Do có quá nhiều quyền lực và ảnh hưởng, Through excessive power and influence, giám đốc điều hành trước đây của WorldCom, Bernard Ebbers (trongảnh) và ê kíp lãnh đạo cao cấp của ông ta đã gây ra vụ gian lận kế toán lớn nhất trong lịch sử.
22 trang |
Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2422 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Quyền lực và gây ảnh hưởng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin
Quyền lực &
Gây ảnh hưởng
Chương 12
2 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Quá tải quyền lực tại Worldcom
Do có quá nhiều quyền lực và ảnh
hưởng, Through excessive power
and influence, giám đốc điều hành
trước đây của WorldCom, Bernard
Ebbers (trong ảnh) và ê kíp lãnh
đạo cao cấp của ông ta đã gây ra
vụ gian lận kế toán lớn nhất trong
lịch sử.
©AP Photo/Kenneth Lambert
3 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Quản lý quyền lực
Quyền lực là khả năng của
một người, một nhóm hoặc
môth tổ chức chi phối người
khác.
Tiềm năng chi phối người khác
Có người có quyền lực nhưng
họ không sử dụng hoặc không
biết rằng mình có quyền lực
đó.
Quyền lực yêu cầu nhận thức
của một người về sự tin cậy
vào người khác
©AP Photo/Kenneth Lambert
4 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Quyền lực và sự tin cậy
Người
A
Mục tiêu
của người B
Người
B
Quyền lực đối
ứng của người
B đối với
ngưới A
Quyền lực
của người A
đối với người
B
5 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Mô hình quyền lực trong các tổ chức
Quyền lực
với người khác
Các yếu tố
của quyền lực
Tính chính thống
Ban thưởng
Tính ép buộc
Tính chuyên gia
Sự liên quan
Nguồn
của quyền lực
6 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Các giới hạn của quyền lực chính thống
Crimson Tide minh họa các giới hạn
của quyền lực chính thống trong các
tổ chức. Thuyền trưởng tàu ngầm
của Mỹ Frank Ramsey ra lệnh cho
thủy thủ của ông ta triển khai vũ khí
hạt nhân dựa trên một thông điệp từ
Washington, trong khi Đại úy Hải
quân Ron Hunter phản đối lại quyết
định này vì thông điệp thứ 2 không
hoàn chỉnh. Nhừng gì xảy ra sau đó
là một cuộc nổi loạn chia rẽ long
trung thành của thủy thủ đoàn. ©Topham/The Image Works
7 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Nguồn gốc của quyền lực
Quyền lực chính
thống
Quyền lực
được ban thưởng
Quyền lực mang tính
ép buộc
Quyền lực
của chuyên gia
Quyền lực liện quan
Referent Power
©Topham/The Image Works
8 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Thông tin và quyền lực
Điều khiển dòng thông tin
Dựa trên quyền lực chính thống
Liên quan đến mạng lưới thông tin liên lạc chính thức
Phổ biến trong các cấu trúc trung tâm hóa (mẫu hình bánh
xe)
Đối phó với điều chắc chắn
Người nào đó biết cách đối phó với điều không chắc chắn
mang tính tổ chức sẽ đạt được quyền lực
• Phòng ngừa
• Tiên đoán
• Thu hút
9 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Các yếu tố của quyền lực
Các yếu tố
của quyền lực
Khả năng có
thể thay thế được
Xu hướng
hướng tâm
Sự tùy ý
Tầm nhìn
Quyền lực
với người khác
Khởi nguồn
của quyền lực
10 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Tăng khả năng
không thay thế được
Điều khiển
các nhiệm vụ
Điều khiển
kiến thức
Sự phân biệt
Điều khiển
lao động
Tăng khả năng không thay thế đuợc
11 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Mạng lưới và quyền lực
Nuôi dưỡng các quan hệ xã hội với người
khác để đạt tới mục tiêu của mình.
Tăng quyền lực
Chuyên gia
Liên quan
Tầm nhìn và các yếu tố hướng tâm
12 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Chi phối người khác
Sự gây ảnh hưởng là bất kỳ hành vi nào có
gắng để thay đổi thái độ và hành vi của
người khác
Áp dụng cho một hoặc nhiều cơ sở của quyền
lực
Qui trình thông qua đó con người đạt tới các mục
tiêu mang tính tổ chức
Vận hành từ trên xuống, từ dưới lên hoặc chéo
nhau trong trật tự của tổ chức
13 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Các cách
gây ảnh hưởng
Quyền lực
ngầm Trao đổi
Điều khiển
thông tin
Sự
thuyết phục
Các cách gây ảnh hưởng
Tạo ra
các liên minh
Lôi cuốn
cấp trên
Quản lý
ấn tựợng
Sự
quyết đoán
14 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Sự quyết
đoán
• Áp dụng tích cực quyền lực chính thống và
quyền lực ép buộc (“uy quyền thể hiện qua
lời nói”)
• Nhắc nhở, chạm trán, kiểm tra, đe dọa
Quyền lực
ngầm
• Đi theo các yêu cầu mà không có ảnh
hưởng công khai
• Dựa trên quyền lực chính thống, mô hình
hóa vai trò
• Thường nằm trong các nền văn hóa có
khoảng cách quyền lực cao
more
Các loại ảnh hưởng
15 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Thành lập
liên minh
• Tập thể được thành lập để giành được
nhiều quyền lực hơn cá nhân
1. Nguồn lực/ quyền lực dùng chung
2. Thể chế hóa vấn đề
3. Quyền lực thông qua sự đồng nhất
về xã hội
Trao đổi
• Hứa hẹn hoặc nhắc nhở về các lợi ích
trong quá khứ để đổi lấy sự phục tùng
• Thương thuyết là không thể thiếu đối với
chiến lược này
• Mạng lưới liên quan đếnảnh hưởng kiểu
trao đổi
more
Các loại ảnh hưởng (tiếp tục)
16 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Ingratiation/
Impress. Mgt.
• Ingratiation
• Increasing liking/similarity to target
• Flattering, helping, seeking advice
• Impression Management
• Actively shaping our public images
• Way we dress, padding resumé
Lôi cuốn
cấp trên
• Lôi cuốn cấp có thẩm quyền cao hơn
• Bao gồm việc đề đạt các mục tiêu của
công ty
• Liên minh thức với nhân thức về liên minh
với người c địa vị cao hơn
more
Các loại ảnh hưởng (tiếp tục)
17 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Sự thuyết
phục
• Sự dụng logic, các sự kiên, và sự hấp dẫn
về mặt tình cảm để giành lấy sự chấp nhận
• Phụ thuộc vào người thuyết phục, nội dung
của thông điệp, phương thức truyền thông
điệp, khán giả
Các loại ảnh hưởng (tiếp tục)
Điều khiển
thông tin
• Thao túng sự truy cập thông tin của người
khác
• Bưng bít, thanh lọc, tổ chức lại thông tin
filtering, re-arranging information
18 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
©AFP/Corbis
Trường hợp của Steve Jobs
Steve Jobs,giám đốc điều
hành của Apple Computer
và Pixar Animation Studios,
nổi tiếng do khả năng chi
phối người khác thông qua
khả năng thuyết phục của
ông ta, đưa người khác
vào “ trường bóp méo sự
thật” của ông ta
19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Các thành tố của chiến thuật chi phối
Cách thức “mềm mỏng” thường
được chấp nhận hơn
Các cách thức chi phối phù hợp
phụ thuộc vào:
Nền tảng quyyền lực của sự
chi phối
Mức trong tổ chức
Các giá trị và kỳ vọng văn
hóa
Nhân viên trẻ hơnYounger
employees
Sự khác nhau về giới tính
©AFP/Corbis
20 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Chính trị trong tổ chức
Các hành vi để người khác nhân
thức như là cách thức tự phục vụ đối
với người thành đạt nhờ vào người
khác và có thể nhờ vào tổ chức
21 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Điều kiên hỗ trợ cho
chính trị tổ chức
Nguồn lực
khan hiếm
Các quyết
định phức tạp
và mơ hồ
Sự chấp nhận
chính trị
Sự thay đổi
tổ chức
Các điều kiên với chính trị tổ chức
22 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
I e
M
B
A
I e
M
B
A
Người lãnh đạo
đóng vai trò mẫu mực
Quản lý tiêu chuẩn
của nhóm
Để thông tin
lưu thông tự do
Quản lý các thay đổi
một cách hiệu quả
Đưa ra các
luật lệ rõ ràng
Hỗ trợ các
giá trị mong muốn
Tối thiểu hóa các hành vi chính trị