Bài giảng Quản lý chuỗi cung ứng - Chương 4: Hợp đồng cung ứng & liên minh chiến lược (supply contracts & strategic alliances)

Chương 4 HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG &  LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC(Supply contracts & Strategic alliances)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược Nội Dung Giới thiệu HĐ cung ứng đối với những chi tiết chiến lượcHĐ cung ứng đáp ứng đơn hàng từ kho,HĐ cung ứng đối với những chi tiết thườngHĐ cung ứng khi thiếu thông tin dự báoLiên minh chiến lược - Đối tác thứ ba - Hợp tác giữa đại lý và cung cấp, - Hợp tác giữa các nhà phân phốiGV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 1. GIỚI THIỆUPhù hợp với chiến lược thuê (mua) ngoài ngày càng phát triển,Hiện nay, có nhiều nhà sản xuất linh kiện sẵn sàng hợp tác (OEMs – original equipment manufacturers)  cơ hội lựa chọn nhà cung cấp (giá, chất lượng, thời gian,),Chức năng mua hàng (quan trọng) của hệ thống >< $670,700).GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)+ Chiến lược tối ưu chung (global-optimization)Trong trường hợp xét nhà SX và nhà cung cấp là một khối, người ta quan tâm đến tổng lợi nhuận (giá bán không có nghĩa trong trường hợp này vì là giá nội bộ).Thông tin của hệ thống: lợi nhuận $70 (= 125 – 55), lỗ $35 (= 55 – 20)  muốn cung cấp nhiều hơn nhu cầu trung bình cho đại lý (khách hàng của hệ thống).Số lượng tối ưu là 14,000 áo jacketTổng lợi nhuận của hệ thống (cả hai đối tác): $705,700GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO+ Với những nội dung trước, chúng ta mặc định bên bán và bên mua chia sẻ thông tin dự báo  điều này có thể không hoàn toàn đúng trên thực tế.+ Ngoài ra, trường hợp người mua đứng cửa giữa (là bên bán của một HĐ và bên mua của một HĐ khác)Ví dụ: Ericsson bán TB mạng viễn thông cho AT&T, nhưng Ericsson lại mua một số chi tiết để SX từ Flextronics  nếu Ericsson dự báo lạc quan sẽ gây khó khăn cho Flextronics!+ Thực tế thì bên mua thường dự báo lạc quan  gia tăng nhu cầu trên hệ thống.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO+ Xây dựng HĐ cung ứng dựa trên những thông tin của đối tác có thể tin tưởng được, hay nói cách khác là hạn chế dự báo quá lạc quan của bên mua (ví dụ Ericsson)!  Chúng ta có thể phải xây dựng HĐ cung ứng mà thiếu thông tin / thông tin dự báo không tin cậy từ đối tác (thông tin không cân đối – asymmetric information)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO HĐ theo mức sản lượng đặt trước (capacity reservation) Bên mua phải trả trước cho một mức sản lượng sản xuất nhất định (certain level of capacity) đối với bên bán, Giá của từng mức này sẽ được bên bán cung cấp, Bên mua phải quyết định mức đặt hàng cụ thể (có trách nhiệm với việc dự báo)  dự báo chính xác hơn!!!Ví dụ: Ericsson phải cẩn thận hơn khi đặt hàng cho Flextronics, mỗi một mức sản lượng sản xuất của Flextronics mà Ericsson chọn có một chi phí nhất định, và Flextronics không chịu trách nhiệm hàng thừa!!!GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO2. HĐ mua trước (advance purchase) Bên bán sẽ đưa ra mức giá hấp dẫn cho bên mua nếu đặt hàng trước, mức giá sẽ thay đổi (tăng) đối với nhu cầu đặt hàng thêm của bên mua. Tương tự như HĐ trước, bên mua phải quyết định mức mua trước cụ thể (có trách nhiệm với việc dự báo), nếu mua dư sẽ tốn chi phí hàng thừa, nếu mua thiếu sẽ chịu chi phí gia tăng (giá mới)  dự báo chính xác hơn!!!. Cả hai loại HĐ đều khuyến khích người mua dự báo chính xác hơn đối với nhu cầu thật sự của từng loại mặt hàng.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNGĐối với SP thường (non-strategic components) là một nhóm SP / chi tiết ít quan trọng, có một số đặc điểm sau: Đa dạng (nhiều) nhà cung cấp có thể đáp ứng nhu cầu, Giá quyết định bởi điều kiện thị trường, Bên mua nhất thiết lựa chọn nhà cung cấp và có thể thay đổi khi cần, Xu hướng hiện nay là HĐ với những điều khoản linh hoạt: đưa ra nhiều mức giá, nhiều lựa chọn khi thiếu hụt hàng, Một số rủi ro: tồn kho, thiếu hụt hàng, tài chính (giá thay đổi trên thị trường)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG HĐ dài hạn / cố định (long-term / fixed-commitment)HĐ với những điều khoản cố định về sản lượng cung cấp tại những thời điểm định trước ở tương lai, Giá cả và sản lượng cũng được thống nhất trước,Bên mua ít bị ảnh hưởng bởi rủi ro về tài chính, nhưng có thể chịu rủi ro về tồn kho do: nhu cầu có thể thay đổi, khó thay đổi sản lượng đặt hàng vì ràng buộc HĐ.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)HĐ bên mua sẽ trả trước một tỷ lệ nhỏ sản lượng đặt hàng theo giá định trước (để ưu đãi về giá), bên bán sẽ ưu tiên nguồn lực để đảm bảo cung cấp đủ sản lượng đặt hàng cho bên mua, Nếu bên mua không thực hiện tiếp hợp đồng, coi như phần trả trước sẽ bị mất.Bên mua có thể mua bất kỳ mức sản lượng nào theo những mức sản lượng thỏa thuận trước (khi ký HĐ): trả giá cao hơn, tổng chi phí trong HĐ này thường cao hơn HĐ dài hạn.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)Bên mua chủ động điều chỉnh lượng nhận hàng thực tế cho phù hợp với nhu cầu thực  giảm lượng tồn kho, giảm rủi ro trong tồn kho.Bên bán sẽ chịu rủi ro hơn ảnh hưởng bởi nhu cầu của bên mua.HĐ loại này chia sẻ rủi ro giữa 2 đối tác (tài chính từ bên bán  bên mua, và tồn kho thì ngược lại), mức sản lượng đặt hàng (tự do hơn do không bị ràng buộc trả trước) được xác định khi HĐ được ký.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG3. HĐ thanh toán ngay (spot purchase)Bên mua chủ động mua sản lượng nhỏ và thanh toán ngay  cơ hội tìm kiếm nhà cung cấp khác trên thị trường tự do.Bên mua có lựa chọn những nhà cung cấp khác nhau trên mạng (e-markets) / hoặc trên thị trường tự do truyền thống  khuyến khích cạnh tranh giá (giảm) giữa các nhà cung cấp.HĐ loại này sẽ giảm rủi ro cho bên mua, tuy nhiên chỉ áp dụng được với những SP/chi tiết sẵn có trên thị trường hoặc có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract)Cùng một thời điểm, bên mua chủ động ký nhiều loại HĐ khác nhau  có lợi nhất về lợi nhuận và tối thiểu rủi ro về tồn kho và thiếu hụt hàng.Những HĐ này tương ứng với nhiều mức sản lượng đặt hàng và nhiều mức giá  bên mua giảm thiểu rủi ro tồn kho, thiếu hụt hàng, và giá tăng.Với những sản phẩm mua trực tiếp trên thị trường  gia tăng rủi ro về tồn kho cho nhà cung cấp.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract)Việc lựa chọn tỷ lệ SP cho từng loại HĐ tương ứng là quyết định của bên mua. Bao nhiêu (%) ký HĐ dài hạn (base commitment level) Bao nhiêu (%) ký HĐ theo nhiều mức sản lượng (option level) Bao nhiêu (%) ký HĐ thanh toán ngay khi nhu cầu gia tăng (nhà cung cấp thiếu hàng) (spot market)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract)Ví dụ: Công ty Hewlett-packard (HP) quyết định mua linh kiện điện tử và bộ nhớ theo tập HĐ như sau:- 50% sản lượng theo HĐ dài hạn,- 35% sản lượng theo HĐ linh động (lựa chọn), Còn lại mua trên thị trường tự do (spot market) khi nhu cầu tăng, Việc lựa chọn tỷ lệ trong tập HĐ dựa trên việc cân nhắc mức độ rủi ro giá tăng, rủi ro tồn kho, rủi ro thiếu hụt hàng.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC1. Giới thiệu Môi trường vận hành chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp,Nguồn lực yêu cầu ngày càng cao tạo nên áp lực đối với những nhà quản lý chuỗi,Nhiều chức năng trong vận hành chuỗi cần thiết phải thuê ngoài,Những công việc, yêu cầu phải đảm bảo được hoàn thành có thể không phải nguồn lực thuộc sở hữu của doanh nghiệp, Cần thiết phải có liên minh chiến lược (strategic alliances)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC1. Giới thiệu Để đảm bảo cho công việc vận hành được hoàn thành tốt, công ty nên tập trung vào những công tác sau: Những hoạt động nội bộ (internal activities): đây là những hoạt động chính tạo nên hiệu quả trong vận hành của toàn bộ doanh nghiệp, có thể kiểm soát và tác động. Giao khoán (acquisition): nếu công ty không có khả năng thực hiện tốt một công đoạn (nhiệm vụ, dự án) thì có thể giao khoán cho công ty khác thực hiện. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC1. Giới thiệu Một số đặc điểm: công ty nhận khoán sẽ kiểm soát toàn bộ hoạt động họ thực hiện; những công ty uy tín thường khó ký hợp đồng và giá cao; các công ty nhận khoán có thể mâu thuẫn khi nhận hợp đồng mới hoặc cạnh tranh với những công ty đã nhận trước  các công ty uy tín có thể bị “đồng hóa”, chọn những quy trình thực hiện giống những công ty còn lại,  hình thức này cũng không phù hợp lắm.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC1. Giới thiệu Giao dịch dạng sang tay (arm’s length transactions): phần lớn giao dịch kinh doanh theo dạng này, khi một công ty cần SP / dịch vụ cụ thể (dịch vụ bảo trì, thiết kế và lắp đặt phần mềm, mua bán SP, dịch vụ)  nhờ một công ty khác thực hiện hoàn toàn phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, có thể bên công ty nhận dịch vụ (SP) có thể không thỏa mãn  dạng này chỉ phù hợp với chiến lược ngắn hạn hơn.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC1. Giới thiệu Liên minh chiến lược (strategic alliances): phù hợp với chiến lược đa mục tiêu, hợp tác dài hạn theo nghĩa chia sẻ rủi ro kinh doanh và lợi nhuận giữa các đối tác, trường hợp này có thể khắc phục được nhược điểm của giao dịch sang tay do có nhiều nguồn lực để lựa chọn đáp ứng.Trong phần này chúng ta xem xét 3 nhóm liên minh chiến lược gồm: đối tác thứ ba (3PL), hợp tác giữa đại lý nhà cung cấp (RSP), hợp tác giữa các nhà phân phối (DI).GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) Tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm (adding value to product)Việc hợp tác theo nghĩa gia tăng giá trị cho SP khi đến khách hàng: thời gian giao hàng, phân phối, thời gian sửa chữa nhanh hơn, Hỗ trợ thâm nhập thị trường (improving market access)Hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu thâm nhập kênh phân phối mới, thị trường mới (có thể thông qua các đại lý chính)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) Tăng cường hỗ trợ vận hành (strengthening operations)Cải thiện chi phí, thời gian sản xuất, chia sẻ nguồn lực hiệu quả, (ví dụ: các doanh nghiệp SX theo mùa có thể tận dụng nguồn lực của mình quanh năm), Gia tăng thế mạnh công nghệ (adding technological strength)Chia sẻ thế mạnh công nghệ, kỹ năng vận hành  đầu tư công nghệ hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh tranh cho liên minh.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) Gia tăng chiến lược phát triển (enhancing strategic growth)Có nhiều cơ hội, và nguồn lực để vượt qua các rào cản mà hoạt động độc lập các doanh nghiệp khó vượt qua, Gia tăng kỹ năng hoạt động (enhancing organizational skills)Chia sẻ kinh nghiệm tổ chức vận hành, kỹ năng hoạt động giữa các đối tác,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) Gia tăng sức mạnh tài chính (building financial strength)Có nhiều cơ hội hợp tác, hỗ trợ xây dựng một nền tài chính mạnh, đầu tư tài chính hiệu quả hơn,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) Thường là công ty bên ngoài hợp đồng thực hiện các công việc liên quan đến quản lý cung cấp nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm (logistics) 3PL thường hợp tác theo dạng dài hạn, đa chức năng, quy trình,Nhà Cung cấpNhà Sản xuấtNhà Phân phốiĐại lýĐối tác thứ ba – 3PLGV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) Các công ty 3PLs không sở hữu tài sản (xe tải, nhà kho,) để thực hiện trực tiếp các công việc còn được gọi là công ty 4PLs.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Ưu điểm của 3PLs: Hợp tác để phát huy thế mạnh chủ lực để cạnh tranh (core competencies) Có cơ hội đa dạng hóa công nghệ (Tech. flexibility), phát huy hiệu quả đầu tư và chi phí vận hành, mở rộng thị trường tiềm năng. Đa dạng hóa giải pháp thực hiện (other flexibilities), địa điểm, dịch vụ, và nguồn lực đa dạng dễ đáp ứng khách hàng hơn.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Nhược điểm của 3PLs: Mất kiểm soát những chức năng cụ thể khi thuê ngoài, công ty vận tải (outbound-logistics) có thể ảnh hưởng đến khách hàng của doanh nghiệp, logo của công ty trên xe tải, đồng phục cho nhân viên, Khó tìm được công ty hợp tác phù hợp để thực hiện công việc logistics nếu logistics là thế mạnh cạnh tranh của mình (ví dụ: wal-mart, công ty dược,)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Đặc điểm của 3PLs: Chi phí và theo yêu cầu khách hàng: biết rõ CP vận hành của mình và so sánh với CP thuê ngoài, nắm rõ khả năng, cũng như thế mạnh của từng c.ty thuê ngoài và hướng vào phục vụ nhu cầu khách hàng, độ tin cậy, và mức động linh động của từng công ty cũng được xem xét. Các c.ty 3PLs sẽ được đánh giá theo lĩnh vực chuyên môn mà công ty đó cung cấp, một công ty có thể chuyên nhiều lĩnh vực, và chọn lĩnh vực mạnh để cung cấp dịch vụ,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Đặc điểm của 3PLs: Các công ty 3PLs có thể đầu tư tài sản, nguồn lực để cung cấp dịch vụ (chủ động trong ký kết hợp đồng, nhưng ít linh động,) ngoài ra, còn dạng công ty ít đầu tư nguồn lực (4PLs) (nguồn lực bị giới hạn, thuê lại, linh động hơn, tự do hơn trong việc ký kết hợp đồng,)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Thực hiện 3PLs: Các c.ty sử dụng (thuê) 3PLs: dành thời gian xem xét, đánh giá, lựa chọn; phải xác định yêu cầu càng cụ thể càng tốt; thống nhất tiêu chí đánh giá rõ ràng và yêu cầu cụ thể đến 3PLs. Các c.ty 3PLs: phải xem xét những yêu cầu và thảo luận cụ thể trước khi hợp tác, Cả 2 đối tác phải xác định rõ thời gian, mức ảnh hưởng của mối quan hệ, liên minh trên cơ sở lợi nhuận đôi bên; không ép đối tác bằng chi phí các giao dịch hợp tác,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Thực hiện 3PLs: Những yêu cầu khác: dữ liệu về 3PLs và các dịch vụ tương ứng phải đủ độ tin cậy cần thiết; những tiêu chí đánh giá, đo lường đặc biệt phải được thảo luận trước; những yêu cầu cần thảo luận trước khi đưa vào hợp đồng; điều khoản hủy hợp đồng cần đàm phán trước và đưa vào hợp đồng; cách thức để đảm thực hiện và hoàn thành hợp đồng cũng được xem xét trước,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) Hợp tác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp biết thời gian giao hàng và năng lực cung cấp, ĐL biết nhu cầu khách hàng cụ thể từng giai đoạn,Phù hợp chiến lược đáp ứng nhanh: NCC sẽ nhận thông tin về điểm bán hàng (POS data) từ ĐL, thông tin này giúp cho NCC phản ứng đồng bộ nhờ kế hoạch SX và tồn kho, ngoài ra, NCC dùng thông tin này để hiệu chỉnh dự báo và lịch trình, giảm thời gian giao hàng, trong khi ĐL vẫn đặt theo từng đơn hàng riêng.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) Phù hợp với chiến lược cấp hàng liên tục (cấp hàng nhanh): từ thông tin POS, NCC lên lịch giao hàng, và họ sẽ giám sát mức tồn kho cụ thể, sự phối hợp này giúp hệ thống (NCC) có thể giảm mức tồn kho nhưng vẫn đáp ứng mức độ phục vụ yêu cầu.NCC quản lý tồn kho / cấp hàng (vendor managed inventory /replenishment): NCC sẽ quyết định mức tồn kho phù hợp và XD chính sách cho việc duy trì mức tồn kho này (phải được ĐL chấp nhận); giảm việc đặt hàng quá nhiều từ ĐLGV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Yêu cầu của RSP: Phải có hệ thống thông tin tương đối hiện đại đảm bảo trao đổi thông tin tốt, Những nhà QL cấp cao phải cam kết trong việc hợp tác, chia sẻ thông tin cho đối tác, Mức độ chia sẻ trong việc hợp tác: NCC kiểm soát tồn kho của ĐL, ĐL cung cấp thông tin bán hàng, giảm lượng tồn kho chung trên hệ thống.GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Đặc điểm của RSP: NCC được ủy thác để quyết định mức tồn kho và việc bổ sung hàng hóa, QL hàng hóa trong kho đến khi nó được bán cho khách hàng, ĐL sẽ giảm chi phí tồn kho, nhưng NCC sẽ tăng vì hàng hóa lưu trữ lâu hơn, NCC quản lý tồn kho hiệu quả hơn, và cấp hàng từ kho,  Nhắm đến việc lợi nhuận của (hệ thống) sự hợp tác, không trên quan điểm các nhân,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Thực hiện RSP: Xây dựng các tiêu chí đo lường hệ thống (các thông số vận hành và tài chính), Trao đổi và hợp tác là những công việc đầu tiên, Công nghệ, và khả năng sản xuất, cấp hàng của NCC cũng được xem xét (đáp ứng nhanh trong trường hợp khẩn cấp, và trường hợp thay đổi của ĐL)GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Thực hiện RSP: Thảo luận, xây dựng những điều khoản: QL tồn kho, thuật ngữ thống nhất, trách nhiệm đặt hàng, đo lường thông số hệ thống, Thực hiện cụ thể: xây dựng hệ thống tích hợp thông tin; phát triển và lựa chọn mô hình dự báo phù hợp; xây dựng các công cụ hỗ trợ trong việc hợp tác tồn kho và chính sách vận chuyển hàng hóa,GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6.