Bài giảng Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Chương 8NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát X.định nhiệm vụ KD và CL h.tại Ngạn ngữ Nhật Bản “Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi” 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL 8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng. 8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược Nội dung nghiên cứu KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL: 8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL Sự chuyển đổi trách nhiệm Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn  ngân sách cụ thể hàng năm. Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Sự thực hiện CL thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của 7 yếu tố (7S): Strategy: Chiến lược Structure: Cấu trúc Systems: Hệ thống Style: Phong cách Staff: Cán bộ Skill: Kỹ năng Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược Ý nghĩa của bối cảnh 7S: Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vài các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể Mục tiêu thường niên là gì? Nguyên tắc SMART? Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là: Sự nhất quán logic Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân 8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai chiến lược 8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách: Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức. Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu CL đã được hình thành Yêu cầu đối với chính sách: Phải cụ thể và có tính ổn định. Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung 8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược Chính sách Marketing Chính sách Tài chính Chính sách R&D Chính sách nhân sự Chính sách sản xuất tác nghiệp 8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL a. Chính sách marketing Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến thương mại Chính sách phân đoạn thị trường Chính sách định vị sản phẩm Xem lại Marketing căn bản a. Chính sách marketing trong thực hiện CL Phân đoạn thị trường Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi, giới tính, thu nhập… Định vị sản phẩm Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng b. Chính sách nghiên cứu và phát triển Đổi mới sản phẩm Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất Phát triển sản phẩm Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý không để bị coi là 1 DN bắt chước Đổi mới tiến trình Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản; Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm Chế độ đãi ngộ thống nhất Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL Chính sách tạo vốn cần thiết Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần… Dự toán ngân sách tài chính Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao Chính sách thu mua Chính sách chia lãi Chính sách tiền mặt.. Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD Những người tham gia phát triển: CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng. 8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Case: General Cinema Corporation Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ. Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty? Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất. 8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm Thấp Thấp Cao Cao Công thức Mặc cả tự do Những ưu tiên bắt buộc Cạnh tranh tự do 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí. Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp) Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở chương sau. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp) 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược a) Nhận dạng nguồn lực 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp) b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có c) Phù hợp các nguồn lực với nhau Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh  chuỗi giá trị. 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp) Dù ở cấp độ công ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui hoạch nguồn lực có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng… Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu Vạch ra các ưu tiên Kiểm định những giả định Lập ngân sách và hoạch định tài chính Triển khai nguồn nhân lực Phân tích mạng 8.4.3. Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực Fin of présentation Thank you for your attention !