Bài giảng Xây dựng chiến lược công ty đa ngành

Khi nào thì nên đa dạng hóa  Các chiến lược đa dạng hóa  Phân tích danh mục đầu tư  Nguyên tắc cộng hưởng nguồn lực  Các chiến lược đa dạng hóa  Đánh giá chiến lược đa dạng hóa  Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược

pdf53 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1319 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Xây dựng chiến lược công ty đa ngành, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐA NGÀNH TS. LÊ THÀNH LONG 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 2 NỘI DUNG  Khi nào thì nên đa dạng hóa  Các chiến lược đa dạng hóa  Phân tích danh mục đầu tư  Nguyên tắc cộng hưởng nguồn lực  Các chiến lược đa dạng hóa  Đánh giá chiến lược đa dạng hóa  Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 3 Các thành phần chiến lược Công ty đa ngành Chiến lược công ty Qui mô đa dạng hóa Loại hình đa dạng hóa Đáp ứng các điều kiện thay đổi Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua đa dạng hóa Các bước đi tăng cường vị thế và lợi nhuận cho các ngành KD hiện tại Các bước đi bổ sung các ngành KD khác Tiếp cận các nguồn vốn Các bước đi loại bỏ một số ngành KD yếu kém 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 4 Đa dạng hóa và chiến lược công ty  Một công ty đa ngành khi công ty có hai hay nhiều hơn hai ngành kinh doanh  Xây dựng chiến lược cho công ty đa ngành sẽ phức tạp hơn công ty đơn ngành  Nhiều ngành, nhiều lĩnh vực  Kế hoạch hành động chiến lược cần được xây dựng cho từng ngành 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 5  Bước đi thâm nhập ngành kinh doanh mới  Các hoạt động thúc đẩy thành quả kết hợp giữa các ngành  Tìm cách cộng hưởng giữa các đơn vị kinh doanh có liên quan  Xây dựng ưu tiên trong đầu tư, tập trung nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hấp dẫn nhất Bốn nhiệm vụ trọng tâm xây dựng chiến lược công ty 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 6 Giai đoạïn 1: Đơn vị kinh doanh đơn ngành Giai đoạïn 2: Mở rộng hoạt động kinh doanh Giai đoạïn 3: Đa dạng hóa Các giai đoạn chuyển từ chiến lược công ty đơn ngành sang đa ngành 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 7  Tiềm năng tăng trưởng của các đơn vị kinh doanh hiện tại bị giới hạn  Sự hấp dẫn của các cơ hội để chuyển các năng lực hiện tại sang ngành kinh doanh mới  Cơ hội tiết kiệm chi phí khi đa dạng hóa có liên quan  Sự sẵn có về nguồn lực và tài chính  Kinh nghiệm và năng lực quản lý có thể đảm nhận hoạt động kinh doanh đa ngành Đa dạng hóa khi nào? 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 8  Tạo giá trị cho cổ đông  2 + 2 > 4  Đa dạng hóa có thể tạo giá trị cho cổ đông nếu như thỏa các điều kiện: 1. Hấp dẫn 2. Chi phí thấp 3. Hiệu quả cao hơn Tại sao đa dạng hóa? 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 9  Thâm nhập ngành công nghiệp mới  Đa dạng hóa có liên quan  Đa dạng hóa không liên quan Các chiến lược đa dạng hóa 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 10 Chiến lược thâm nhập ngành kinh doanh mới Liên doanh với công ty khác Mua lại công ty sẵn có Thành lập công ty mới 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 11 Mua lại công ty sẵn có khi:  Dễ dàng vượt qua rào cản thâm nhập  Không có kinh nghiệm công nghệ  Tiếp cận các nhà cung cấp tin cậy  Đạt qui mô cạnh tranh hiệu quả  Tiếp cận hệ thống phân phối sẵn có  Nhanh chóng thâm nhập thị trường mục tiêu Mua lại công ty sẵn có thường được lựa chọn khi đa dạng hóa Mua lại công ty sẵn có trong một ngành công nghiệp 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 12  Thiết lập đơn vị mới khi:  Thừa thời gian để xây dựng đơn vị mới  Tiết kiệm hơn khi mua lại công ty sẵn có  Công ty đáp ứng hầu hết các kỹ năng cần thiết  Việc thành lập đơn vị mới không đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh Đa dạng hóa bằng việc thiết lập đơn vị mới 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 13  Liên doanh khi:  Tăng cường khả năng cạnh tranh khi kết hợp hai đối tác  Không kinh tế hoặc rủi ro khi kinh doanh một mình  Cần thiết cho đối tác nước ngoài khi:  Hạn ngạch nhập khẩu  Thuế nhập khẩu  Khác biệt văn hóa  Chủ nghĩa dân tộc Đa dạng hóa bằng hình thức liên doanh 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 14  Vấn đề của liên doanh:  Trách nhiệm của các bên đối tác  Ai sẽ kiểm soát hiệu quả  Mâu thuẩn có thể có  Kiểm soát chiến lược và định hướng dài hạn  Vận hành công ty như thế nào  Kiểm soát dòng tiền và lợi nhuận  Cá tính và văn hóa của đối tác Đa dạng hóa bằng hình thức liên doanh 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 15  Nghĩa là đa dạng hóa sang ngành kinh doanh mà “phù hợp chiến lược” với chuỗi giá trị của các ngành kinh doanh hiện tại nhằm tạo lợi thế cạnh tranh  “Phù hợp chiến lược” làm cho việc đa dạng hóa có giá trị hơn 2 + 2 > 4 Đa dạng hoá có liên quan 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 16  Chia sẻ công nghệ  Có thể chia sẻ lực lượng bán hàng  Chung đối tượng khách hàng  Cơ hội chia sẻ hoạt động của chuỗi giá trị  Tương tự về  Phương thức hoạt động  Kỹ năng lao động  Kênh phân phối  Nhà cung cấp  Nguyên vật liệu  Mô hình quản lý Đa dạng hóa có liên quan 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 17  Tạo ra lợi thế cạnh tranh  Chuyển giao công nghệ/năng lực/kinh nghiệm  Kết hợp các hoạt động  Giảm chi phí  Phát huy lợi thế thương hiệu và vị thế công ty  Thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị tạo năng lực cạnh tranh Đa dạng hóa có liên quan 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 18  Đa dạng hóa không liên quan khi  Không phù hợp chiến lược  Không liên quan về chuỗi giá trị  Không thống nhất được về định hướng chiến lược  Đa dạng hóa sang ngành mà công ty có thể tạo lợi nhuận Đa dạng hóa không liên quan 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 19  Rủi ro kinh doanh được chia sẻ  Nguồn lực tài chính được định hướng cho các ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận  Tạo cơ hội kinh doanh khi ngành hiện tại gặp khó khăn  Làm tăng giá trị cổ đông Đa dạng hóa không liên quan 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 20  Khó quản lý hiệu quả nhiều ngành cùng một lúc  Khó tạo lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực chung  Thành quả hoạt động là riêng rẻ  Chu kỳ kinh doanh của các ngành khác nhau thông thường là lệch nhau Đa dạng hóa không liên quan 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 21  Hai câu hỏi cần phải trả lời: 1. Mức đa dạng hóa tối thiểu để đạt được mức tăng trưởng và lợi nhuận chấp nhận được? 2. Mức đa dạng hóa đối đa mà có thể quản lý hiệu quả ? Công ty nên đa dạng hóa đến mức nào 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 22  Củng cố (Turnaround)  Giảm đầu tư (Divestiture)  Thanh lý (Liquidation) Các chiến lược suy giảm (Retrenchment) 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 23  Các chiến lược suy giảm được áp dụng khi:  Các chiến lược không còn phù hợp với nhau  Thay đổi bất lợi của môi trường kinh doanh (kinh tế, )  Kết quả kinh doanh bị suy giảm  Nhiều đơn vị kinh doanh không còn hấp dẫn  Lỗ/không hiệu quả của một hay nhiều đơn vị kinh doanh  Đa dạng hóa không phù hợp văn hóa công ty  Các chiến lược suy giảm (Retrenchment) 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 24 Chiến lược củng cố (Turnaround / Retrenchment)  Chiến lược củng cố được sử dụng để tổ chức lại hoạt động kinh doanh của công ty bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm.  Cắt giảm chi phí, giảm bớt tài sản. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 25 Chiến lược giảm bớt hoạt động (Divestiture)  Chiến lược giảm bớt hoạt động nhằm bán bớt một bộ phận hay một đơn vị của công ty.  Tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 26 Thanh lý (Liquidation)  Bán từng phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty.  Rút lui khỏi ngành kinh doanh  Là lựa chọn “đau đớn”  Quyết định chiến lược này giúp giảm thiểu thiệt hại/mất mát của những đối tượng hữu quan. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 27 PHÂN TÍCH SWOT (SWOT ANALYSIS)  Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình môi trường. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 28 PHÂN TÍCH SWOT (SWOT ANALYSIS)  Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt làm tốt hơn so với công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.  Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có hay thực hiện còn kém / chưa tốt khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh.  Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho công ty.  Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường của công ty. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 29 LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT  Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng  Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố xác định các phương án chiến lược cần xem xét  Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội.  Phối hợp W-O : Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và khai thác được cơ hội.  Phối hợp S-T : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.  Phối hợp W-T : Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 30 W-T: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ: 1. 2. 3. W-O: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội: 1. 2. 3. W: Liệt kê các điểm yếu chính của Công ty: 1. 2. 3. 4. 5. S-T: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ: 1. 2. 3. S-O: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội: 1. 2. 3. S: Liệt kê các điểm mạnh chính của Công ty: 1. 2. 3. 4. 5. T: Liệt kê những nguy cơ chính: 1. 2. 3. 4. 5. O: Liệt kê những cơ hội kinh doanh chính: 1. 2. 3. 4. 5. Ma trận SWOT Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 31 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ  Ma trận lựa chọn chiến lược tổng thể (Grand Strategy Selection Matrix) Khắc phục điểm yếu Khai thác điểm mạnh Huy động nguồn lực bên trong công ty Huy động nguồn lực bên ngoài công ty +Tích hợp theo chiều dọc +Đa dạng hóa khônmg liên quan +Củng cố +Giảm bớt hoạt động +Thanh lý +Thâm nhập thị trường +Phát triển thị trường +Phát triển sản phẩm +Cải tiến sản phẩm +Tích hợp theo chiều ngang +Đa dạng hóa có liên quan +Liên doanh 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 32 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ  Mô hình nhóm chiến lược tổng thể (Model of Grand Strategy Clusters ) Thị trường tăng trưởng nhanh Vị thế cạnh tranh yếu +Phát triển thị trường +Thâm nhập thị trường +Phát triển sản phẩm +Cải tiến sản phẩm +Tích hợp theo chiều ngang +Đa dạng hóa có liên quan +Phát triển thị trường +Thâm nhập thị trường +Phát triển sản phẩm +Cải tiến sản phẩm +Tích hợp theo chiều dọc +Giảm bớt hoạt động +Thanh lý +Đa dạng hóa không liên quan +Đa dạng hóa kết khối +Củng cố +Giảm bớt hoạt động +Thanh lý +Đa dạng hóa có liên quan +Đa dạng hóa kết khối +Liên doanh Thị trường tăng trưởng chậm Vị thế cạnh tranh mạnh 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 33 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)  Ma trận SPACE được xây dựng dựa trên 4 nhóm yếu tố thế mạnh tài chính (FS – Financial Strength), lợi thế cạnh tranh (CA – Competitive Advangtage), sự ổn định của môi trường (ES – Environment Stability) và thế mạnh của ngành (IS – Industry Strength) để từ đó chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty: Tấn công, Cạnh tranh, Phòng thủ hay Thận trọng 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 34 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Thế mạnh tài chính - FS Thế mạnh cạnh tranh - CA THẬN TRỌNG Độ ổn định của môi trường - ES Thế mạnh ngành công nghiệp - IS TẤN CÔNG CẠNH TRANHPHÒNG THỦ 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 35 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Thế mạnh của ngành (IS) -Mức tăng trưởng tiềm năng -Lợi nhuận tiềm năng -Ổn định tài chính -Bí quyết công nghệ -Khả năng sử dụng nguồn lực -Độ nhạy về vốn -Rào cản rút lui Lợi thế cạnh tranh (CA) -Thị phần -Chất lượng sản phẩm -Vòng đời sản phẩm -Trung thành của khách hàng -Công suất, Năng suất -Bí quyết công nghệ -Khả năng kiểm soát nhà cung cấp Sự ổn định của môi trường (ES) -Sự thay đổi công nghệ -Tỉ lệ lạm phát -Sự thay đổi nhu cầu -Khung giá của sản phẩm cạnh tranh -Rào cản thâm nhập -Aùp lực cạnh tranh -Độ co dãn về giá của nhu cầu Thế mạnh tài chính (FS) -Suất thu lợi trên vốn đầu tư (ROI) -Đòn cân nợ -Khả năng thanh toán -Vốn lưu động -Dòng tiền mặt -Khả năng huy động vốn -Rủi ro kinh doanh VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀIVỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 36 Cách xây dựng ma trận SPACE  Chọn nhóm yếu tố thể hiện thế mạnh tài chính (FS – Financial Strength), lợi thế cạnh tranh (CA – Competitive Advangtage), sự ổn định của môi trường (ES – Environment Stability) và Thế mạnh của ngành (IS – Industry Strength)  Aán định giá trị cho các yếu tố. Từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) cho nhóm yếu tố FS và IS. Từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho nhóm yếu tố ES và CA  Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố trong mỗi nhóm chia cho tổng số yếu tố của nhóm.  Đánh dấu điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE  Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu kết quả trên trục Y.  Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE với điểm có tọa độ XY. Vector này biểu thị chiến lược nào mà công ty nên theo đuổi: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 37 Ma trận SPACE FS IS ES CA +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Bảo toàn Tấn công Cạnh tranhPhòng thủ 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 38 Ma trận SPACE FS IS ES CA +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Bảo toàn Tấn công Cạnh tranhPhòng thủ 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 39 Ma trận SPACE FS IS ES CA +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Bảo toàn Tấn công Cạnh tranhPhòng thủ 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 40 Ma trận SPACE FS IS ES CA +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Bảo toàn Tấn công Cạnh tranhPhòng thủ 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 41 PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ MA TRẬN BCG  Mục tiêu: nhận ra nhu cầu dòng tiền (cashflow) của các SBU khác nhau trên danh mục vốn đầu tư.  Xác định và đánh giá các SBU của công ty  Cơ sở xác định Thị trường và sản phẩm  Đánh giá:  Thị phần tương đối  Tỉ lệ tăng trưởng của SBU 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 42 PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ MA TRẬN BCG  So sánh các SBU trên một ma trận, chỉ rõ triển vọng tương đối của từng SBU  Mô tả ma trận:  Ma trận vuông cấp 2,  Trung hoành biểu diễn thị phần tương đối,  Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường  Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU.  Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định bằng Thị phần tương đối và Tỉ lệ tăng trưởng  Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 43 PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ MA TRẬN BCG Vị trí thị phần tương đối trong ngành Tốc độ tăng trưởng bán hàng của ngành 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 44 Triển khai các mục tiêu tăng trưởng cho từng SBU  Lợi nhuận các SBU bò sinh lợi SBU dấu hỏi và ngôi sao  SBU dấu hỏi không có triển vọng giải thể  SBU chú chó  Phục hồi  Thu hoạch  Giải thể (rào cản xuất ngành)  Xây dựng danh mục đầu tư cân đối 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 45 MA TRẬN McKINSEY Trục tung:  Tính hấp dẫn của ngành công nghiệp (Industry Attractiveness)  Qui mô ngành công nghiệp hoặc độ lớn thị trường  Tỉ lệ tăng trưởng của thị trường  Mức sinh lợi của ngành  Cường độ cạnh tranh  Aûnh hưởng thời vụ  Hiệu quả giảm chi phí theo qui mô  Đường cong kinh nghiệm  Cải tiến quản lý và giảm giá thành Trục hoành:  Thế mạnh cạnh tranh:  Thị phần tương đối  Giá cạnh tranh  Chất lượng sản phẩm  Sự am hiểu thị trường  Hiệu quả doanh thu  Vị trí địa lý 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 46 MA TRẬN McKINSEY Thấp Cao Trung bình VừaMạnh Yếu Thế mạnh cạnh tranh Rating Scale: 1 = Weak ; 10 = Strong 6.7 3.3 10.0 1.0 1.03.36.7 Sự hấp dẫn của ngành 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 47 MA TRẬN McKINSEY  Ma trận McKinsey chia 3 vùng:  3 ô góc bên trên – trái : SBU mạnh cần đầu tư phát triển  3 ô góc bên dưới – phải: SBU yếu cần thu hoạch và loại bỏ  3 ô đường chéo: SBU trung bình, không mạnh, không yếu, có thể duy trì ở mức độ vừa phải 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 48 MA TRẬN QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)  Ma trận QSPM nhằm đánh giá khách quan để xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi đang được xem xét dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài.  Chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định hoặc thay thế cho nhau mới được đánh giá với nhau  Có thể sử dụng ma trận QSPM để đánh giá, lựa chọn giữa các tổ hợp chiến lược. 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 49 MA TRẬN QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)  Xây dựng ma trận QSPM  Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chính yếu bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong.  Bước 2: Phân loại cho theo mức độ quan trọng cho từng yếu tố  Bước 3: Xác định các chiến lược khả thi cần phải xem xét để thực hiện  Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (1 – không hấp dẫn, , 4 – rất hấp dẫn)  Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn  Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn  Chiến lược có số điểm càng cao cho thấy chiến lược càng hấp dẫn 1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 50 MA TR