Bài giảng môn Quản trị sản xuất và tác nghiệp

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ I. THỰC CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ 1. Khái niệm quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ Sản xuất ra sản phẩm là một trong những khâu chính có ý nghĩa rất quan trọng đến việc tạo ra và cung cấp sản phẩm cho xã hội. Quản lý hệ thống sản phẩm là nhiệm vụ, chức năng cơ bản của mỗi doanh nghiệp. Muốn đứng vững và phát triển thì doanh nghiệp phải hình thành phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất. Quản trị sản xuất là thiết kế hoạch định, tổ chức diều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra. Hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Cố thể biểu diễn hệ thống sản xuất bằng sơ đồ sau: đầu ra đầu vào Biến đổi ngẫu nhiên Quá trình biến đổi Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Kiểm tra Như vậy yếu tố trung tâm của quản trị sản xuất là quá trịnh biến đổi , đó là quá trình chuyển biến yếu tố đầu vào thành hàng hoá dịch vụ. Các yếu tố đầu vào thì rất đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người , công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin. Chúng là điều kiện cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ nào. Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cần phải tổ chức khai thác có sử dụng các yếu tố đầu vào hợp lý, tiết kiệm nhất. Đầu ra chủ yếu là sản phẩm hoặc dịch vụ. Đối với hoạt động dịch vụ thì đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết hơn trong sản xuất. Thông tin phản hồi là những thông tin ngược cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp. Các biến đổi ngẫu nhiên làm rối loạn toàn bộ những hoạt động của hệ thống dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu như ban đầu. Nhiệm vụ chính của quản trị sản xuất là thiết kế tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi. 2. Mục tiêu của quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ cho nhu cầu của thị trường. Vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở thoả mãn đó phải sử dụng một cách có hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau: - Bảo đảm chất lượng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng - Giảm chi phí thấp nhất đối với từng đơn vị đầu ra - Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm dịch vụ - Xây dựng hệ thống sản xuất sản phẩm có độ linh hoạt cao 3. Mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị khác Quản trị sản xuất đều có các chức năng chung như kế hoặch hoá hoạt động, thiết kế tổ chức hệ thống sản xuất và kiểm tra. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công tác quản trị được chia làm 3 mảng chính đó là: quản trị sản xuất, quản trị tài chính và quản trị Marketing. II. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ 1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm Đây là nội dung quan trọng đầu tiên là xuất phát điểm của quản trị sản xuất . Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm để xác định xem cần sản xuất sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu, vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả của dự báo cho ta thấy số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ trên cơ sở đó kế hoạch sản xuất sản phẩm. 2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ Nếu như dự báo là khâu quyết định sẽ sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì, thì những kết quả của nó sẽ làm cơ sở quan trọng cho thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ. Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo nhu cầu sản phẩm doanh nghiệp sẽ tiến hành công tác lựa chọn thiết kế sản phẩm và công nghệ. Đó là công việc thiết kế kiểu dáng, chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn yêu cầu của thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Việc thiết kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều cán bộ quản lý chuyên ngành trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó được tiến hành qua hàng loạt những bước nhất định. Kết quả của nó là những bản kỹ thuật thuyết minh về cấu trúc và những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi những phương pháp và quy trình công nghệ tương ứng. Vì vậy những đòi hỏi về đặc điểm của sản phẩm là những căn cứ quan trọng cho thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ. 3. Hoạch định công suất của doanh nghiệp Đây là nội dung quan trọng thứ 3 cho phép doanh nghiệp xác định được quy mô công suất của dây truyền sản xuất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng nhất là xây dựng và quyết định lựa chọn phương án công suất hợp lý có hiệu quả. Hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp sau này. Công suất hoạt động và quy mô sản xuất luôn là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 4. Định vị doanh nghiệp Ngày nay, định vị doanh nghiệp được coi là một nội dung không thể thiếu được của quản trị sản xuất. Hoạt động này được đặt ra với những doanh nghiệp mới được xây dựng hoặc những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng quy mô với việc xây dựng những chi nhánh mới, bộ phận mới. Đây là nhiệm vụ thường xuyên được đặt ra phải giải quyết trong sự tồn tại và phát triển liên tục của doanh nghiệp. Để xác định được vị trí đặt doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích hàng loạt những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. 5. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Sau khi xác định được công suất và địa điểm thích hợp công việc tiếp theo là bố trí mặt bằng sản xuất. Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế bố trí phương án xây dựng nhà xưởng, dây truyền lựa chọn công nghệ…Bố trí sản xuất giúp cho doanh nghiệp tìm ra phương án sắp xếp một cách hợp lý. Mục tiêu là tạo điều kiện lớn nhất cho dòng di chuyển vật liệu lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất. 6. Hoạch định tổng hợp Công tác hoạch định tổng hợp hay là công tác lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất sản phẩm, trên cơ sở hoạch định nhu cầu về năng lực sản xuất noi chung và thiết kế chi tiết mua sắm NVL cần thiết trong từng thời điểm nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên liên tục với chi phí thấp nhất. Việc lập kế hoạch nguồn lực có thể là lập kế hoạch về số lượng sản phẩm , và đồng thời đưa ra các chiến lược để sản xuất ra lượng sản phẩm đó. 7. Hoạch định nhu cầu NVL Đây là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết bán thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. Nó là một trong những phương pháp mới xuất hiện vào những năm 1970. Nội dung chủ yếu là sử dụng máy tính để xác định nhu cầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm nhằm dự trữ những chi tiết vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấp khi cần thiết đúng số lượng. Phương pháp này đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp, do đó nó được sử dụng rộng rãi hiện nay. 8. Điều độ sản xuất và quản trị dự trữ Đây chính là bước tổ chức thực hiện nhằm biến các kế hoạch thành hiện thực. Vì vậy nội dung này phụ thuộc rất lớn chất lượng của các nội dung thiết kế hoạch định công nghệ. Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ thể và phân giao công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động trong hệ thống sản xuất. Phần này sẽ trình bày các biện pháp điều độ sản xuất tiên tiến. Một nội dung chính của phần này nữa là cách xác định lượng hàng hoá dự trữ, cách dự trữ và cách đặt hàng sao cho chi phí dự trữ là tối ưu III. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ XU HƯỚNG VẬN ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ 1. Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện rất sớm từ thời cổ đại. Nhưng chúng chỉ được coi là các “dự án sản xuất” chứ chưa phải là quản trị sản xuất thời thị trường. Quản trị sản xuất với tư cách là đơn vị sản xuất hàng hoá tham gia kinh doanh trên thị trường chỉ mới xuất hiện gần đây. Có thể chia quá trình phát triển của quản trị sản xuất làm 3 giai đoạn Giai đoạn này bắt đầu từ cuộc cách mạng tư sản Anh năm 1970 đến trước năm 1911. Thời kì ban đầu này trình độ phát triển còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản chủ yếu là lao động thủ công và nửa cơ khí. Hàng hoá được sản xuất ra trong những xưởng nhỏ, các chi tiết bộ phận chưa được tiêu chuẩn hoá, không lắp lẫn được. Sản xuất diễn ra chậm, chu kỳ kéo dài, năng suất rất thấp. Phải từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh khoa học mới liên tục ra đời, trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi mang tính khoa học, cách mạng trong phương pháp sản xuất và công cụ tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí. Những phát minh cơ bản là phát minh ra máy hơi nước của James Watt năm 1764 cuộc cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885. Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp , đẩy nhanh quá trình ứng dụng khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Năm 1976 lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công lao động trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể. Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1970 đã ra đời và tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các bộ phận được làm ở những nơi khác nhau góp phần to lớn trong việc nâng cao năng lực sản xuất của xã hội và hình thành sự phân công hiệp tác giữa các doanh nghiệp. Các tổ chức doanh nghiệp mới xuất hiện . Điều đó hình thành quan niệm cho rằng quản trị sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của quản trị sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức điều hành các hoạt động của sản xuất sao cho sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt. Thời kỳ thứ 2 được tính từ năm 1911 đến trước chiến tranh thế giới lần thứ hai. Thời kỳ này được đánh dấu bởi sự xuất hiện của các lý thuyết quản lý thuyết quản trị mới đặc biệt là lý thuyết “Quản trị một cách khoa học” của F. W. Taylor năm 1911. Nội dung chính của lý thuyết này là sử dụng các phương pháp phân công một cách khoa học vào trong sản xuất. Điều đó đã làm cho năng suất lao động được nâng lên và đã xảy ra hiện tượng dư thừa hàng hoá. Vì vậy cách quản trị sản xuất không còn đơn giản là sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt nữa mà các chức năng của quản trị bắt đầu được hình thành đó là hoạch định tổ chức... Giai đoạn thứ 3 được tính từ sau chiến tranh thế giới đến nay, với sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học công nghệ lần thứ 2 lý thuyết quản lý của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm , những lý thuyết về quản lý mới ra đời coi con người là trung tâm của quản lý chứ không đơn thuần là một sự kéo dài của máy móc. Nhu cầu của con người thay đổi nhanh chóng vì vậy quản trị sản xuất bây giờ tập trung vào thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm. Tức là hoạt động quản trị sản xuất bây giờ bao trùm nhiều lĩnh vực từ nghiên cứu thị trường, thiết kế sản xuất đến tổ chức thực hiện, kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất. 2. Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ Do sự thay đổi của tình hình kinh tế xã hội sự cạnh tranh diễn ra gay gắt buộc các nhà sản xuất phải chú ý nhiều hơn đến năng suất chất lượng và hiệu quả. Vì vậy nhiệm vụ của quản trị sản xuất là phải linh hoạt đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh để có thể đáp ứng được nhiệm vụ đó ngày nay, quản trị sản xuất phát triển theo các hướng chính sau: - Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược và các hoạt động dịch vụ - Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt - Tăng cường các kỹ năng quản lý năng động - Tìm kiếm và đưa vào các kỹ thuật quản trị hiện đại như Kaizen, MRP... - Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con người, tạo ra sự tích cực tinh thần chủ động sáng tạo, tự giác trong sản xuất... CHƯƠNG II DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ PHÂN LOẠI DỰ BÁO 1. Khái niệm dự báo Dự báo là khoa học là nghệ thuật dự đoán các sự việc xảy ra trong tương lai. Đó có thể là cách lấy những dữ liệu đã qua để làm kế hoạch cho tương lai nhờ các mô hình toán kinh tế nào đó. Hoặc có thể là cách suy nghĩ chủ quan hay trực giác tiên đoán tương lai hay là sự phối hợp 2 cách trên. 2. Phân loại dự báo Có nhiều cách phân loại dự báo nhưng hiện nay người ta hay sử dụng nhất là cách phân loại theo thời gian. Theo cách này dự báo được phân thành: Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thường dưới 1 năm. Loại dự báo này thường được dùng trong kế hoạch mua hàng, điều độ công việc các kế hoạch sản xuất tồng hợp ngắn hạn. Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn từ 3 tháng đến 3 năm. Nó cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch ngân sách, tổ chức huy động các nguồn lực.. Dự báo dài hạn: Thường là khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Dự báo dài hạn có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất những sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và phát triển, định vị doanh nghiệp... Thông thường các dự báo mà thời gian càng dài thì độ chính xác của dự báo càng giảm vì sự biến động của môi trường rất lớn. Tuy vậy các dự báo dài hạn mang ý nghĩa rất quan trọng vì nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lược. II. PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH Dự báo định tính là ý báo dựa trên ý kiến chủ quan của người dự đoán mà không dựa trên các số liệu, hay các phương pháp mô hình toán học. Thông thường có các loại dự báo định tính sau: 1. Phương pháp lấy ý kiến của ban quản lý điều hành Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Theo phương pháp này kết quả dự báo được đưa ra qua sự tổng hợp của một nhóm nhỏ các nhà quản lý cấp cao phối hợp với các kết quả đánh giá của các nhà điều hành marketing, kỹ thuật tài chính và sản xuất để đưa ra những con số về dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai. Ưu điểm: Sử dụng trí tuệ, kinh nghiệm của chính những người trực tiếp quản lý Nhược: - Dự báo chỉ là những dữ liệu cá nhân - Có sự ảnh hưởng của quyền hành của các cán bộ cao cấp 2. Phương pháp lấy ý kiến hỗn hợp của bộ phận bán hàng Đây là phương pháp được nhiều người dùng đặc biệt là đối với những nhà sản xuất những mặt hàng công nghiệp, vì lượng sản phẩm lớn và tiêu thụ rộng rãi cho nên người bán là người hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Nội dung: Mỗi nhân viên dự đoán số lượng hàng bán của khu vực mình phục trách. Kết hợp với các số liệu dự báo ở các khu vực khác để đưa ra số lượng sản phẩm cần sản xuất. Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là phụ thuộc lớn vào chủ quan của người bán. Đôi khi họ đánh giá cao quá hay thấp quá số lượng hàng bán được. 3. Phương pháp nghiên cứu thị trường tiêu dùng Nội dung của phương pháp này là tiến hành điều tra nhu cẩu của khách hàng thông qua các hình thức thăm dò như phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, qua thư... Ưu điểm: Phương pháp này không những giúp cho doanh nghiệp dự đoán được số sản phẩm trong tương lai mà còn giúp doanh nghiệp hiểu được đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của mình, cũng như các nhu cầu biến đổi của người tiêu dùng. Nhược điểm: Tốn kém chi phí và thời gian, đôi khi thiếu tính xác thực vì người tiêu dùng đánh giá không chính xác. III. PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƯỢNG Phương pháp này dựa trên các số liệu mà doanh nghiệp thu thập được qua lượng hàng bán các thời gian trước. Sau đó doanh nghiệp lập các mô hình định lượng, sử dụng các công cụ toán học thống kê học để dự báo nhu cầu trong tương lai. Phương pháp này thường được thực hiện qua các công đoạn sau: - Xác định mục tiêu của dự báo - Xác định các loại sản phẩm cần dự báo - Độ dài thời gian dự báo - Mô hình dự báo - Thu thập số liệu cần cho dự báo - Tiến hành dự báo - áp dụng kế quả dự báo Sau đây là một số mô hình dự báo định lượng: 1. Phương pháp bình quân giản đơn Phương pháp này dự báo trên cơ sở lấy trung bình các số liệu của thời gian trước Ft= Trong đó: Ft: Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai là nhu cầu thực của giai đoạn i n là số giai đoạn quan sát Ví dụ: Công ty cao su S có số liệu thống kê về nhu cầu săm lốp xe máy(bộ) trong 3 năm qua là: 500.000, 600000, và 700.000 bộ. Theo phương pháp này ta có thể dự báo nhu cầu cho năm tới là: F4=(500.000+600.000+700.000)/3=600.000 bộ 2. Phương pháp bình quân di động giản đơn Phương pháp này dự báo dựa trên cơ sở là chỉ lấy số liệu của các giai đoạn gần nhất với giai đoạn cần dự báo. Và các giai đoạn này thay đổi liên tục với sự thay đổi của giai đoạn dự báo: Ft= Trong đó: Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i n: là số giai đoạn cần quan sát Ví dụ: Cửa hành bán máy nổ D9, đã dùng phương pháp bình quân di động 4 tháng để dự báo mức bán cho tháng tới: Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu dự báo 1 405 2 410 3 395 4 450 5 410 (450+395+410+405)/4=415 6 430 (410+450+395+410)/4=416 7 450 (430+410+450+395)/4=421 8 461 (450+430+410+450)/4=435 9 470 (461+450+430+410)/4=438 10 600 (470+461+450+430)/4=453 11 630 (600+470+461+450)/4=495 12 610 (630+600+470+461)/4=540 3. Phương pháp bình quân di động có trọng số Phương pháp này cũng dựa trên cơ sở lấy bình quân di động, nhưng có tính ảnh hưởng khác nhau qua nhu cầu thông qua trọng số. Những số liệu ở giai đoạn gần với giai đoạn cần dự báo được gán cho trọng số cao hơn những số liệu ở xa giai đoạn cần dự báo. Ft= Trong đó: Ai là nhu cầu thực của giai đoạn i Hi là trọng số của giai đoạn i Ví dụ: Cửa hàng X trên nếu dùng phương pháp dự báo bình quân di động trọng số với các trọng số lần lượt là 4, 3, 2, 1 ứng với các tháng từ gần nhất đến xa nhất. Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu dự báo 1 405 2 410 3 395 4 450 5 410 (450.4+395.3+410.2+405.1)/10=421 6 430 (410.4+450.3+395.2+410.1)/10=419 7 450 (430.4+410.3+450.2+395.1)/10=425 8 461 (450.4+430.3+410.2+450).1/10=436 9 470 (461.4+450.3+430.2+410.1)/10=446 10 600 (470.4+461.3+450.2+430.1)/10=459 11 630 (600.4+470.3+461.2+450.1)/10=518 12 610 (630.4+600.3+470.2+461.1)/10=572 Nhận xét: Các phương pháp trình bày ở trên có nhược điểm: Khi các quan sát tăng lên, khả năng san bằng các giao động tốt hơn nhưng lại thu được các kết quả ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu. Đòi hỏi phải ghi chép số liệu chính xác và phải đủ lớn 4. Phương pháp san bằng số mũ Để khắc phục những hạn chế của phương pháp bình quân người ta đưa ra phương pháp san bằng số mũ. Đây là phương pháp dễ sử dụng và cần ít số liệu. Ft=Ft-1+a(At-1-Ft-1) với 0<a<1 Trong đó: - Ft: Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t - Ft-1: Dự báo cho các giai đoạn trước đó - At-1: Nhu cầu thực trong các giai đoạn trước đó Ví dụ: Vẫn số liệu của cửa hàng X trên, giả sử đã biết như cầu thực của tháng 1, và nhu cầu dự báo của tháng 1 bằng nhu cầu thực ta sẽ dự báo nhu cầu của các tháng tiếp theo bằng phương pháp dự báo san bằng số mũ với a =0,9 Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu dự báo 1 405 405 2 410 405+0,9(405-405)=405 3 395 405+0.9(410-405)=409,5 4 450 409,5+(395-409,5)=396,5 5 410 396,5+(450-396,5)=444,6 6 430 444,6+0,9(410-444,6)=413,5 7 450 413,5+0,9(430-413,5)=428,5 8 461 428,5+0,9(450-428,5)=448 9 470 448+0,9(461-448)=460 10 600 460+0,9(470-460)=469 11 630 469+0,9(600-469)=587 12 610 626=587+0,9(630-587)=626 5. Phép hoạch định xu hướng Phép hoạch định xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên một tập hợp dữ liệu có xu hướng trong quá khứ. Nội dung chính của phương pháp này là người ta dựa vào các số liệu đã thu thập được để xây dựng một hàm số để biểu diễn sự thay đổi của nhu cầu theo thời gian. Qua đó tìm ra kết quả của năm cần dự báo. Người ta có thể xây dựng hàm xu hướng là hàm số bậc hai, bậc ba... nhưng đơn giản và hay dùng nhất là sử dụng hàm bậc nhất. Phương trình đường thẳng có dạng Yt=a+b