Bài giảng Quản lý dự án - TS. Mai Văn Nam

QUẢN LÝ DỰ ÁN TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ-QTKD BÀI GiẢNG GV: TS. Mai Văn Nam QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN PHẦN I: QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN II: GIÁM SÁT VÀ LƯỢNG GIÁ DỰ ÁN QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN PHẦN I: QUẢN LÝ DỰ ÁN QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN I. Quản lý dự án là gì? Là việc ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào hoạt động của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN II. Nội dung của quản lý dự án Tổ chức Quản lý Kiến thức Kỹ năng Công cụ Kỹ thuật Nhân sự Thời gian Chi phí Mâu Thuẫn 1. QUẢN LÝ TỔ CHỨC 1. Các đặc điểm văn hoá (văn hoá cộng đồng) Tính đồng nhất của hành vi ứng xử: Khi các cá nhân liên quan đến DA làm việc với nhau nên sử dụng cùng một ngôn ngữ, hình thức và cách cư xử. Các chuẩn mực: Là những quy định, những ràng buộc có ý nghĩa chi phối hoạt động của các thành viên trong DA. Tính tham gia cộng đồng: Là lợi ích và kết quả mong đợi (mục tiêu DA) mà DA mong đợi cần được cộng đồng ủng hộ, chấp nhận, tham gia cùng chia sẻ. 1. QUẢN LÝ TỔ CHỨC 1. Các đặc điểm văn hoá cộng đồng Chính sách khuyến khích động viên: Cần có chính sách khuyến khích động viên của DA đối với các cá nhân tích cực tham gia. Bầu không khí làm việc: Cần tạo ra những điều kiện làm việc, cách thức cư xử và quan hệ hợp tác tốt giữa những người trong DA và giữa DA với bên ngoài. Kỹ năng quản lý tổ chức: Phát huy thế mạnh, năng lực và khả năng đặc biệt của các thành viên DA để thực hiện thành công những công việc cụ thể. 1. QUẢN LÝ TỔ CHỨC 2. Cơ cấu tổ chức Các cấp độ trong cơ cấu tổ chức: Lãnh đạo; Trợ lý; Thực hiện. Địa phương; Nhà tài trợ; Dự án; Tiểu dự án; Cộng đồng 2. QUẢN LÝ NHÂN SỰ Người cán bộ QLDA cần tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau: Dự án đang cần đối tượng nhân sự nào? Có thể tuyển họ ở đâu? Bố trí họ như thế nào? (cơ cấu tổ chức như thế nào là hợp lý?) 2. QUẢN LÝ NHÂN SỰ Chuẩn bị bảng mô tả công việc cho từng chức danh. Bố trí sử dụng nhân lực Cần chú ý đến vấn đề tổ chức: - Đối với dự án mới, nên xác định cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm nhân sự để việc quản lý được thuận tiện và hiệu quả. - Đối với dự án đang triển khai, việc bố trí nên tính đến khả năng thích ứng của nhân sự cũng như khả năng tiếp nhận của tổ chức đối với nhân sự nhằm đảm bảo tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho nhân sự mới. 2. QUẢN LÝ NHÂN SỰ Việc quản lý nhân sự luôn gắn liền với quy trình tổ chức, các chuẩn mực hoạt động, sự phân công – phân nhiệm rõ ràng, động viên – khuyến khích. 2. QUẢN LÝ NHÂN SỰ Lý thuyết nhu cầu của Maslow Cấp cao Cấp thấp 2. QUẢN LÝ NHÂN SỰ Ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Muốn động viên mức độ tham gia DA của cộng đồng: cán bộ QLDA phải hiểu nhu cầu thực sự của nhân viên và đối tượng tham gia và thụ hưởng DA. Các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài Các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Các kinh nghiệm: “Một số cán bộ QLDA ít kinh nghiệm thường có thời gian làm việc ngoài giờ rất lớn và họ cho rằng đây là cách duy nhất hiệu quả giải quyết công việc tồn động”. “Trong khi đó, các cán bộ QLDA có kinh nghiệm cảm thấy thoải mái hơn nhờ biết cách phân quyền và sử dụng có hiệu quả” 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Các câu hỏi liên quan đến quản lý thời gian Bạn có gặp khó khăn gì khi phải hoàn thành công việc trong một khoản thời gian đã định? Bạn có thể làm việc bao lâu trước khi bị ai đó làm gián đoạn? Bạn có đề ra một quy trình để xử lý gián đoạn không? Bạn có thể làm việc liên tục mà không bị gián đoạn không? Khi đó có phải làm thêm giờ không? 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Các câu hỏi liên quan đến quản lý thời gian (tt) Bạn xử lý thế nào đối với các vị khách bất ngờ và những cú điện thoại không mong đợi? Bạn hoàn thành công việc nhiều hơn hay ít hơn 3 hoặc 6 tháng trước? Bạn có gặp khó khăn khi phải nói ‘không’ với mọi người? Bạn có đủ thời gian mỗi ngày cho những sở thích riêng của mình không? 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Một số nguyên nhân làm mất thời gian của cán bộ QLDA Không phân quyền hoặc phân quyền không hợp lý; Năng lực của người đồng sự và nhân viên kém; Khả năng sử dụng nguồn lực hạn chế; Mô tả chức năng nhiệm vụ từng vị trí không rõ ràng; Công việc dỡ dang hay công việc đã hoàn thành nhưng kém chất lượng cần gia công chỉnh sửa; Các kênh thông tin kém chất lượng; 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Một số nguyên nhân làm mất thời gian của cán bộ QLDA (tt) Những vị khách bất ngờ và những cuộc điện thoại không mong đợi; Quá nhiều hội họp, đi công tác xa, … Có quá nhiều người cùng làm việc trong một không gian chật hẹp; Thiếu năng lực quyết định; V.v …… 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Quản lý thời gian hiệu quả Có nhiều kỹ thuật giúp cán bộ QLDA sử dụng hợp lý nhất thời gian của mình: Phân quyền Bám sát lịch trình, kế hoạch Quyết định nhanh Quyết định nên tham dự (hội họp) hay không Biết cách nói ‘không’ Bắt đầu ngay 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Quản lý thời gian hiệu quả (tt) Giải quyết những việc khó, việc quan trọng trước Từ chối tham gia những hoạt động không cần thiết Xây dựng lịch tiếp khách Kiểm soát thời gian điện thoại Xác định có nên đi công tác hay không Làm việc khi dừng chân trong các chuyến công tác …… 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Biểu mẫu quản lý thời gian: Hình 2.3a – Công việc cần làm 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Hình 2.3b – Công việc hàng tuần 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Lời khuyên dành cho cán bộ QLDA: Biết khả năng hoàn thành công việc hàng ngày, hàng tuần của chính mình và của nhân viên để có sự phân công thực hiện hợp lý; Hiểu được năng lực của các nhóm và xây dựng tiêu chuẩn hoạt động phù hợp với từng nhóm năng lực đó; Không xây dựng kế hoạch làm việc ngoài giờ khi không thật cần thiết; 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Lời khuyên dành cho cán bộ QLDA (tt): Cố gắng giám sát quá trình thực hiện của chính bạn và nhân viên, khi cần thiết nên từ chối thực hiện những việc không quan trọng và cố gắng thực hiện những việc khó trước. Nên bắt đầu ngay, quyết định nhanh và cố gắng tìm thêm thời gian cho mình; Không họp khi không thật sự cần thiết. 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Lời khuyên dành cho cán bộ QLDA (tt): Xác định nên hay không nên tham gia các hoạt động được mời (hội họp, lễ, …), đặc biệt là các hoạt động diễn ra ở nơi xa, cần thời gian đi lại dài. Trong trường hợp này, cần có kế hoạch làm việc mỗi khi dừng chân; Thực hiện phân quyền gắn với huấn luyện nội bộ, và biết cách nói ‘không’ khi cần thiết; 3. QUẢN LÝ THỜI GIAN Lời khuyên dành cho cán bộ QLDA (tt): Khi phải giải quyết mâu thuẫn, cố gắng thu thập thông tin càng nhanh càng tốt để sớm có quyết định; Bám sát kế hoạch - lịch hoạt động, đặc biệt đối với những công việc chính, quan trọng. 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Phương pháp kiểm sóat chi phí truyền thống: Sử dụng các tài khoản chi phí được giám sát một cách riêng lẻ (cho một hoặc một nhóm các công việc trong cấu trúc phân tách công việc - WBC). Mỗi tài khỏan chi phí có thể bao gồm: - Mô tả về công việc - Thời gian - Ai chịu trách nhiệm - Dự chi theo từng giai đoạn - Vật liệu, nhân công và thiết bị cần thiết. 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Phương pháp kiểm soát chi phí truyền thống (tt) Đối với mỗi tài khoản chi phí, những phân tích chênh lệch được thực hiện theo từng giai đoạn để xem số thực chi nhiều hơn hay ít hơn số dự toán. Nhược điểm: Trong quản lý dự án, chỉ phân tích chênh lệch về chi phí là không đủ, bởi vì nó không chỉ tạo ra bao nhiêu phần công việc đã hoàn thành và cũng không chỉ ra chi tiêu trong tương lai sẽ là bao nhiêu. 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Các khái niệm cơ bản Dự chi của công việc theo kế họach: PkQk Tổng chi phí (hoặc giá trị) của tất cả công việc theo kế họach, tỷ lệ tương ứng các chi phí tổng hợp, tính theo giá thành dự tóan (thuật ngữ đơn giản hơn: giá trị của công việc kế họach). 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Các khái niệm cơ bản (tt) Thực chi của công việc đã làm: P1Q1 Chi tiêu thực tế cho công việc thực hiện trong một giai đọan thời gian. Nếu nguyên vật liệu mua trước, chỉ tính chi phí nguyên vật liệu sử dụng cho công việc đã được thực hiện. Nếu nguyên vật liệu được ghi vào bên Có của tài khỏan phải trả, chi phí sẽ được tính cả trong P1Q1. P1Q1 cũng bao gồm tất cả các chi phí biến đổi và tỷ lệ tương ứng của phần chi phí quản lý 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Các khái niệm cơ bản (tt) Dự chi của công việc đã thực hiện: PkQ1 Được xác định bằng cách xem xét các công việc đã hòan thành và dự chi tương ứng của chúng: - PkQ1 cho một công việc đã hòan thành một phần bằng PkQ1 cho công việc đó. - PkQ1 của một công việc đã hòan thành một phần được ước tính chủ quan hơn bằng cách sử dụng số tính tóan thực tế của phần công việc đã được hòan thành. 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Đánh giá thực hiện Chênh lệch chi phí thực hiện: Chỉ ra trên thang thời gian dự án chậm bao nhiêu so với kế họach. CHI PHÍ = P1Q1 – PkQk Chênh lệch chi phí do tiến độ thực hiện: Đo sự thực hiện về chi phí của dự án do sự chênh lệch về khối lượng thực tế thực hiện so với kế hoạch KHỐI LƯỢNG = PkQ1 – PkQk 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Đánh giá thực hiện (tt) Chênh lệch chi phí do giá thay đổi: Đo sự thực hiện về chi phí của dự án do giá thực tế thay đổi so với giá dự toán: CLGIÁ = P1Q1 - PkQ1 Các chỉ số thực hiện: CSTDKL = PkQ1/PKQK CSTDG = P1Q1/PkQ1 4. QUẢN LÝ CHI PHÍ Dự báo thực hiện chi phí tương lai: Dự báo chi phí để hòan thành dự án (DBCP) DBCP = (PkQTH – PkQ1) x CSTDG Ở đó PkQTH là dự chi tại thời điểm hòan thành dự án. 4. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Bốn câu hỏi: Mục tiêu của dự án là gì, của tiểu DA là gì? Có mâu thuẫn giữa mục tiêu tiểu DA với mục tiêu DA; có mâu thuẫn giữa mục tiêu DA với mục tiêu của các dự án khác, với mục tiêu chiến lược phát triển địa phương hay định hướng phát triển địa phương không? Tại sao mâu thuẫn lại xuất hiện? Chúng ta có thể giải quyết những mâu thuẫn đó bằng cách nào? Có những tiên đoán hay điều tra nào có thể giúp xác định mâu thuẫn trước khi nó xảy ra? 4. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Các dạng mâu thuẫn thường gặp: Mâu thuẫn về cách thức xếp ưu tiên trong dự án; Mâu thuẫn về các quy trình quản lý; Mâu thuẫn về ý kiến chuyên môn và cách thức tiến hành công việc; Mâu thuẫn do hạn chế về nguồn nhân lực; Mâu thuẫn do hạn chế về tài chính; Mâu thuẫn trong quá trình lập kế hoạch và lịch làm việc; Mâu thuẫn cá nhân. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Các dạng mâu thuẫn thường gặp: Mâu thuẫn về cách thức xếp ưu tiên trong dự án; Mâu thuẫn về các quy trình quản lý; Mâu thuẫn về ý kiến chuyên môn và cách thức tiến hành công việc; Mâu thuẫn do hạn chế về nguồn nhân lực; Mâu thuẫn do hạn chế về tài chính; Mâu thuẫn trong quá trình lập kế hoạch và lịch làm việc; Mâu thuẫn cá nhân. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Giải quyết mâu thuẫn: 04 biện pháp chung mang tính gợi ý: Xây dựng những nguyên tắc và quy trình giải quyết mâu thuẫn trong toàn bộ dự án, đảm bảo các bên liên quan hiểu thật rõ những nguyên tắc và quy trình này. Những quy trình giải quyết mâu thuẫn cần được xác lập từ khi hoạch định dự án. Sử dụng hệ thống liên hệ dọc (theo cấp bậc). Đảm bảo tiếp xúc trực tiếp. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Chiến lược giải quyết mâu thuẫn: Chiến lược rút lui: tránh né hay rút lui để khỏi phải đối mặt với những mâu thuẫn hay bất đồng hiện tại và cả tiềm năng. Chiến lược xoa dịu: không nhấn mạnh vào những điểm khác biệt có thể dẫn đến mâu thuẫn, chủ yếu nói về những điểm tương đồng. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Chiến lược giải quyết mâu thuẫn (tt): Chiến lược thỏa hiệp: mặc cả nhằm tìm ra giải pháp làm hài lòng các bên. Người theo đuổi chiến lược này phải có thái độ ‘cho – nhận’ hợp lý. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Chiến lược giải quyết mâu thuẫn (tt): Chiến lược áp đặt: áp đặt quan điểm của mình và tự đưa ra cách giải quyết riêng. Chiến lược đối mặt: nhìn thẳng vào mâu thuẫn, chấp nhận nó và cùng làm việc trong môi trường chứa đựng mâu thuẫn – ‘sống chung với mâu thuẫn’. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Quản lý mâu thuẫn: Khi mâu thuẫn xảy ra, cán bộ QLDA nên bình tĩnh quan sát các biểu hiện đầu tiên. Nghiên cứu vấn đề và thu thập các thông tin sẵn có; Xây dựng ngay biện pháp giải quyết mâu thuẫn khả thi nhất; Tạo ra không khí phù hợp trước khi giải quyết mâu thuẫn. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Quản lý mâu thuẫn: Nếu cần thiết tổ chức buổi họp giữa các bên mâu thuẫn, thì cán bộ QLDA cần thận trọng xác định các bước đi hợp lý và lượng định hậu quả của nó. Sau đây là các gợi ý: - Tạo ra không khí phù hợp - Phân tích vấn đề - Lựa chọn thông tin trên cơ sở thảo luận thoải mái, mọi người được bày tỏ ý kiến. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Quản lý mâu thuẫn (tt): - Xác định vấn đề bằng cách làm rõ vấn đề từ nhiều góc độ. - Chia sẻ thông tin nhằm đảm bảo rằng mọi người liên quan đều được cung cấp thông tin chính thống. - Thành lập các tổ giải quyết mâu thuẫn. - Giải quyết vấn đề. - Theo dõi phản hồi. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Quản lý mâu thuẫn (tt): Khi một cuộc họp các bên được tổ chức thì cán bộ QLDA cần nghĩ đến tiến trình giảm thiểu mâu thuẫn. - Xây dựng lòng tin. - Tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn. - Kiểm soát cuộc họp. - Lắng nghe mọi người. - Khuyến khích thái độ nhân nhượng - Không nên hành động như ‘siêu nhân’ hay vội vàng trong quyết định. 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Quản lý mâu thuẫn (tt): Một cán bộ QLDA được xem là người quản lý mâu thuẫn có hiệu quả khi: - Hiểu được dự án - Biết lắng nghe - Biết làm rõ bản chất mâu thuẫn - Hiểu được cảm xúc của người khác 5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Quản lý mâu thuẫn (tt): - Biết đề nghị quy trình giải quyết mâu thuẫn hợp lý - Duy trì mối liên hệ giữa các bên mâu thuẫn - Tạo điều kiện cho trao đổi thông tin - Luôn tìm kiếm những gải pháp hợp lý nhất. PHẦN II: GIÁM SÁT VÀ LƯỢNG GIÁ DỰ ÁN 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Giám sát dự án là một quá trình liên tục thu thập và xử lý dữ liệu. Quá trình này được thực hiện bởi các bên có liên quan của dự án, từ các đối tác cộng đồng đến các tổ chức tài trợ. Giám sát dự án giúp phát hiện ra những ‘lệch lạc’trong quá trình thực hiện nhằm kịp thời điều chỉnh và định hướng lại hoạt động dự án. 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Các bên tham gia giám sát DA: Có 3 cấp độ: Cấp độ dự án Cấp độ hỗ trợ/địa phương Cấp độ tài trợ 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Hệ thống chỉ báo giám sát: Các chỉ báo phải thỏa mãn các chỉ tiêu sau: Có thể so sánh và đối chiếu với các chỉ báo tương tự thuộc khu vực khác. Phải được xác định ngay từ giai đoạn xác định nhu cầu. Tất nhiên về sau có thể bổ sung hoặc loại các các chỉ báo được xác lập trước đây nhưng không còn hữu dụng. Hạn chế các chỉ báo định tính. Sau đây là một số cách giúp phát triển loại chỉ báo này một cách hiệu quả hơn 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Các loại chỉ báo: Chỉ báo kỹ thuật: là loại chỉ báo giúp chúng ta dễ dàng đánh giá những hoạt động nào của dự án đang áp dụng các yếu tố kỹ thuật. Ví dụ: diện tích gieo trồng, các yếu tố đầu vào được sử dụng, năng suất đạt được,… Chỉ báo kinh tế: là các chỉ báo nêu bậc sự phát triển kinh tế, chi phí - hiệu quả. Ví dụ: chi phí đầu vào, giá trị bán ra, doanh thu, .. 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Các loại chỉ báo (tt): Chỉ báo tổ chức/hoạt động: là các chỉ báo giúp xác định các khó khăn về mặt tổ chức và chức năng của các hoạt động; các chỉ báo này cần được áp dụng thật phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Ví dụ: hệ thống tổ chức, số lượng nhân sự tuyển dụng, … Chỉ báo xã hội: là các chỉ báo liên quan đến khía cạnh xã hội của hầu hết các hoạt động/dự án. 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Đối với DA/chương trình tín dụng: Quy mô các khoản tín dụng; tiêu chuẩn xác định. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng thụ hưởng. Tỷ lệ hoàn vốn. Đối với DA/chương trình đào tạo: Bao lâu tổ chức một lần (tần suất) Tỷ lệ tham dự Các chỉ báo định tính 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Đối với nhân viên văn phòng DA: Chỉ báo định lượng: số lần và tần suất thăm vùng DA Chỉ báo định tính: chủ đề các chuyến thăm, chất lượng các bản báo cáo. 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Phiếu giám sát hoạt động: Để có thể thu thập các thông tin cần thiết nhằm đo lường các chỉ báo, chúng ta áp dụng các phiếu giám sát sau đây. 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Giám sát tài chính: Giám sát tài chính không chỉ là quy trình mang tính nghiệp vụ của một kếù toán nhằm thu thập các dữ liệu kế toán, mà nó còn là một công cụ hỗ trợ công tác ra quyết định. Giám sát tài chính giúp chúng ta phát hiện và phân tích các sai lệch trong quá trình thực hiện, từ đó tìm ra cách điều chỉnh 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Giám sát tài chính: 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Giám sát tài chính: 1. GIÁM SÁT DỰ ÁN Giám sát tài chính: 2. LƯỢNG GIÁ Tại sao phải lượng giá? Lượng giá vì mục tiêu kiểm tra và giám sát Lượng giá vì mục tiêu tăng năng lực, hoàn thiện Lượng giá vì mục tiêu rút kinh nghiệm, học tập 2. LƯỢNG GIÁ Kế hoạch lượng giá Hoạch định trước Hợp đồng tư vấn Sử dụng TOR 3. Quản lý rủi ro Những điểm cần kiểm tra của nhà QLDA: Nếu bạn không quản lý rủi ro, rủi ro sẽ quản lý bạn. Rủi ro liên quan trực tiếp đến tính không chắc chắn; Quản lý rủi ro nên tập trung vào việc giải quyết các hiệu ứng âm (negative externalities), hay các mối đe doạ. Bốn bước cơ bản trong quản lý rủi ro do hiệu ứng âm (negative externalities): (1) Xác định các loại rủi ro có thể xảy ra -> (2) xác định XS (P) và mức thiệt hại (Q) -> (3) xác định mức độ rủi ro (PxQ) trung bình, thấp nhất, cao nhất -> (4) chọn lựa giải pháp phù hợp để hạn chế rủi ro (chú ý biên độ biến động mức rủi ro). Quản lý rủi ro từ lúc ý tưởng DA -> DA tiền khả thi -> DA khả thi -> phê duyệt DA -> quá trình thực hiện DA. QUẢN LÝ DA: “Nếu bạn không quản lý rủi ro, rủi ro sẽ quản lý bạn”!