: Năng lực cạnh tranh của DN trên trung bình - Điểm < 3: Năng lực cạnh tranh của DN dưới trung bình Ma trận năng lực cạnh tranh 07/04/2014 10/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC McDonald's Burger King Wendy's Critical Success Factors Weight Rating Weighted Score Rating Weighted Score Rating Weighted Score Price 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Financial Position 0.08 4 0.32 3 0.32 2 0.16 Consumer Loyalty 0.10 4 0.40 3 0.40 2 0.20 Advertising 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Product Quality 0.10 4 0.40 3 0.40 2 0.20 Innovation 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 Market Share 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20 Management 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 Global Expansion 0.15 4 0.60 2 0.30 1 0.15 Total 1 3.75 3.03 2.07 Ma trận năng lực cạnh tranh 07/04/2014 11/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 3. Ma trận SPACE: The Strategic Position and Action Evaluation Matrix FS Financial Strength IS Internal Strength ES Environmental Stability CA Competitive Advangtage Vị trí chiến lược nói chung được xác định bởi: • Sức mạnh tài chính • Lợi thế cạnh tranh • Sự ổn định của môi trường • Sức mạnh của ngành 07/04/2014 12/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 3. Ma trận SPACE: IS Internal Strength ES Environmental Stability -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Tấn côngThận trọng Phòng thủ Cạnh tranh FS ES CA IS 07/04/2014 13/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 3. Ma trận SPACE: The Strategic Position and Action Evaluation Matrix • Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS). • Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho ... Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh . • Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES & IS bằng cách ..cho các yếu tố rồi .. yếu tố được lưa chọn cho mỗi khía cạnh. 07/04/2014 14/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 3. Ma trận SPACE: The Strategic Position and Action Evaluation Matrix • Đánh dấu số ..của FS, CA, ES & IS trên trục thích hợp của ma trận SPACE • Cộng ..và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng ..và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu ..trên trục xy này. • Vẽ vectơ có hướng từ của Ma trận SPACE qua giao điểm mới. 07/04/2014 15/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 3. Ma trận SPACE: VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) .đầu tư Đòn cân nợ Khả năng Vốn .. Lưu thông Sự dễ .thị trường Rủi ro trong kinh doanh Sự ổn định của môi trường (ES) Sự thay đổi .. Tỉ lệ lạm phát Sự biến đổi . Loại của những sản phẩm cạnh tranh thị trường Áp lực cạnh tranh Sự ..của nhu cầu 07/04/2014 16/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 3. Ma trận SPACE: VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Lợi thế cạnh tranh (CA) . .sản phẩm ..của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh nghệ Sự kiểm với nhà cung cấp và người phân phối Sức mạnh của ngành (IS) Mức .tiềm năng Mối .tiềm năng Sự ổn định Bí quyết Sự sử dụng .. vốn Sự ..thị trường Sử dụng năng suất, công suất 07/04/2014 17/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 07/04/2014 18/39 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 07/04/2014 19/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH 1. Ý nghĩa - DN xác định tình trạng kinh doanh thông qua phân tích danh mục đầu tư (Ma trận BCG, GE), từ đó định hướng được chiến lược sắp tới của mình. - DN dựa vào những yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận SWOT) để định hướng cho chiến lược kinh doanh của mình. 07/04/2014 20/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH 1. Ma trận thị phần tăng trưởng (Ma trận BCG – Boston Consulting Group) - Do nhóm tư vấn công ty Boston phát triển vào thập niên 60. - Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối. - Được sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 07/04/2014 21/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Dấu hỏi (Question marks) Ngôi sao (Stars) Con chó (Dogs) Bò sữa (Cash-Cows) 0% 10% 20% Thấp Cao 0.1X 1X 10XHẹp Rộng Thị phần tương đối (Relative Market Share) Tỉ lệ tăng trưởng của thị Trường (Market Grow Rate) Ma trận BCG ? $ 07/04/2014 22/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Ma trận BCG - Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc SBU. SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. - Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.  0.1X: thị phần của SBU bằng 1/10 đối thủ mạnh nhất  X: thị phần của SBU bằng đối thủ mạnh nhất  10X: thị phần của SBU bằng 10 lần đối thủ mạnh nhất07/04/2014 23/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Ma trận BCG - Ma trận được chia làm 4 ô hình chữ nhật, mỗi ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU.  Dấu hỏi: .  Ngôi sao:  Bò sữa: .  Con chó: .. 07/04/2014 24/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Tương ứng với các vị thế của các SBU, công ty có thể thực hiện 4 loại chiến lược sau: • Chiến lược .thích hợp với SBU ở ô Dấu hỏi. Mục tiêu: tăng thị phần tương đối cho SBU. • Chiến lược thích hợp với SBU ở ô Bò sữa và ô Ngôi sao. Mục tiêu: Duy trì thị phần. 07/04/2014 25/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH • Chiến lược ..thích hợp với SBU ở ô Dấu hỏi và ô Con chó. Mục tiêu: Tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU. • Chiến lược ..thích hợp vớiSBU ở ô Con chó hoặc ô Dấu hỏi. Mục tiêu: Bán hoặc thanh lý những SBU hoạt động kém hiệu quả nhằm dồn nỗ lực cho các SBU khác. 07/04/2014 26/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH 2. Ma trận lưới hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE – Ma trận Mc Kinsey) - Do công ty Mc Kinsey phát triển nhằm tư vấn cho hãng GE (General Electric) vào thập niên 70. - Ma trận GE sử dụng 2 chỉ tiêu: sức hấp dẫn của SP/ngành và sức mạnh kinh doanh. - Được sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 07/04/2014 27/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Các bước xây dựng Ma trận GE Bước 1: Xây dựng ma trận sức hấp dẫn của SP/ngành kinh doanh Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Liệt kê các yếu tố thể hiện sức hấp dẫn của SP/ngành Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng yếu tố (Weight) Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố (Rating) Tính điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố (Weighted score) Tổng số điểm của tất cả các yếu tố Các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU Xác định hệ số tầm quan trọng từ 0,00 (Không quan trọng) đến 1,00 (Rất quan trọng). Tổng các yếu tố bằng 1,00 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 ( Rất hấp dẫn). = Cột (2) x cột (3) Cộng tất cả điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố. - Điểm từ 1 đến 2,5: SP/ngành có độ hấp dẫn thấp - Điểm từ 2,5 đến 4: SP/ngành có độ hấp dẫn cao 07/04/2014 28/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Ví dụ về ma trận sức hấp dẫn của SP/ngành 07/04/2014 29/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Bước 2: Xây dựng ma trận sức mạnh kinh doanh (vị thế cạnh tranh) của SBU Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Liệt kê các yếu tố thể hiện sức mạnh kinh doanh của SBU Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng yếu tố (Weight) Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố (Rating) Tính điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố (Weighted score) Tổng số điểm của tất cả các yếu tố Các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU Xác định hệ số tầm quan trọng từ 0,00 (Không quan trọng) đến 1,00 (Rất quan trọng). Tổng các yếu tố bằng 1,00 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 ( Rất hấp dẫn). = Cột (2) x cột (3) Cộng tất cả điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố. - Điểm từ 1 đến 2,5: SBU có sức mạnh kinh doanh thấp - Điểm từ 2,5 đến 4: SBU có sức mạnh kinh doanh cao 07/04/2014 30/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Ví dụ về ma trận sức mạnh kinh doanh của SBU 07/04/2014 31/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Bước 3: Xác định ..trên ma trận GE. Vị trí của trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của SP/ngành với vị trí của ma trận sức mạnh kinh doanh. Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào .., còn phần tô đen là thị phần của SBU trong ngành kinh doanh. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cao Vừa Thấp Tính hấp dẫn của sản phẩm/ ngành Sức mạnh kinh doanh07/04/2014 32/39 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH Bước 4: Xác định phương án chiến lược cho các SBU dựa vào vị trí của các SBU trên ma trận GE - SBU ở ô : SBU mạnh, cần đầu tư - SBU ở ô ..SBU trung bình, đầu tư vừa phải - SBU ở ô ..: SBU yếu, cần gặt hái ngay hay loại bỏ 07/04/2014 33/39 SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư I 1. thị trường 1. ..thị trường 2. .thị trường 2. .thị trường 3. Phát triển 3. Phát triển 4. Kết hợp theo 4. Kết hợp .. 5. Loại bớt 5. Kết hợp .. 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo . 7. Đa dạng hóa .. Góc tư III Góc tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa 2. Đa dạng hóa 2. Đa dạng hóa theo .. 3. Đa dạng hóa theo 3. Đa dạng hóa 4. Đa dạng hóa .. 4. Liên doanh 5. Loại bớt 6. Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH 07/04/2014 34/39 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược - của ngành và của DN so với đối thủ cạnh tranh - Nhiệm vụ và .của DN - Quan điểm của .. - Khả năng của DN - Năng lực và trình độ của . - Sự ..của các đối tượng liên quan (cổ đông, nhân viên) - Thời - Kết quả đánh giá của DN - Kết quả phân tích ..của DN 07/04/2014 35/39 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) Sử dụng các dữ liệu đầu của mình vào để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào nhất và để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các . QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào & trong một nhóm có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau 07/04/2014 36/39 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU (CRITICAL SUCCESS FACTORS) XẾP HẠNG (RATING) CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS (ATTRACTIVENESS SCOREChiến lược A Chiến lược B AS TAS AS TAS CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG - Điểm mạnh - Điểm yếu CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI - Cơ hội - Đe dọa Tổng cộng Ma trận QSPM 07/04/2014 37/39 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Các bước xây dựng Ma trận QSPM BƯỚC 1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích IFE và EFE BƯỚC 2: Xếp hạng (R - Rating) từ 1 đến 4 (Hoặc có thể thay thế bằng số điểm tầm quan trọng của các yếu tố - Weight) Hạng (R) Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài 1 Yếu Phản ứng của doanh nghiệp yếu 2 Trung bình Phản ứng trung bình 3 Mạnh Phản ứng trên trung bình 4 Rất mạnh Phản ứng rất tốt BƯỚC 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong 1 doanh nghiệp 07/04/2014 38/39 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Các bước xây dựng Ma trận QSPM BƯỚC 4: Xác định điểm .. của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng nhóm chiến lược có thể thay thế (AS – Attractiveness Score) BƯỚC 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total attactiveness score) TAS = R x AS BƯỚC 6: Tính tổng điểm BƯỚC 7: Lựa chọn chiến lược nào có tổng điểm lớn nhất Có 4 mức ảnh hưởng: 1: Không hấp dẫn (Not Attractive) 2: Ít hấp dẫn (Somewhat Attractive) 3: Khá hấp dẫn (Reasonability Attractive) 4: Rất hấp dẫn (Highly Attractive) 07/04/2014 39/39 YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU (CRITICAL SUCCESS FACTOR) XẾP HẠNG RATIN G CÁC CH.LƯỢC LỰA CHỌN CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS (ATTRACTIVENESS SCORE) MUA CTY TÀI CHÁNH MUA CTY THỰC PHẨM AS TAS AS TAS I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 1. CEO 15 năm ở ngành tài chánh 3 4 12 2 6 CEO h.động >15 năm ngành t.chánh 2. Vốn luân chuyển dư 2tr. USD 4 2 8 3 12 Cty thực phẩm giá trị 2 triệu USD 3. Tất cả nhà máy đặt ôû phía Nam 1 2 2 4 4 Công ty thực phẩm đặt tại phía Nam 4. Phòng R&D có khả năng cao 3 - - - - Không ảnh hưởng 5. ROI thấp nhất ngành 1 2 2 3 3 ROI Cty thực phẩm cao hơn Cty taøi chánh II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1. Lãi suất có thể tăng 15% 2 3 6 4 8 Tăng lãi suất hại cho ngành t. chánh 2. Dân số phía Nam tăng mau hơn 3 4 12 2 6 Tăng hơn 5%, tài trợ về nhà cửa tăng 3. Tốc độ tăng ngành t. chánh 40% 4 4 16 2 8 Tạo lợi thết cho ngành tài chánh 4. Hai Cty nước ngoài nhập ngành 1 1 1 3 3 Cty thực phẩm không bị ảnh hưởng 5. Chính phủ đóng cửa rừng 1 - - - - Không ảnh hưởng Tổng cộng 59 50 07/04/2014
Tài liệu liên quan