Bài giảng Quản trị sự thay đổi (change management)

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI (CHANGE MANAGEMENT) LƯU TRỌNG TUẤN, PhD Organizational Change at Home Depot Home Depot CEO Robert Nardelli (left in photo) has dramatically changed the big box retailer’s culture by introducing systems that reinforce the new values. Desired Conditions Current Conditions Before Change After Change Driving Forces Restraining Forces Force Field Analysis Model During Change Driving Forces Restraining Forces Driving Forces Restraining Forces Mô hình phân tích lực trường của Lewin Lực để thay đổi Forces for Change Kháng lực đối với sự thay đổi Resistance to Change Những chi phí trực tiếp Direct Costs Giữ thể diện Saving Face Sợ những điều chưa biết Fear of the Unknown Phá bỏ những lề thói Breaking Routines Các hệ thống không hoà hợp Incongruent Systems Động lực đội không hoà hợp Incongruent Team Dynamics Resisting Change at the FBI The FBI has been slow to shift from law enforcement to domestic intelligence due to: •Incongruent systems - career paths, reward system, decentralized structure •Breaking routines - unfamiliar with intelligence gathering roles •Saving face - past turf wars with CIA created an anti-investigation mindset AP/ Wide World Photos Tạo nên sự cấp thiết phải thay đổi Creating an Urgency for Change  Cho nhân viên biết về những lực đẩy Inform employees about driving forces  Rất khó khi tổ chức đang hoạt động tốt Most difficult when organization is doing well  Phải thật, không mang tính sắp đặt Must be real, not contrived  Thay đổi từ khách hàng Customer-driven change • Hệ quả không hay cho doanh nghiệp Adverse consequences for firm • Yếu tố con người tạo động lực cho nhân viên Human element energizes employees Minimizing Resistance at Nissan Carlos Ghosn launched a turnaround at Nissan Motor Company that saved the Japanese automaker and relied on change management practices rarely seen in Japan. Employee involvement was a key strategy to minimize resistance to the turbulent changes that occurred. © Eriko Sugita/Reuters/Corbis Giao tiếp Communication  Là chiến lược ưu tiên hàng đầu cho sự thay đổi Highest priority and first strategy for change  Nâng tính cấp thiết cần thay đổi Improves urgency to change  Giảm tính mơ hồ Reduces uncertainty (fear of unknown)  Vấn đề - tốn kém và tốn thời gian Problems - time consuming and costly Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi Minimizing Resistance to Change Communication  Mang lại kiến thức và kỹ năng mới Provides new knowledge and skills  Bao gồm huấn luyện và học qua hành động Includes coaching and action learning  Giúp loại bỏ những nếp cũ và bước vào vai trò mới Helps break old routines and adopt new roles  Vấn đề - có thể tốn kém và tốn thời gian Problems - potentially time consuming and costly Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi Minimizing Resistance to Change Học hỏi Learning Communication  Tăng chủ thể của hành động thay đổi Increases ownership of change  Giúp giữ thể diện và giảm lo sợ về những điều mơ hồ Helps saving face and reducing fear of unknown  Bao gồm những lực công việc, sự kiện tương lai Includes task forces, future search events  Vấn đề - tốn thời gian, có thể xảy ra xung đột Problems - time-consuming, potential conflict Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi Minimizing Resistance to Change Learning Sự tham gia của nhân viên Employee Involvement Communication  Khi giao tiếp, đào tạo, và hoà nhân viên vào công việc không giải quyết được căng thẳng When communication, training, and involvement do not resolve stress  Lợi ích Potential benefits  Thêm động lực thay đổi More motivation to change  Bớt sợ những điều chưa biết Less fear of unknown  Giảm chi phí trực tiếp Fewer direct costs  Vấn đề - tốn thời gian, tốn kém, và không giúp được mọi người. Problems - time-consuming, expensive, doesn’t help everyone Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi Minimizing Resistance to Change Learning Employee Involvement Quản lý stress Stress Management Communication  Khi người ta rõ ràng phải mất cái gì đó và nếu không, sẽ không ủng hộ sự thay đổi. When people clearly lose something and won’t otherwise support change  Tác động bởi sự trao đổi – giảm chi phí trực tiếp Influence by exchange - reduces direct costs  Vấn đề Problems • Tốn kém Expensive • Giành được sự tuân thủ, nhưng không phải là gắn bó. Gains compliance, not commitment Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi Minimizing Resistance to Change Learning Employee Involvement Stress Management Thương lượng Negotiation Communication  Khi mọi cách khác đều thất bại When all else fails  Tác động quyết đoán Assertive influence  Cho thôi việc – dạng “tẩy tri thức” tận gốc Firing people - radical form of “unlearning”  Vấn đề Problems • Giảm niềm tin Reduces trust • Có thể tạo nên những kháng lực tinh vi hơn May create more subtle resistance Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi Minimizing Resistance to Change Learning Employee Involvement Stress Management Negotiation Ép buộc Coercion Refreezing the Desired Conditions  Realigning organizational systems and team dynamics with the desired changes • Alter rewards to reinforce new behaviors • Feedback systems  Help employees learn how they are doing  Provide support for the new behavior patterns Tầm nhìn và thay đổi chiến lược Strategic Vision & Change  Cần một tầm nhìn về trạng thái kỳ vọng trong tương lai Need a vision of the desired future state  Xác định những yếu tố thành công quan trọng cho sự thay đổi Identifies critical success factors for change  Giảm thiểu nỗi lo sợ của nhân viên về những ẩn số chưa biết Minimizes employee fear of the unknown  Làm rõ nhận thức về vai trò Clarifies role perceptions Change Agents Tác nhân thay đổi  Những tác nhân thay đổi áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng Change agents apply transformational leadership • Giúp phát triển một tầm nhìn Help develop a vision • Truyền đạt tầm nhìn Communicate the vision • Hành động nhất quán với tầm nhìn Act consistently with the vision • Gắn bó với tầm nhìn Build commitment to the vision  Cũng áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển tác Also apply transactional leadership • Để gắn hành vi của nhân viên với phần thưởng, nguồn lực, thông tin phản hồi, v.v. Aligning employee behavior through rewards, resources, feedback ,etc. Diffusing Change with MARS Model  Motivation • Successful pilot project • Supervisor support and reinforcement  Ability • Competencies to adopt pilot project • Role modeling from people in pilot project  Role perceptions • Translating pilot project practices - neither too specific nor too general  Situational factors • Resources and time to implement pilot project elsewhere Phương pháp nghiên cứu hành động Action Research Approach  Thay đổi cần chú trọng đến hành động lẫn nghiên cứu Change needs both action and research focus  Định hướng hành động Action orientation • Giải quyết các vấn đề và thay đổi hệ thống tổ chức Solve problems and change the organizational system  Định hướng nghiên cứu Research orientation • Các khái niệm dẫn lối cho thay đổi Concepts guide the change • Cần dữ liệu để chẩn đoán ra vấn đề, xác định cách can thiệp, đánh giá sự thay đổi Data needed to diagnose problem, identify intervention, evaluate change Establish Client- Consultant Relations Disengage Consultant’s Services Action Research Process Diagnose Need for Change Introduce Intervention Evaluate/ Stabilize Change Quá trình nghiên cứu hành động Phương pháp điều tra tán thưởng Appreciative Inquiry Approach  Hướng chú ý của người tham gia ra khỏi những vấn đề và hướng về những yếu tố tiềm năng và tích cực của đội. Directs participants’ attention away from problems and towards the group’s potential and positive elements.  Nhìn vào những mối quan hệ quanh những điểm tích cực hơn là hướng về vấn đề. Reframes relationships around the positive rather than being problem oriented Four-D Model of Appreciative Inquiry Discovery Designing Engaging in dialogue about “what should be” Dreaming Forming ideas about “what might be” Discovering the best of “what is Delivering Developing objectives about “what will be” Mô hình 4-D của phương pháp điều tra tán thưởng Hành trình tán thưởng của Công ty Cao su Đà Nẵng (DRC)  Hành trình tán thưởng của Công ty Cao su Đà Nẵng (DRC): Ban điều hành Công ty Cao su Đà Nẵng mong muốn lắng nghe ý kiến từ phía nhân viên và các chủ cửa hàng điều gì đã đưa công ty đến thành công, sau đó xây dựng lại các giá trị cốt lõi của công ty xung quanh những kinh nghiệm tích cực đó. Phương pháp điều tra tán thưởng đã đóng vai trò quan trọng trong quá trình tái xây dựng tầm nhìn này. Những chuyên viên tư vấn của công ty đã tiến hành phỏng vấn chi tiết 264 nhân viên của công ty, yêu cầu mỗi nhân viên mô tả những khoảng thời gian mà họ cảm thấy công ty hoạt động hiệu quả nhất và điều họ đánh giá cao nhất về công ty là gì. Một số nhân viên tả lại cảm giác hồ hỡi khi sản phẩm bán chạy như tôm tươi. Một số nhân viên khác nhắc đến những lúc nhân viên tình nguyện làm việc quá giờ để dọn dẹp cửa hàng khi vừa giao xong một lô hàng lớn. Những sự việc đáng tán thưởng này được sắp xếp xung quanh sáu giá trị đội (động lực làm việc, trách nhiệm, v.v) mà ban điều hành thảo luận. Sau đó công ty tổ chức cuộc hội nghị một ngày để các quản lý cấp trung và cấp cao cùng hiểu rõ những giá trị này. Tiếp đến, các quản lý cửa hàng bàn bạc sáu giá trị đội cùng nhân viên và tham gia vào phần thực hành tán thưởng trong đó các nhân viên hình dung một mẫu chuyện hay về thành công của công ty, những thành công tô điểm thêm khẩu hiệu của công ty, DRC – Chinh phục mọi nẻo đường. Phương pháp cấu trúc học song song Parallel Learning Structure Approach  Những cấu trúc xã hội có mức độ tham gia cao Highly participative social structures  Các thành viên có đại diện ở các thứ bậc của tổ chức Members representative across the formal hierarchy  Không chịu ràng buộc nhiều từ công ty. Sufficiently free from firm’s constraints  Phát triển những giải pháp để thay đổi tổ chức mà có thể áp dụng ngược lại cho tổ chức lớn hơn. Develop solutions for organizational change which are then applied back into the larger organization OrganizationParallelStructure Parallel Learning Structures Phương pháp cấu trúc học song song ở Saigon Co.op  Saigon Co.op, hệ thống siêu thị sáu năm liền (2004- 2009) được Tạp chí Bán lẻ Châu Á (Retail Asia) bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và đứng trong Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á Thái Bình Dương, đã dựa vào mô hình cấu trúc học song song để trình làng một tổ chức hướng về khách hàng nhiều hơn. Thay vì nỗ lực thay đổi cả tổ chức ngay tức thì, những người điều hành chủ trì sự kiện “trại bán lẻ” kéo dài cả tuần với sự tham gia của các đội từ ba khu vực thị trường miền bắc, miền trung, và miền nam, gồm những thành viên tuyến trên (như quản lý siêu thị, tài xế xe tải, và chuyên gia tiếp thị). Người tham gia hiểu biết thêm về các khuynh hướng cạnh tranh ở khu vực của họ và được hướng dẫn về những công cụ tiếp thị hiệu quả để xác định những cơ hội mới. Sau đó các đội quay về tìm hiểu thị trường nhà và phát triển đề cương để cải thiện thị phần. Phương pháp cấu trúc học song song ở Saigon Co.op  Ba tháng sau, các đội trở lại tham dự cuộc họp thứ hai trong đó mỗi đề cương được ban điều hành Saigon Co.op nhận xét. Mỗi đội có ba tháng để đưa ý tưởng thành hành động, rồi sau đó quay trở lại cho cuộc họp thứ ba để phân tích những mặt hiệu quả và không hiệu quả. Qui trình học song song này không chỉ là đưa ra những ý tưởng tiếp thị mới. Nó đã tạo nên nhiệt huyết nơi người tham gia, lan truyền đến đồng nghiệp và kể cả những quản lý cấp trên khi họ quay về khu vực thị trường của họ. Mô hình cấu trúc học song song đã giúp các thành viên tuyến trên của 47 siêu thị Co.op Mart trên cả nước (22 siêu thị tại TP. HCM và 25 siêu thị ở các tỉnh thành khác) chia sẻ tri thức cho nhau để tạo nên sự thay đổi, giúp cho Saigon Co.op mãi là “Bạn của mọi nhà”. Cross-Cultural and Ethical Concerns  Cross-Cultural Concerns • Linear and open conflict assumptions different from values in some cultures  Ethical Concerns • Privacy rights of individuals • Management power • Individuals’ self-esteem • Consultant’s role Rules for the Road Ahead  Understand your needs and values  Understand your competencies  Set career goals  Maintain networks  Get a mentor Organizations are About People “Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy. Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn” “Take away my people, but leave my factories, and soon grass will grow on the factory floors. Take away my factories, but leave my people, and soon we will have a new and better factory.” Andrew Carnegie (1835-1919) Organizational Change Discussion of Activity 17.3 Strategic Change Incidents Scenario #1: “Greener Telco”  Scenario #1 refers to Bell Canada’s Zero Waste program, which successfully changed wasteful employee behaviors by altering the causes of those behaviors. Courtesy of Bell Canada Bell Canada’s Change Strategy Relied on the MARS model to alter behavior: Motivation -- employee involvement, respected steering committee Ability -- taught paper reduction, email, food disposal Role perc. -- communicated importance of reducing waste Situation -- Created barriers to wasteful behavior, eg. removed trash cans Courtesy of Bell Canada Scenario #2: “Go Forward Airline” Scenario #2 refers to Continental Airline’s “Go Forward” change strategy, which catapulted the company “from worst to first” within a couple of years. Continental Airlines’ Change Strategy Communicate, communicate, communicate  Introduced 15 performance measures  Established stretch goals (repainting planes in 6 months) Replaced 50 of 61 executives Rewarded new goals (on-time arrival, stock price) Customers as drivers of change