Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Hoạch định nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực © 2003 Southwestern College Publishing. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook Hoạch định nguồn nhân lực SECTION 1Nature ofHuman ResourceManagement Chương 3 Các nhân tố xác định kế hoạch nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực Tiến trình phân tích và xác định nhu cầu và sự sẵn sàng của nguồn nhân lực đê mà tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng người vào, dịch chuyển và ra khỏi tổ chức Trách nhiệm của các bộ phận trong hoạch định nguồn nhân lực Figure 2–5 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực Cách thức được sử dụng để dự báo và quản lý cung và cầu nguồn nhân lực. Cung cấp định hướng tổng quát về những cách thức mà hoạt động nguồn nhân lực sẽ được phát triển và quản trị. Lợi ích của hoạch định nguồn nhân lực Nhìn nhận tốt hơn về các vấn đề nguồn nhân lực cho các quyết định kinh doanh Chi phí nguồn nhân lực ít hơn thông qua quản trị nguồn nhân lực tốt hơn. Chiêu mộ chính xác hơn (về thời gian) để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bao gồm các nhóm được bảo vệ thông qua việc gia tăng lập kế hoạch trong lực lượng lao động đa dạng. Phát triển các tài năng quản trị tốt hơn Những thông tin nào là cần thiết và tại sao? Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Bước 1: thu thập thông tin Các điều kiện kinh tế Công nghệ Sự cạnh tranh Thị trường lao động Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học Các quy định chính phủ Các vấn đề liên quan đến địa lý Môi trường bên ngoài Chiến lược bên trong Các kế hoạch kinh doanh Nguồn nhân lực hiện tại Tỷ lệ thay thế nhân viên Môi trường bên trong Bước 2: dự báo cầu lao động Bao nhiêu và loại nào? Dài hạn và ngắn hạn. sử dụng nhân viên bán thời gian Figure 2–7 Source: Adapted from “”Part-Time Employment,” (NY: The Conference Board, n.d.) vol. 6 #1. Dư báo nhu cầu nguồn nhân lực Dự báo Sử dụng thông tin về quá khứ và hiện tại để xác định những điều kiện mong đợi ở tương lai. Các phương pháp dự báo Phán đoán Ước đoán- hỏi ý kiến nhà quản trị, từ trên xuống hoặc dưới lên Quy tắc ngón tay cái- sử dụng các hướng dẫn chung Kỹ thuật Delphi- hỏi nhóm chuyên gia Kỹ thuật nhóm danh nghĩa- Dư báo nhu cầu nguồn nhân lực Các phương pháp dự báo Toán học Tỷ lệ hiệu suất- đơn vị do mỗi nhân viên sản xuất Tỷ lệ định biên- dự báo nhu cầu lao động gián tiếp Phân tích hồi quy thống kê Các mô hình mô phỏng Các giai đoạn dự báo Ngắn hạn- ít hơn 1 năm Trung hạn- đến 5 năm Dài hạn- nhiều hơn 5 năm Các phương pháp dự báo Figure 2–8 Dự báo cung và cầu lao động Dự báo cầu nguồn nhân lực Ước đoán tổng nhu cầu Dự báo một cách cụ thể về các nhu cầu về kỹ năng qua số lượng và loại nhân viên Bước 3: dự báo cung nguồn nhân lực Dự báo cung nguồn nhân lực Cung bên ngoài Cung nội bộ Dư báo cung nguồn nhân lực Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hưởng Di cư (ròng) vào một cùng, khu vực Các cá nhân vào và rời khỏi lực lượng lao động Những cá nhân tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng Sự thay đổi cấu trúc nguồn nhân lựcvà các vấn đề liên quan Dự báo kinh tế Phát triển kỹ thuật Các quy định và áp lực từ chính phủ Đánh giá nội bộ lực lượng lao động của tổ chức Kiểm tra công việc và kỹ năng Những công việc hiện tại là gì? Có bao nhiêu các nhân đang thực hiện cho mỗi công việc? Nền tảng của mỗi công việc? Những công việc nào sẽ có khi thực hiện chiến lược tương lai của tổ chức? Những đặc tính của công việc? Đánh giá nội bộ lực lượng lao động của tổ chức Hồ sơ tóm tắt khả năng của tổ chức Dự liẹu HRIS- nguồn thông tin về kiến thức, kỹ năng và khả năng Các thành tố của hệ thống khả năng, năng lực của tổ chức Lực lượng lao động và đặc điểm cá nhân Nghề nghiệp của cá nhân Dự liệu thành tích công việc của cá nhân Dự báo cung và cầu nguồn nhân lực Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực Tác động của đề bạt, dịch chuyển và sai thải Phân tích tương quan Sơ đồ thay thế Ma trận chuyển đổi (Markov matrix) Exit Manager Supervisor Line Worker Manager .15 .85 .00 .00. Supervisor .10 .15 .70 .05 Line Worker .20 .00 .15 .65 Dự oáo cung nội bộ lao động cho từng đơn vị Figure 2–9 Quản trị nguồn nhân lực, thiếu hụt hoặc thặng dư Bố trí lực lượng lao động “thu hẹp kích cỡ”, “quy mô hợp lý”, và “giảm lực lượng lao động” (RIF), tất cả sẽ giảm số lượng nhân viên trong tổ chức. Nguyên nhân Sa sút kinh tế, mất thị phần Thay đổi về cấu trúc/ công nghệ, liên doanh liên kết, sát nhập Quản trị nguồn nhân lực, thiếu hút hoặc thặng dư Bố trí lực lượng lao động Những tác động tích cực Gia tăng khả năng cạnh tranh Gia tăng hiệu suất Tác động tiêu cực Sự tranh giành, đấu tranh của nguồn nhân lực Mất đi những kỹ năng và kinh nghiệm đặc biệt Mất đi sự phát triển và kỹ năng đổi mới Quản lý những người ở lại Giải thích hành động thực hiện và tương lai Liên quan đến việc bố trí, cơ cấu lại những người ở lại Quản trị nguồn nhân lực, thiếu hút hoặc thặng dư Các cách thu hẹp kích cỡ Xem xét cơ cấu Không thay thế nhân viên của các phòng ban và không thuê mướn những nhân viên mới Cho nghỉ hưu sớm Đề nghị lương, phần thưởng khuyến khích nhân viên lâu năm rời công ty sớm. Cho nghỉ việc (tạm ngừng sản xuất) Nhân viên được bố trí nghỉ phép không lương và được gọi lại làm việc khi tình hình kinh doanh được cải thiện. Nhân viên được lựa chọn để tạm ngừng làm việc dựa trên cơ sở của thâm niên hoặc thành tích hoặc kết hợp cả hai. - Giảm thiểu giờ làm việc Quản trị nguồn nhân lựcthặng dư Cách thức thu hẹp kích cỡ Những dịch vụ thêm cung cấp cho những nhân viên bị sa thải để hỗ trợ và giúp đỡ họ tìm công việc mới: Tư vấn nghè nghiệp cá nhân Chuẩn bị sơ yếu lý lích và các dịch vụ đánh máy Các hội thảo vè phỏng vấn (trình bày kinh nghiệm) Trợ giúp tìm kiếm công việc mới Thanh toán khi hợp đồng kết thúc Tiếp tục trợ giúp các phục lợi y tế Tái đào tạo công việc Đối phó với thu hẹp kích cỡ Nghiên cứu các giải pháp thay thế thu hẹp kích cỡ Involve those people necessary for success in the planning for downsizing Develop comprehensive communications plans Khuyến khích, chăm sóc những người ở lại Outplacement pays off Thiếu hụt lao động Học liên tục và tái đào tạo lực lượng lao động hiện tại Chiêu mộ đổi mới Duy trì nhân viên hiện tại bao gồm cả những người về hưu Tốc độ thay thế nhân viên thấp hơn Thuê mướn bên ngoài và công nhân tạm thời Bước 5: Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực Đo lường chẩn đoán hiệu quả nguồn nhân lực Chi phí nguồn nhân lực cho mỗi nhân viên Thù lao như là phần trăn của chi phí Chi phí bộ phận nguồn nhân lực như là phần trăm tổng chi phí Chi phí thuê mướn Tỷ lệ thay thế nhân viên Tỷ lệ vắng mặt Thù lao công nhân cho mỗi nhân viên Tổng quan về tiến trình đánh giá nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực Kiểm tra nguồn nhân lực Nỗ lực nghiên cứu nhằm đánh giá trạng thái hiện tại của quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức Các lĩnh vực kiểm tra: Tuân thủ luật pháp (e.g., EEO, OSHA, ERISA, and FMLA) Bản mô tả và bản chi tiết công việc hiện tại Tiến trình chiêu mộ và lựa chọn Hệ thống lương thông thường • Phúc lợi Sổ tay nhân viên Kiểm tra sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên Quy trình giải quyết phán nàn Chương trình hội nhập • Đào tạo và phát triển Hệ thống quản trị thành tích Sử dụng nghiên cứu nguồn nhân lực cho đánh giá Nghiên cứu nguồn nhân lực Phân tích dữ liệu từ hồ sơ nguồn nhân lực để xác định hiệu quả của quá khứ và hiện tại của hoạt động nguồn nhân lực. Nghiên cứu sơ cấp Phương pháp nghiên cứu và qua đó dữ liệu được thu thập trực tiếp cho dự án cụ thể được thực hiện. Nghiên cứu thứ cấp Phương pháp nghiên cứu sử dụng dữ liệu đã được thu thập bởi người khác và được báo cáo trong các sách, báo chuyên ngành hoặc các nguồn khác. Thành tích nguồn nhân lực và Benchmarking Benchmarking So sánh việc đánh giá cụ thể dữ liệu thành tích so với những đánh giá ở các công ty thực hiện tốt nhất Các tiêu chuẩn thông thường Tổng thù lao như là phần trăm của thu nhập ròng trước thuế Phần trăm các vị trí quản lý được điền khuyết từ bên trong Doanh thu cho mỗi nhân viên Phúc lợi như là phần trăm của chi phí lương Thực hiện phân tích benchmarking Tỷ suất sinh lời(ROI) Tính toán chỉ ra giá trị các khoản chi cho hoạt động nguồn nhân lực A = chi phí hoạt động cho hệ thống mới hoặc hệ thống mở rộng trong giai đoạn thời gian B = chi phí trước đây cho việc thu hút và thực hiện C = giá trị đạt được từ việc cải thiện hiệu suất trong giai đoạn thời gian Tính toán thành tích kinh doanh HR Source: Adapted from Jac Fitz-Enz, “Top 10 Calculations for Your HRIS,” HR Focus, April 1998, S-3. Tính toán thành tích kinh doanh HR Source: Adapted from Jac Fitz-Enz, “Top 10 Calculations for Your HRIS,” HR Focus, April 1998, S-3. Thực hiện phân tích benchmarking Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Lợi ích hoạt động ròng sau khấu trừ chi phí vốn (tỷ lệ sinh lợi tối thiểu được yêu cầu bởi cổ đông) . Chi phí vốn là tiêu chuẩn để tính toán lợi ích của các hoạt động HR. Phân tích lợi ích Phân tích và qua đó các mô hình kinh tế hoặc các mô hình khác được xây dựng để xác định chi phí và lợi ích liên quan đến các hoạt động HR cụ thể