Bài giảng Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực

Nhìnchung,QLNNLgắnliền vớiquảntrị tuyển dụng,tổ chứclao động,trả lương và đàotạo trong lòng tổchức.  Hiệnnay,khinghiêncứuQLNNL,ngườita xem xétbốicảnhrộnghơnbảnthâncủatổ chức.  QLNNLbaogồmnhiềucấpđộvànhiềusắcthái, đượcđặttrong mộtmôitrườngrộnglớn

pdf42 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1384 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tổ chức và Quản lý nguồn nhân lực 1. Phát triển các khái niệm về QLNNL TS. Trịnh Văn Tùng Phát triển QLNNL  Nhìn chung, QLNNL gắn liền với quản trị tuyển dụng, tổ chức lao động, trả lương và đào tạo trong lòng tổ chức.  Hiện nay, khi nghiên cứu QLNNL, người ta xem xét bối cảnh rộng hơn bản thân của tổ chức.  QLNNL bao gồm nhiều cấp độ và nhiều sắc thái, được đặt trong một môi trường rộng lớn. Phát triển QLNNL  Lợi ích của các nhóm khác nhau hiện diện bên trong tổ chức, doanh nghiệp và trong môi trường xã hội.  Tác nhân trong nghiên cứu QLNNL gồm: cổ đông, nhà quản lý, giới chủ, người làm công ăn lương, chính quyền trung ương, chính quyền địa phương và công đoàn.  Mỗi nhóm tác nhân đều tác động và ảnh hưởng tới TC và DN. Mục tiêu theo đuổi của mỗi nhóm tác nhân thường khác nhau. Những thách thức chính  Toàn cầu hóa và bối cảnh của mỗi nước trong cuộc cạnh tranh quốc tế (chất lượng, giá cả, các thể thức cạnh tranh khác nhau) là những thách thức đầu tiên.  Những quốc gia mới nổi, những cuộc cạnh tranh mới tạo nên những ảnh hưởng về giá cả và lương bổng  Về thị trường lao động: sự bùng nổ dân số hay sụt giảm tỷ lệ sinh dẫn đến sự dư thừa hay thiếu hụt nhân lực. Quan niệm về lao động và triết lí quản lí  Trình độ học vấn ngày càng cao và thời gian chờ việc ngày càng dài  Có nhiều biến đổi và biến động trong quan hệ lao động  Có sự giao thoa và ảnh hưởng lẫn nhau của nhiều mô hình quản lí lao động (VD: mô hình QL dân chủ ở Thụy Điển và nhiều nước khác, mô hình QL đúng giờ đúng lúc ở Nhật Bản )  Nhà QLNNL hiện nay thường tìm kiếm sự linh hoạt, mềm mỏng và thích ứng Vai trò của Nhà nước và những mối quan hệ kinh doanh-chuyên nghiệp trong lao động  Chính sách năng động hóa nhân lực tại Thụy điển, chính sách DN tham gia đào tạo tại Đức, chính sách an sinh xã hội đối với người lao động trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Nhật, góp phần bù đắp những khiếm khuyết và điểm yếu của thị trường.  Các đạo luật, văn bản pháp quy và chuẩn mực về lao động (hành lang pháp lí về LĐ) đã có những cải thiện và tiến bộ đáng kể,v.v QLNNL: xung đột và thỏa hiệp  Hội tụ mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân và xã hội chính là lí tưởng của hoạt động QLNNL.  Tìm kiếm điểm hội tụ này không phải là một quan điểm mới (Waren, 1987:419). Sự hài hòa về lợi ích của các nhóm tác nhân khác nhau là một trong những mục tiêu của QLNNL.  Tuy nhiên, xét về nhu cầu và quyền lợi của tổ chức, doanh nghiệp và các nhóm tác nhân có liên quan, có nhiều nguồn tạo nên xung đột. Vì vậy, khó lòng đạt được sự hài hòa và điểm hội tụ trong QLNNL. Có thể làm hài lòng mục tiêu của tất cả?  Một số người cho rằng, mục tiêu hội tụ và hài hòa các nhóm quyền lợi sẽ không bao giờ đạt được: xét về bản chất, lợi ích của những người làm công ăn lương, giới chủ và nhà nước không thể được dung hòa.  Với tư cách nhà QLNNL, cần thiết phải thừa nhận sự xung đột để tránh lý tưởng hóa mối quan hệ lợi ích giữa các nhóm tác nhân.  Với tư cách nhà phân tích, cố vấn hay tư vấn về QLNNL cần thiết xây dựng cho mình quan niệm thực dụng hay thực tế về quan hệ LĐ: có những sự hài hòa, hội tụ quyền lợi, nhưng cũng có những khác biệt (mâu thuẫn) về quyền lợi.  Nhà QLNNL cần dặc biệt quan tâm đến những yếu tố hay những rào cản làm cho các chủ thể xa rời với mục tiêu chung (hay những mục tiêu hài hòa). Quan điểm thực dụng về QLNNL  Để QL tốt NNL, nhà QL cần đồng thời quan tâm các rào cản và các nguồn lực kết nối.  Quan điểm thực dụng cho rằng, trong tổ chức hay doanh nghiệp, luôn luôn tồn tại những vấn đề và và xung đột trong QHLĐ cần được giải quyết. Quan điểm này giúp nhà QL tránh ảo tưởng rằng, giữa các nhóm quyền lợi, có sẵn sự hài hòa và chia sẻ.  Bear và các cộng sự (1984) đã gợi ý cho nhà QLNNL có một quan điểm thực dụng về QHLĐ: quyền lợi của các nhóm tác nhân chỉ có thể được hài hòa ở trung hạn và dài hạn. Nghĩa là, sự hài hòa ấy không thể đạt được ngay lập tức mà cần phải được xây dựng. Quan điểm giải quyết xung đột trong QLNNL và Quan điểm xã hội học về QHLĐ  QLNNL phải được đề cập theo quan điểm giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột và theo sự biến đổi của bối cảnh và môi trường lao động.  Không tuyệt đối hóa bất kì mô hình QLNNL nào (One best way). Hay nói cách khác, không có mô hình tối ưu có thể ứng dụng được mọi lúc, mọi nơi, mọi hoàn cảnh và cho mọi người  Nhân tố con người đã bị đánh giá thấp trong TC hay DN trong một thời gian khá dài. Lao động thường xuyên bị chi phối bởi qui luật cung cầu như bất kì hàng hóa nào. Vì thế QHLĐ được xếp vào “thị trường lao động” (1), (2/: thị trường hàng hóa – dịch vụ, 3/: thị trường vốn và 4/: thị trường tiền tệ).  Người làm công ăn lương được coi như một dạng công cụ hay hàng hóa (sức lao động). Từ đó, họ chỉ có chức năng thực thi. Tuy nhiên, cho đến nay, quan niệm đó đã trở nên lạc hậu và xuất hiện nhiều quan niệm mới về QHLĐ.  Trong TC hay DN ngày nay, nhân tố con người đã trở thành nguồn lực tiềm năng cần được thăm dò, nghiên cứu, thừa nhận, duy trì, phát triển và phát huy. Yêu tố con người là át chủ bài trong các cơ hội và thách thức cạnh tranh toàn cầu.  Kể từ cuốn sách của Petrella (1997), người ta thích dùng cụm từ “QL tiềm năng con người” để chỉ QLNNL. Lịch sử phát triển của thuật ngữ QLNNL Phát triển QLNNL  Sự phát triển của QLNNL không mang tính chất tuyến tính (linear). Các mô hình QLNNL có tính chất hồi qui. Tuy nhiên, những công cụ lí thuyết được sinh ra sau phức tạp hơn những công cụ trước đó.  Trong rất nhiều khu vực KT, tùy theo tình hình của thị trường lao động, “nguồn nhân lực” vẫn bị đối xử như quan niệm QL của F.Taylor (homo oeconomicus). Bình luận “Biên giới giữa cán bộ QL, nhân viên và người lao động đã trở nên rất mờ và mong manh. Tất cả đều trở thành NNL có hữu ích tạm thời và tương đối bởi vì họ đều trở thành một nguồn quan trọng như hoặc hơn nguồn tài chính.” [] “Một khi đã trở thành nguồn lực, con người không được coi như là chủ thể XH nữa: quyền lợi, mong muốn và nhu cầu của con người đã biến đổi một cách sâu sắc. Con người được coi là một dạng chi phí đối với TC hay DN. Từ đó, NNL được đem ra so sánh với các nguồn lực khác về năng lực, hiệu quả và lãi. Những tiêu chí này do giới chủ ấn định và đánh giá. Họ có quyền lãnh đạo và kiểm soát hoạt động sản xuất. Hay nói cách khác, mọi sắc thái khác như giá trị XH, VH, nhân văn, chính trị và đạo đức dễ trở thành thứ yếu so với tiêu chí hiệu quả và lãi (kinh tế- tài chính). Các tiêu chí này xác định vòng đời kĩ năng của người làm công ăn lương (một vòng đời thường kéo dài từ 3 đến 7 năm). Kĩ năng con người nhanh chóng trở nên lạc hậu và vô ích. Từ đó, mọi người đều phải tự đào tạo và được đào tạo liên tục (học suốt đời). (Petrella, 1997: 34, 36). QLNNL  Thuật ngữ QLNNL được sử dụng vì nhờ nó nhà QL xem xét đến tiềm năng cũng như tình huống hiện tại của các nhóm tác nhân trong QHLĐ.  Hiệu quả và lãi (kinh tế - tài chính) của NNL không phải là yếu tố duy nhất quan trọng đối với các nhà QLNNL hiện nay.  Ngược lại, nhà QLNNL cần có quan điểm như sau: một phương thức quản lý thực sự hiệu quả hoàn toàn dựa trên cơ cở xem xét những nhân tố con người, những nhu cầu cá nhân trong công việc, đặc biệt là nhu cầu hài hòa giữa đời sống cá nhân và đời sống nghề nghiệp trong suốt cả cuộc đời, ngay cả khi người lao động có con nhỏ, nhiều tuổi VD: Trong những hoàn cảnh khác nhau, người LĐ sẽ mong muốn bố trí thời gian LĐ khác nhau. Ba giai đoạn hay ba thời kì của QLNNL  1) Quản trị nhân sự  2) Quản lí nhân sự và phương pháp tiếp cận xã hội - kĩ thuật về nhân sự  3) Quản lí nguồn nhân lực Quản trị nhân sự  Người làm công ăn lương người “có quyền” được hưởng lương từ lao động và một phúc lợi xã hội như nghỉ phép, nghỉ hưu, một số bảo hiểm khác,v.v  Đội ngũ QTNS là những nhà chuyên môn và được đào tạo để chuyên giải quyết những vấn đề nhân sự vì doanh nghiệp, tổ chức có qui mô lớn, văn bản pháp qui của nhà nước ngày càng nhiều và phức tạp, đồng thời những thỏa thuận tập thể về lao động cũng ngày một cồng kềnh hơn.  Phương thức QTNS phù hợp với triết lí quản lí dựa trên nhận thức về người làm công ăn lương: người làm công ăn lương làm việc hiệu quả xuất phát từ động cơ kinh tế là chính.  Mối quan hệ giữa người làm công ăn lương và giới chủ chủ yếu là mối quan hệ kinh tế trong đó tiền lương được xem là thứ để đổi lấy sự hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.  Trong trường hợp này, chiến lược của doanh nghiệp nhằm vào việc giảm thiểu chi phí. Mc Gregor đưa ra quan điểm theo “Lý thuyết X” về quản lý Lý thuyết X gồm ba nguyên tắc:  1)Nhìn chung, các cá nhân rất coi thường lao động và họ tránh lao động nếu có thể;  2) Vì họ không thích lao động nên nhà QL phải cưỡng chế họ, kiểm soát họ, lãnh đạo họ và đe dọa, trừng phạt họ để họ cố gắng hơn nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp;  3) Nhìn chung, các cá nhân thích người khác tổ chức lao động cho họ, sắp xếp công việc, muốn né tránh trách nhiệm và ít tham vọng. Nhu cầu chính của họ là an toàn (Mc Gregor, 1985: 33-34) Phương thức quản lý dựa trên lý thuyết X  Hướng vào kiểm soát và quản lí chỉ huy  Hình thức quản lí này này “khá phù hợp với khả năng và những đặc trưng của một đứa trẻ hơn là đối với một người lớn”.  Lý thuyết X giảm thiểu những động cơ như sự thừa nhận xã hội, tôn trọng bản thân, tính tự chủ, sự khẳng định bản thân và phát huy sáng tạo  Ngược lại, lý thuyết X đánh giá cao động cơ tài chính. Thỏa hiệp theo lý thuyết quản lí của Ford và Taylor  Thỏa hiệp theo quan điểm của Ford nghĩa là một “Thỏa hiệp ngầm hiểu” theo đó quyền tổ chức lao động của người làm công ăn lương được hoàn toàn trao cho giới lãnh đạo. Đổi lại, người làm công ăn lương được hưởng lương.  Thỏa hiệp Ford chính là sự tiếp nối và phát triển quan điểm quản lí của Taylor. Lý thuyết quản lí của Taylor  Taylor muốn tổ chức lao động một cách “khoa học”. Theo lý thuyết Taylor, chỉ có duy nhất một cách thức tổ chức lao động hợp lý mà người lao động buộc phải thích ứng;  Thuật ngữ “Công thức tối ưu” được người Mĩ dùng để chỉ cách thức tổ chức lao động mang tính duy lí và lý tưởng này;  Theo cách thức tổ chức của Taylor, lao động được chia nhỏ theo mảng (phân chia thời gian tối thiểu gắn với số lượng cử chỉ tối thiểu theo qui tình tối ưu và phải đạt hiệu quả cao nhất); những vị trí lao động được xác định một cách nghiêm ngặt với những chức năng được ấn định và có ranh giới rõ ràng;  Quan điểm của Taylor về lao động phản ánh phương thức tổ chức lao động mang tính cổ điển;  Phương thức quản lí Taylor đồng thời ấn định phạm vi trách nhiệm và quyền hạn ra quyết định;  Mỗi một vị trí có những nhiệm vụ nhất định, lao động được tổ chức theo thứ bậc. Vì vậy, cấp lãnh đạo dễ đạt được sự thống nhất. Về bản chất, lãnh đạo doanh nghiệp hay tổ chức là cấp duy nhất có quyền ra quyết định và tổ chức lao động.  Lý thuyết quản lí Taylor chứa đựng cả triết lý quan liêu trong vận hành thực tiễn của tổ chức/doanh nghiệp. Lí thuyết quản lí của Taylor  Theo Taylor, có thể sử dụng những phương pháp “khoa học” để hợp lý hóa tổ chức lao động.  Nghĩa là sử dụng kĩ thuật quan sát, phân loại và phân tích các nhiệm vụ để từ đó rút ra những qui luật lao động. Chính những qui luật ấy được áp dụng trong công thức công thức tối ưu (“One best way”).  Phương pháp quản lí của Taylor khẳng định vai trò vượt trội của các kĩ sư (chuyên gia) trong việc xác định nhiệm vụ của từng vị trí lao động và đào tạo người làm công ăn lương. Những người này phải tuân thủ tổ chức lao động của kĩ sư từ AZ.  Taylor cho rằng kiến thức chuyên gia có thể thay thế mọi thương thuyết về vị trí lao động. Do vậy, kiểu tổ chức lao động này sẽ loại bỏ được các xung đột.  Tuy nhiên, truyền thông và tổ chức lao động một chiều như vậy (áp đặt từ trên xuống) cũng loại bỏ mọi tiềm năng, năng lực và cơ hội hợp tác giữa các tác nhân (Bernoux, 1985). Hệ thống sản xuất theo quan điểm của Ford (1)  Sản xuất xe hơi rẻ tiền, được chuẩn hóa, đồng dạng hóa và sản xuất hàng loạt.  Mô hình sản xuất “T”: không biến đổi về hình thức hay màu sắc của sản phẩm; chỉ yếu tố chia nhỏ thời gian là quan trọng nhất.  Khẩu hiệu kích thích lao động: “five dollars a day” nhằm tăng cường sự gắn bó của công nhân với doanh nghiệp và phân phối lãi giúp công nhân tăng cường sức mua.  Lao động được tổ chức theo dây chuyền (hay còn gọi tổ chức ngang): công nhân được gắn vào một vị trí bất di bất dịch.  Do cơ khí hóa nhà máy nên công nhân thường xuyên lặp lại các cử chỉ lao động. Hệ thống sản xuất theo quan điểm của Ford (2)  Công nhân không thể kiểm soát nhịp độ lao động của mình, mà phải theo nhịp độ của máy móc.  Chuẩn hóa lao động: giảm chi phí sản xuất đối với từng đơn vị sản xuất bằng cách sản xuất hàng loạt không thay đổi mẫu mã, hình thức.  Mô hình sản xuất của Ford hướng đến tiêu thụ rộng rãi và nhanh chóng trở thành phổ biến ở phương Tây trong phát triển công nghiệp (1945-1975). Quản lí nhân sự  Quản trị nhân sự theo mô hình Taylor chỉ quan tâm đến mối quan hệ kinh tế mà coi nhẹ hoặc bỏ qua các quan hệ khác trong lao động. Nó sớm bộc lộ những hạn chế, nhất là giai đoạn sau thế chiến thứ II.  Sau năm 1945, thị trường lao động (cung LĐ và cầu LĐ) gần như đạt được cân bằng: đáp ứng hầu hết nhu cầu việc làm ở các nước công nghiệp.  Vai trò của Nhà nước - “bảo hộ” ngày càng tăng. Người làm công ăn lương có nhiều nguồn thu nhập hơn. Hơn nữa, họ có nhiều cơ hội việc làm hơn. Do vậy, cơ chế kiểm soát tiêu cực kiển Taylor trong DN hay TC dần trở nên kém hiệu quả.  Sự tha hóa của người lao động xuất phát từ việc phân chia lao động thành các nhệm vụ chuyên biệt, lặp đi lặp lại và buồn tẻ. Các nhiệm vụ LĐ trở nên bị cá nhân hóa và gần như vô nghĩa. Sự tha hóa ấy tạo ra hiện tượng nghỉ làm, hay nhảy việc, đi muộn và giảm năng suất. Quản lí nhân sự  Các doanh nghiệp càng tiến hành những khoản đầu tư quan trọng vào máy móc thì những rối loạn trong sản xuất càng khiến cho doanh nghiệp phải trả giá đắt (theo nghĩa đen và nghĩa bóng).  Từ sau năm 1945, người làm công ăn lương không còn xem lao động là “cần câu cơm” nữa. Sự bất bình của người lao động là cơ sở thuận lợi để công đoàn phát triển. Những yêu sách về quyền lợi xã hội (quyền phát ngôn, quyền hội họp, quyền tham gia hoạt động xã hội,) được người làm công ăn lương thể hiện (biểu tình và đình công tăng).  Các doanh nghiệp tìm cách xoa dịu và giảm căng thẳng xã hội. Trong bối cảnh đó, đã ra đời một trường phái tư duy mới về quản lí, đó là quản lí dựa trên quan hệ nhân văn. Các mô hình lý thuyết cơ bản bắt nguồn từ tâm lí-xã hội học.  Khởi đầu là thực nghiệm tại công ty General Electric ở Hawthorne.  Doanh nghiệp giờ đây không còn là nơi làm việc thuần túy, mà nó thực sự là một môi trường xã hội. Quản lí nhân sự  Mayo là người đầu tiên giới thiệu thực nghiệm về hai phương thức quản lí đối lập được thực hiện tại Hawthorne.  Ông đã xây dựng trường phái “quản lí nhân văn” (quản lí duy cảm). Ông cho rằng môi trường lao động đã trở nên gò bó và tha hóa, yếu tố kĩ thuật được coi trọng thái quá, trong khi đó cá nhân người làm công ăn lương đã biến đổi rất nhiều theo lịch sử và hoàn cảnh.  Động lực của người lao động bị giảm sút nghiêm trọng là vì ngoài nhu cầu cơ bản (ăn, ở, mặc, đi lại), họ còn có nhu cầu khác (môi trường làm việc sạch sẽ, quan hệ đồng nghiệp, bạn bè, hoạt động xã hội, (Bổ sung: Sigmund Freud, Agraham Maslow, Adelfee) Khác biệt giữa quản lý nhân sự và cách tiếp cận chuyên môn xã hội Đặc trưng Quản lý nhân sự Quản lý chuyên môn xã hội Các nhìn về cá nhân Nhu cầu thứ bậc Tìm kiếm sự tự chù Năng suất Sự hài lòng của người lao động Sự đa năng Cách nhìn về công nghệ Mục đích: Cần giúp đỡ người lao động thích nghi Hoạch định mô hình tối ưu giữa công nghệ và cá nhân Tổ chức lao động Sự mở rộng các nhiệm vụ Nhấn mạnh nhiệm vụ của nhóm Loại hình giám sát Thái độ thân thiện và có sự tham gia trao đổi ý kiến Tự động điều hòa nhóm Cách nhìn xã hội Môi trường xã hội Dân chủ Động cơ Bên trong Hoàn thành Quản lí nhân sự và động cơ bên trong  Không chỉ những động cơ ngoại sinh (tiền lương) mới có thể nâng giá trị lao động. Chính những động cơ nội sinh cũng ảnh hưởng đến hiệu quả lao động.  Niềm vui hoàn thành công việc một trong một môi trường xã hội dễ chịu được coi là một thành tố của động cơ. Khác biệt giữa quản trị và quản lí nhân sự Đặc điểm Quản trị nhân sự Quản lí nhân sự Các nhìn về cá nhân Kinh tế (con người kinh tê) Nhu cầu thứ bậc Năng suất Những ứng viên tốt nhất vào những vị trí tốt nhất Sự hài lòng của người lao động Cách nhìn về công nghệ Mục đích: Cần phải đào tạo kĩ thuật cho người lao động Mục đích: Cần giúp đỡ người lao động thích nghi Tổ chức lao động Kiểm soát độc đoán về thời gian và vận hành của doanh nghiệp Sự mở rộng các nhiệm vụ Loại hình giám sát Giám sát chuyên quyền về thời gian và sự vận hành Thái độ thân thiện và có sự tham gia trao đổi ý kiến Môi trường lao động Chủ nghĩa cá nhân/đoàn kết công nghiệp Môi trường xã hội/đoàn kết hữu cơ Động cơ Ngoại sinh (lương) Nội sinh (sự hài lòng) Herzberg  Herzberg (1959) đã đề xuất hướng tiếp cận “đa dạng hóa các nhiệm vụ” đề cập đến động cơ làm việc và sự tham gia vào lao động.  Khác với tháp nhu cầu của Maslow, Herzberg đã phân biệt rõ các nhu cầu bao gồm nhu cầu vệ sinh hay nhu cầu căn bản (điều kiện lao động, phương thức giám sát, hệ thống trả lương) với những nhu cầu “có tính chất động cơ”: sự thừa nhận, hoàn thành nhiệm vụ, sự tiến bộ, sự trưởng thành cá nhân và phát triển năng lực.  Ý tưởng của Herzberg là tái thiết lập các nhiệm vụ để chúng trở nên ý nghĩa hơn đối với người lao động. Quan điểm “đa dạng hóa các nhiệm vụ” của Herzberg  Đa dạng hóa các nhiệm vụ thể hiện ở việc bổ dụng người lao động vào những vị trí làm việc với nhiệm vụ đa dạng hơn và với sự kiểm soát nhiều hơn thông qua các phép tính trong lao động (cường độ, chất lượng). Những vị trí lao động này cũng đòi hỏi trách nhiệm lớn hơn trong công việc, ví dụ: trách nhiệm tập hợp dữ liệu hay ra quyết định.  Đa dạng hóa các nhiệm vụ gần tương đồng với khái niệm mở rộng các nhiệm vụ, nhưng đa dạng hóa các nhiệm vụ cho phép người lao động có được những ảnh hưởng tới tổ chức lao động, phát triển tay nghề và mở rộng các mối quan hệ tốt hơn.  Như vậy, sự đa dạng hóa các nhiệm vụ khiến người lao động có trách nhiệm cao hơn đối với công việc phải làm và thường được xem như là nhân tố của động cơ. Năm chiều cạnh của lao động theo Hackman (1977)  Phân tích vị trí lao động theo hướng đa dạng hóa nhiệm vụ đã được Hackman hệ thống hóa. Ông xác định năm chiều cạnh của lao động: 1. Các năng lực được sử dụng trong lao động. 2. Khả năng hoàn thành công việc, cụ thể: lao động gồm một tập hợp các nhiệm vụ mà ở đó chúng ta có nhận biết hay đánh giá những nhiệm vụ đó thông qua kết quả cuối cùng đạt được. 3. Ý nghĩa của lao động, cụ thể là liệu công việc phải làm có tác động quan trọng tới cuộc sống hoặc công việc của những người khác hay không. 4. Tính tự chủ trong lao động, cụ thể là mức độ độc lập và khả năng quyết định nhịp độ và cách thức làm việc. 5. Sự tác động ngược lại tới lao động, cụ thể: liệu người lao động có được tiếp nhận những thông tin rõ ràng về hiệu suất làm việc của chính họ hay không. Hướng tiếp cận kĩ thuật- xã hội  Hướng tiếp cận chuyên môn - xã hội, bắt nguồn từ trường phái nhân văn, cho rằng nhóm là đơn vị căn bản của cả tổ chức.  Ở thí nghiệm của Hawthone, ông tìm hiểu hoạt động của những nhóm nhỏ phi chính thức. Ngược lại, theo cách tiếp cận chuyên môn xã hội, nhóm cần phải được cấu trúc hóa trong lao động.  Theo hướng tiếp cận này, có thể đạt được sự tối ưu trong tổ chức mang tính chuyên môn và cần phải nghiên cứu những nhu cầu xã hội của người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.  Việc tổ chức lao động không không chú trọng