Bài giảng Môn học quản lý chiến lược

MÔN HỌCQUẢN LÝ CHIẾN LƯỢCTS. PHÙNG TẤN VIẾTMail: phungtanviet@dng.vnn.vnTel: 091 3 406 999Tài liệu tham khảo1. Quản lý chiến lược (The portable MBA in strategy) NXB Tổng hợp HCM.2. Định hướng chiến lược phát triển bền vững ở Việt nam (CT NS 21 VN).3. Quản lý chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Đại học quốc gia Hồ chí minh. 4. Quản lý chiến lược, PGS. TS. Ngô kim Thanh NXB Đại học kinh tế quốc dân- 2009. PHẦN MỘTCHIẾN LƯỢC CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNGCh1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNGLiam Fahey và Robert M. RandallĐH. Babson và Crandall USAKhái niệm chiến lược: Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức.Theo quan điểm của Micheal E. Porter Gs. Harvard:Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.Quản trị chiến lược thị trường: “ Việc chiến thắng trên thương trường hiện nay không bao giờ là đủ”- Đây là những cách ngôn xưa nhất về chiến lược kinh doanh. - Đúng? - Sai? Nghiên cứu một số trường hợp sau: - Phân vân?Đầu thập niên 90 của thế kỹ 20, những công ty được các nhà Hàn lâm, nhà kinh tế đánh giá là điển hình về Quản trị chiến lược xuất sắc, những kẻ thống lĩnh trong ngành kinh doanh ao ước: Boeing, Kodak, Motorola, General Motors Song,Đến cuối thập niên 90/tk20 và những năm gần đây Họ phải vật lộn trên thương trường và đôi khi thất bại (phá sản, thu gọn, tái cấu trúc.. Doanh thu, lợi nhuận giảm; trì trệ và mất thị phần?Và nhất là một số công ty Nhật là những “cây đa cây đề” trong nền công nghiệp thế giới: Nissan, Honda, Sony.. Song, cũng gặp khó khăn Vấn đề Mỗi công ty phải đặt nền móng cho thành công trong tương lai, đồng thời phải vượt qua đối thủ của mình trên vũ đài cạnh tranh quốc tế.Chúng ta và họ phải làm gì?Hoàn thành tốt hai 2 nhiệm vụ trên chính là hướng đi chủ chốt của quản trị chiến lược với ít nhất 2 lí do sau: 1. Thực thi chiến lược tương lai phải khác với môi trường hiện tại: Thay đổi sản phẩm mới, công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh cũ nhưng chiến lược mới, luật lệ mới, truyền thông mới ( Internet..) 2. Phải tự thay đổi, thậm chí thay đổi 1 cách triệt để (cả môi trường bên trong và bên ngoài). Từ các yếu tố văn hóa lịch sữ, tư duy, sản phẩm..Đặc vấn đề về Chiến lượcTheo Liam Fahey và Robert M. Randall: ĐH. Babson và Crandall USA“Chiến lược của mọi công ty phải đồng thời nhắm vào mục tiêu đặt nền tảng cho sự thành công trong tương lai và nổ lực vượt lên đối thủ trong môi trường cạnh tranh hiện tại”.Hoặc: Chiến lược là sản phẩm độc đáo của công ty, không ai có thể làm theo được một cách dễ dàng. SỰ THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC, ĐỊNH HƯỚNG TƯƠNG LAISự thay đổi, phát triển sản phẩm.Sự hội tụ công nghệ.Sự suy thoái của Ngành công nghiệp truyền thống hay các ranh giới phân khúc.Cạnh tranh toàn cầu. Thông tin nhanh chóng bị cũ đi.Mối liên kết giữa những người tham gia.Sự phức tạp hóa ngày càng gia tăng của những “người trong cuộc”.Sự hữu hạn ngày càng phổ biến..NHU CẦU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCNhững thay đổi chính là nguyên nhân và mục đích của chiến lược. Không có sự thay đổi nội bộ công ty, các cơ hội mới sẽ không nảy sinh. Do đó các công ty cần điều khiển, dẫn dắt sự thay đổi, phải thấu hiểu và chuyển nó thành cơ hội. 2. Để đối phó với những thay đổi, Quản trị chiến lược phải chỉ ra được 3 nhiệm vụ có liên quan: - Quản trị chiến lược trên thương trường: Thiết kế, thực hiện và hoàn thiện.. - Quản lý công ty: Không ngừng tái thiết công ty.. - Thực hiện quản trị chiến lược. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRÊN THƯƠNG TRƯỜNG Những cuộc tranh luận sôi nổi trong nhiều năm từ trong lĩnh vực học thuật hàm lâm cho đến các tài liệu quản trị nhằm vạch rõ chiến lược là gì và những gì không được xem là chiến lược? Là vấn đề tiếp tục nghiên cứu? Một số chuyên gia kinh tế cho rằng chiến lược sẽ cung cấp gía trị vượt trội cho khách hàng và 1 số chuyên gia khác lại không đồng tình? Vì vậy, chiến lược cần có 1 mục đích và những phương tiện để đạt mục đích đó. Chiến lược tạo ra sự thay đổi bằng 3 cách có liên quan với nhau:Phạm viTình hình (Tình thế)Mục tiêuPHẠM VIPhạm vi: Thông qua sự lựa chọn sản phẩm hay giải pháp mà công ty cung cấp và khách hàng muốn có, công ty sẽ quyết định phạm vi chiến lược. Ex: - Intel có nên gia nhập thị trường châu á? - Trung nguyên Cà phê và thị trường toàn cầu? (> trên 10 quốc gia, > 500 nhà phân phối?)2. Quyết định phạm vi chiến lược xoay quanh 4 vấn đề: - Sản phẩm. - Không gian (phạm vi địa lý). - Các bên liên quan tham gia & thực thi thị trường. - Các nguồn lực & công nghệ. (TÌNH HÌNH) TÌNH THẾ CẠNH TRANH1. Chỉ ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai vì nó được khách hàng nhận biết và thấu hiểu.  Sự khác biệt là nguồn gốc của giá trị mà khách hàng nhận được khi mua sản phẩm. Ex: sự khác biệt giữa máy tính IBM và Dell để khách hàng lựa chọn.2. Phát triển 1 chiến lược phải tạo ra và duy trì sự khác biệt đánh giá được khách hàng nhận biết, thấu hiểu. (tính năng, dịch vụ, giá, hình ảnh và danh tiếng..)3. Cường độ các áp lực nhằm thu hút, giành và giữ khách hàng trong các ngành và phân khúc thị trường của công ty không có hồi kết, luôn làm mới quan điểm của mình.4. Quyền năng tối thượng của các hình thức cạnh tranh là ở sự kết hợp các hình thức lại với nhau. CÁC MỤC TIÊUMục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thương trường là vấn đề lâu dài mà công ty muốn đạt được gì trên thương trường liên quan đến các sản phẩm, khách hàng và công nghệ. Ex: Mục tiêu và tầm nhìn của Apple là tạo ra một chiếc máy tính, sản phẩm thân thiện với người tiêu dùng, hiện diện trong nhà của mọi gia đình Mỹ.Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: Sản phẩm công ty đưa ra thị trường tồn tại ít nhất 3-5 năm và dài hơn.Các mục tiêu: Định rõ thành quả của 1 hoặc 3 năm đồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc cột mốc quan trọng của công ty. Ex Hoạt động xúc tiến của chiến lược của công ty là tung ra dòng sản phẩm mới ở khu vực châu âu và trong vòng 3 năm chiếm 15% thị phần và sau 4 năm đạt tỷ suất trung bình là 25%.. BA HÌNH THÁI CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNGChiến lược sáng tạo, Chiến lược đổi mới, Chiến lược lợi nhuận.1. Chiến lược sáng tạo- Tập trung vào những sản phẩm hoặc giải pháp mới, mang tính “đột phá”;- Tạo ra 1 “không gian cạnh tranh” mới, 1 thị trường ngách mới; đó là chiến lược mà hiện không có đối thủ cạnh tranh nào thực thi thành công. - Giúp công ty có khả năng giành thị phần lớn nhất và thu lại lợi nhuận khổng lồ. Ex: CNN đã sáng tạo ra khái niệm kênh tivi tin tức 24/24 giờ.2. Chiến lược đổi mới: Suy nghỉ, hành động và thực thi 1 sự khác biệt. - Cho phép công ty tạo ra những cơ hội mới về sản phẩm, khách hàng, công nghệ và cạnh tranh tương tự. Ex: Marriott Hotel đã không ngừng đổi mới chiến lược từ chuỗi khách sạn cũ được bổ sung thêm cụm resort, 1 dòng khách sạn giá rẽ với tên mới là Fairfiels Inns, cùng với nhiều dịch vụ giải trí khác... - Khi định đổi mới chiến lược cần quan tâm:- Tính khác biệt so với sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm mà công ty khác dự định sẽ tung ra.- Bản chất và mục đích của cơ hội mà sản phẩm đó định tạo ra là gì?- Sản phẩm tạo ra giá trị khác biệt cho các đối tượng khách hàng bằng cách nào? Giá trị khách hàng dự định tăng lên và được bảo vệ như thế nào trước chiến lược hiện tại và tiềm ẩn của đối thủ hiện tại và tiềm năng? 3. Chiến lược lợi nhuận:Chiến lược lợi nhuận được sử dụng khi công ty không thể hoặc chọn cách không đổi mới hoặc tái tạo chiến lược của mình. Chiến lược này bao gồm sự thay đổi nhỏ trong phạm vi, tình thế và mục tiêu. Ex: - Một nhà sản xuất kem đánh răng trong nhiều năm chỉ thay đổi rất ít sản phẩm của mình, đồng thời thực hiện những các giải pháp tiếp thị, khuyến mãi.. đơn giản; chủ yếu đối phó với các đối thủ của mình. - Các khách sạn cạnh tranh lẫn nhau để giành khách cao cấp; song, họ chỉ thay đổi 1 số giải pháp giản đơn - Đại học: Giáo trình giảng dạy nhiều năm, tuy chương trình giảng dạy thay đổi chút ít và tiếp tục chiêu sinh mới.. BÌNH LUẬN 3 HÌNH THÁI CHIẾN LƯỢC - Đặc điểm nổi bậc của 3 hình thái chiến lược là những khác biệt giữa chúng. - Chiến lược sáng tạo, chiến lược lợi nhuận không có cùng quy mô liên quan đến phạm vi và tính chất mới lạ của cơ hội, hoặc những nguy cơ và lợi ích thu được. - Chiến lược sáng tạo có tính mạo hiểm. - Chiến lược lợi nhuận có tính cam kết những gì đang thực hiện trên thị trường. - Chiến lược đổi mới sẽ tạo ra được nguồn quỷ cho đầu tư. - Theo thời gian, chiến lược sáng tạo sẽ mở ra 1 chiến lược đổi mới, thậm chí là chiến lược lợi nhuận. GS Michael Porter 30.11.2010 (hanoi) khuyến cáo: Không nên cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị phần lớn nhất, đạt mục đích giống đối thủ.. mà phải tạo cho mình lợi thế “độc nhất vô nhị”. Ví dụ: Café Trung nguyên. Ch2. CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN QUẢN TRỊ NHÓM DOANH NGHIỆPH.Kurt Christen, DH Georgia State Nhà quản trị của Tập đoàn phải đối mặt khi đưa ra các quyết định để lựa chọn ngành kinh doanh tiềm năng và ngành kinh doanh hiện tại: - Nên đầu tư kinh doanh ngành gì? - Trì hoản đầu tư hoặc không đầu tư ? - Phân kỳ đầu tư? - Hợp tác hoặc liên kết? PHẠM VI CỦA CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀNCó 3 vấn đề chính mà nhà quản trị cần quan tâm:Phạm vi của tập đoàn: Nhà quản trị nên xem xét 3 tiêu chí: - Thị trường-sản phẩm. ex: Intel tập trung vào máy tính cá nhân, Ge Electric nhiều sản phẩm khác nhau; - Địa lý: Quyết định công ty nên hoạt động ở đâu? - Chiều dọc. (ex: Ge Motor sản xuất phụ tùng trên quy mô lớn, thu hẹp chiều dọc).2. Tính liên kết: Nghiên cứu dựa trên lợi thế cạnh tranh.3. Các phương pháp quản trị phạm vi và liên kết: Mua lại, phát triển nội bộ, loại bỏ, liên minh chiến lược..Thay đổi phạm vi - Phát triển nội bộ: Khai thác nguồn lực và năng lực nội bộ. - Mua lại hoặc liên minh: Đánh giá những thông tin chưa hoàn thiện, sau đó tích hợp xử lý. - Khối liên minh chiến lược: Quản lý hợp tác, thương thảo thay đổi nhu cầu và các mục tiêu. Sự liên kết và phạm vi - Những quyết định về sự liên kết và phạm vi có thể ảnh hưởng đến nguyên lý kinh tế tập đoàn. - Khả năng phát sinh kinh phí cho các hoạt động tạo ra giá trị như hoạt động phát triển sản phẩm, khuyến mại, giảm giá.. - Tác động lên ảnh hưởng về trách nhiệm, điều hành của quản trị cấp cao, Ex khi liên doanh mua lại.. Có nguy cơ về văn hóa, rủi ro.. - Những thành tựu tập đoàn trong việc tạo ra các thay đổi phạm vi còn rất hạn chế, song đang được cải thiện. TÍNH HỢP LÝ CỦA SỰ ĐA DẠNG HÓA TẬP ĐOÀNTận dụng lợi thế về sự hiểu biết của người mua nhằm tạo cơ hội đặc biệt trên thị trường (chiến lược kinh doanh khác biệt, cty khác không làm được).Cứu vãn khả năng tăng trưởng thấp trong thị trường, sản phẩm hiện tại (cần đa dạng hóa..).Tạo ra dòng lợi nhuận ổn định hơn (chi phí thấp, rủi ro điều chỉnh cao hơn.).Giúp các nhà đầu tư cá nhân tiết kiệm khoản tiền thuế mà họ phải đóng gấp đôi các cổ tức được chia bằng cách tái đầu tư váo ngành kinh doanh mới.Khai thác tính phối hợp giữa các doanh nghiệp, giữa 1 doanh nghiệp và công ty mẹ.NHẬN DIỆN CÁC CƠ HỘI TẠO GIÁ TRỊ Vấn đề? Làm thế nào để các nhà quản trị nhận ra các cơ hội mua lại và cơ hội tự phát triển có thể tạo ra gía trị kinh tế khả dĩ cho công ty? Một số câu hỏi sau đây sẽ giúp làm rõ vấn đề này: 1. Ngành kinh doanh đó hấp dẫn như thế nào?2. Các nguồn lực hoặc năng lực kích thích?3. Chi phí giao dịch cao, thấp?4. Người mua có thể nhận được đủ giá trị mà họ muốn?5. Sáng kiến có thể thực thi có hiệu quả?Ngành kinh doanh đó hấp dẫn như thế nào? - Khách hàng của những ngành này có nhu cầu và mong muốn khác. - Ít nhất phải có tốc độ phát triển vừa phải. - Chủ sở hữu không tích lũy được chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư trung bình ở mức thấp. Các nguồn lực hoặc năng lực kích thích? - Nguồn lực: chính là con người, vốn, tài sản vật chất, tài sản trí tuệ.. - Năng lực: Phát triển sản phẩm, tài chính, quản trị, gây trở ngại.. CÁC PHƯƠNG PHÁP THAY ĐỔI PHẠM VI: MỞ RỘNG VÀ THU HẸPPhát triển nội bộ: phát triển thêm 1 sản phẩm, xây dựng mới 1 nhà máy, dịch vụ mới..sẽ tạo ra giá trị gia tăng mới; song cũng có 1 số bất lợi: khuynh hướng trì truệ, tạo lợi nhuận không đáng kể (mức vừa).Liên minh chiến lược: là mối quan hệ nghiêm túc, liên tổ chức, có tính cộng tác và trong 1 số trường hợp, phần giá trị chủ yếu sẽ thay đổi chính là thông tin; ngoài ra Công ty sẽ tìm kiếm lợi ích từ công ty khác mà không cần sở hữu công ty đó. Ex thảo thuận tiếp thị, cung ứng dài hạn, nghiên cứu phát triển, liên doanh sản xuất..Ngưng đầu tư: do thay đổi trong môi trường cạnh tranh, hoặc khó khăn về tài chính.. CH3. CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH: TÌM KIẾM LỢI THẾ CẠNH TRANHKhái niệm: ĐVKD theo nghĩa rộng: gồm những công ty đơn lẻ đang hoạt động độc lập, 1 chi nhánh, 1 công ty con hay 1 trung tâm thuộc các tập đoàn. Khác với chiến lược tập đoàn: là phạm vi rộng, đa thành viên; còn đơn vị kinh doanh là làm sao để cạnh tranh thành công trong ngành. Đơn vị kinh doanh có 5 nhiệm vụ (tác vụ) :- Xác định các mục tiêu đơn vị kinh doanh. Xác định phạm quy. Xác định các cơ sở lợi thế cạnh tranh dự định. Thiết kế chuổi gía trị của đơn vị kinh doanh. Quản lý chuổi giá trị.1. LẬP MỤC TIÊU CHO ĐƠN VỊ KINH DOANH - Mục đích: Phát triển 1 CLKD mạch lạc và dài hạn. - Yêu cầu: Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu suất ngắn hạn, dài hạn, đánh giá các vai trò, vị trí của các đơn vị KD trong tập đoàn nhằm tận dụng năng lực của từng đơn vị. Những tiêu chí đánh giá hiệu suất ngắn hạn và dài hạnMục tiêu tối thượng của mọi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông.Theo Kplan và Norton Gs ĐH Havard, cho rằng doanh nghiệp nên ấn định mục tiêu bằng 4 viễn cảnh: - Tài chính: LN, tỷ suất LN và dòng tiền mặt. - Khách hàng: Thị phần, chỉ số hài lòng của khách hàng. - Quản lý nội bộ: Duy trì nhân công, rút ngắn thời gian chu kỳ sản phẩm. - Đổi mới và học hỏi: Tỉ lệ doanh số từ sản phẩm mới.2. Xác định phạm vi của đơn vị kinh doanhPhạm vi đơn vị kinh doanh liên quan đến các ranh giới thị trường và sản phẩm là nơi mà đơn vị sẽ tham gia.Có 3 tiêu chí: - Phân khúc khách hàng - Địa lý - Sản phẩm và dịch vụEx: GE Lighting có nên chú trọng vào sản phẩm chiếu sáng dùng trong gia đình, văn phòng, nhà máy, xe hơi, đường cao tốc..; Phạm vi Địa lý: chọn quốc gia nào? Ex Phạm vi kinh doanh của Dell (máy tính) 1. Phạm vi phân khúc khách hàng: - DN lớn >18.000 nhân viên - Khách hàng là những cty lớn > 2000-18.000 nh viên. - Khách hàng ưu tiên 400-2000 nv - DN nhỏ và vừa 2-400 nv - Các cơ quan, đơn vị hành chính.. 2. Phạm vi Địa lý: Toàn cầu 3. Phạm vi sản phẩm và dịch vụ: Dòng sản phẩm: Máy để bàn cao cấp, máy dùng mạng; xách tay cao cấp và mạng; Máy chủ.. Dịch vụ: Mua sắm một điểm dừng với hàng nghìn sản phẩmphần cứng và mềm; Thuê tài chính và hổ trợ tài chính; Giao diện trực tuyến với khách hàng..3. XÁC ĐỊNH CƠ SỞ DỰ TÍNH CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANHLuôn nghỉ về lợi thế cạnh trong khía cạnh mang tính tương đối hơn là tuyệt đối. Ie Tính đến sản phẩm thay thế. Xác định rõ các lợi thế cạnh tranh và các bất lợi. Ie khách hàng sẽ cân nhắc giữa các lợi thế và bất lợi khi hợp đồng hoặc mua hàng của công ty. Cố gắng đạt được nhiều kết quả từ lợi thế cạnh tranh. Ie Tính vượt trội trên thương trường.Liên kết hai mặt của lợi thế cạnh tranh, đơn vị kinh doanh công khai các hoạt động trên thương trường và các năng lực “hậu trường”.Mong đợi các điều khoản cạnh tranh phải thay đổi theo thời gian. GS Michael PorterTại hội nghị công bố năng lực cạnh tranh quốc gia của Việt nam -Hà nội, ngày 30.11.2010GS: “Chúng ta đã bước sang một kỷ nguyên mới về cạnh tranh. Các công ty buộc phải cạnh tranh hiệu quả hơn bởi thời kỳ thành công dễ đã trở thành quá khứ. Trước đây tăng trưởng của VN rất ấn tượng nên các doanh nghiệp dễ thành công. Nhưng trong tương lai, các công ty muốn thành công sẽ phải có năng lực cạnh tranh tốt hơn và có chiến lược rõ ràng”.GS: “Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất. Canh tranh để trở thành độc nhất vô nhị.” và Ông khẳng định: “không có cty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu từng khách hàng. Vì thế, chiến lược của công ty sẽ không phải là trở thành tốt nhất, mà trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt”.Lợi thế cạnh tranh của Dell/1997 Lợi thế hậu trường(năng lực và nguồn lực bên trong)Quản trị xuất sắcDự báo tốt nhu cầu thị trường Lợi thế bên ngoài(Tiêu chí mua hàng của người tiêu dùng)Phí sở hữu thấpTiên phong cung cấp nhanh, hiện đại..Khả năng thay đổi sản phẩm và dịch vụ của phân khúc caoTỉ lệ thất bại về sáng tạo thấpCảm nhận ngừoi tiêu dùng tốtGS. PorterMột số sai lầm trong chiến lược cạnh tranh- Cạnh tranh với các đối thủ cùng quy mô.- Cạnh tranh với các đối thủ cùng một lĩnh vực.- Cạnh tranh bằng cách làm theo đối thủ..Điều này dẫn đến là tuy cũng kiếm được lợi nhuận nhưng sau đó người khác cũng làm theo, kết quả là về lâu dài không có ai thắng trong cạnh tranh này và như vậy là thất bại.Vì vậy, để khám phá ra mục tiêu chiến lược, mỗi công ty cần phải tìm ra được những gía trị mới. Ex: NamHai resort? Sun group?GS. M. Porter Một chiến lược tốt là gì?- Cần xây dựng được một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh (Ie: đối tượng nào chúng ta cần phục vụ? Nhu cầu của khách hàng mà chúng ta sẽ phục vụ là gì? Giá trị tương đối mà chúng ta đưa ra là gì?...). Những chuổi giá trị này cần tạo ra sự khác biệt.- Cần xác định rõ điều gì mình sẽ không làm, phải chấp nhận đánh đổi một cách khôn ngoan. Từ bỏ một số lợi ích nhỏ trước mắt để đạt những lợi ích lớn hơn, lâu dài hơn qua việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng mà công ty hướng đến.- Để tìm kiếm 1 chiến lược độc nhất, mỗi công ty cần xác định rõ nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: + Nhân tố thành công chủ yếu. + Năng lực cốt lõi. + Các nguồn lực chủ chốt, trên cơ sở đó sáng tạo lại chuỗi giá trị.Porter dẫn ví dụ: Trên thế giới, nhu cầu lớn nhất hiện nay là vấn đề sức khỏe, nhà ở sạch sẽ, môi trường an toàn.. Song thực tế, các nhà doanh nghiệp thường lại đi làm những việc khác chứ không định vị những nhu cầu này, vì thế hay chệch hướng trong việc xác định chiến lược.4. Thiết kế chuổi gía trị của đơn vị kinh doanh.Theo Michael Porter: Thiết kế và quản lý chuổi giá trị có tác động trực tiếp và mang tính quyết định đối với việc tạo ra giá trị khách hàng, lợi thế cạnh tranh và giá trị cổ đông.Thiết kế kết cấu chuỗi giá trị: qua đó những giá trị đầu vào sẽ được chuyển thành đầu ra? EX: US Stell Kết cấu chuỗi giá trị khác nhau từ phôi thép (đầu vào) đến vỏ tủ lạnh (đầu ra)..Tự đáp ứng và thuê ngoài: Ex Nhà sản xuất Tivi, Board mạch, linh kiện tự sản xuất, đèn hình mua ngoài..EX. Kết cấu chuỗi giá trị của Dell- Mô hình trực tiếp: Nhà cung cấp >> Dell >> Khách hàng.- Mô hình gián tiếp của các đối thủ cạnh tranh: Nhà cung cấp >> Nhà sản xuất máy tính >> Nhà phân phối/nhà bán lẻ >> Khách hàng.- Bình luận: Ưu thế của Dell là giảm chi phí lưu kho, sản xuất theo đơn đặt hàng..Chiến lược cạnh tranh: GS. PorterNgày 29.11.2010 GS. Michael Porter Cha đẻ của học thuyết chiến lược cạnh tranh có bài thuyết trình gần 700 người tại KS Sheraton Hà nội. - Không có công ty tốt nhất thế giới, cũng như không có chiếc xe hơi nào tốt nhất thế giới mà chỉ có những công ty, những sản phẩm phù hợp với thị trường hay không mà thôi.Để thắng được sự cạnh tranh quyết liệt hiện nay, mỗi công ty, quốc gia phải vạch ra được chiến lược phát triển, tìm ra được gía trị đặc thù riêng, sự khác biệt. Chiến lược bắt đầu từ những nguyên tắc rất cơ bản, định vị cho doanh nghiệp ở những phân khúc thị trường mà tại đó gía trị đặc thù của công ty mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh để đạt hiệu quả cao nhất một cách bền vững.Chiến lược là vấn đề rất cụ thể, ví dụ: phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng nào? Ai là người thực hiện việc phục vụ khách hàng đó. Anh chị hãy phân tích sự khác nhau và giống nhau giữa Chiến lược với mục tiêu, mục đích, kế hoạch, nhiệm vụ?Chiến lược với mục tiêuChiến lược là sản phẩm độc đáo của công ty, không ai có thể làm theo được một cách dễ dàng. Mục tiêu là hướng đi cần đạt được với những bước đi thích hợp trong một thời gian nhất định. Ví dụ: Có nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói rằng