Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng - 164 - CHƯƠNG 8 : CÁC VẤN ĐỀ QUỐC TẾ TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng Tình huống: Wal-Mart thay đổi chiến thuật để đáp ứng thị hiếu quốc tế. Wal Mart ở São Bernardo, Brazil, đã tìm ra rằng những gì phù hợp ở Peoria không nhất thiết là vận hành ở những vùng ngoại ô của Sao Paulo. Hàng thùng cá hồi sống được xuất ra và sushi được đưa vào. Đội bóng đá Mỹ được thay thế bởi đội bóng soccer. Sự xác định feijoada, một sự pha trộn giữa thịt bò và thịt heo trong món hầm đậu, giờ đây được bán trong các cửa hàng bán thức ăn ngon. Các kiểu quần jean Mỹ được bán với giá 19.99$ đã phải ngưng lại để chỗ cho những cung ứng vượt trội mức 9.99$. Nhưng việc đáp ứng thị hiếu địa phương có thể là một nhiệm vụ dễ dàng. Ba năm sau khi nhảy vào cuộc chiến cung cáp mức giá thấp mọi ngày đối với những thị trường mới nổi lên ở Brazil và Argentina, Wal-Mart đang nhận ra nó khó nuốt hơn là công ty đã kỳ vọng. Sự cạnh tranh khốc liệt, các thị trường không cho phép năng lực của Wal-Mart đạt được tính hiệu quả thôgn qua kinh tế theo qui mô và một số sai lầm của chính nó đã tạo nên những dấu hiệu đỏ. Hơn nữa, sự cố gắng của công ty trong việc làm mọi việc theo “cách của Wal-Mart” có vẻ đã khiến một số nhà cung ứng và nhân viên địa phương thờ ơ, xa lánh. Deep pockets Không có công ty nào không tính đến Wal-Mart, tất nhiên là vậy. Với doanh thu gần 105 tỉ $ năm ngoái và lợi nhuận là 3.1 tỉ $, Bentonville, Arkansas, Behemoth là những túi tiền hấp dẫn. Và công ty đã phải xem phép lại việc buôn bán ở Brazil và Argentina và thực hiện những thay đổi khác. Bốn siêu thị mới nhất của công ty nhỏ hơn những cửa hàng ban đầu ở São Paulo và Buenos Aires và ở những thành phố cấp trung ở đó sự cạnh tranh là không quá mạnh mẽ. Bob L. Martin, người lãnh đạo hoạt động quốc tế của Wal-Mart, tự tin rằng công ty sẽ trở thành nhà bán lẻ thống trị ở South America. “Có rất nhiều trái ngọt trong tầm với ở khắp mọi nơi” ông phát biểu. “Thị trường chín mùi và rộng lớn mở ra trước mắt chúng ta”. Ông thêm vào rằng Wal- Mart có kế hoạch tăng thêm 8 siêu thị ở cả Argentina và Brazil vào năm đến, tăng gấp đôi con số hiện nay ở mỗi quốc gia. Xu hướng mở rộng toàn cầu ở Wal-Mart nở rộ, khôgn chỉ nhắm đến thị trường Nam Mỹ mà còn ở Trung Quốc và Indonesia, hai thị trường đầy hứa hẹn khác và đầy thách thức. Với những cơ hội tăng trưởng trên sân nhà bị teo lại, công ty mở ra ít hơn 100 siêu thị trong nước mỗi năm, giảm nhiều so với mức 150 vào đầu thập niên 1990. Tỉ lệ mở thêm cửa hàng hiện tại không thể tạo ra lợi nhuận mà Wal-Mart mong muốn, và nó hy vọng vào những mảnh đất xa xôi. “Nếu chúng tôi đủ mạnh trên trường quốc tế, chúng tôi có thể nhân đôi qui mô của Wal-Mart” giám đốc điều hành David D. Glass phát biểu với phóng viên vào tháng 6. “Chúng tôi đang rất kỳ vọng” Vẫn là hoạt động nhỏ lẻ Cho đến nay, mặc dù qua sáu năm hoạt động trên thị trường quốc tế, nó vẫn còn tương đối nhỏ bé, nó chỉ đạt mức 4.9% tổng doanh thu của Wal-Mart vào năm 1996. Hầu hết doanh thu của công ty đến từ Canada nơi mà Wal-Mart muc 120 siêu thị từ Woolworth Corp. vào năm 1994, và từ Mexico, nơi mà vào năm ngoái công ty đã mua lại phần đặt cọc kiểm soát ở Cifra, SA, đối tác của nó, và bây giờ có khoảng 390 cửa hàng. Năm ngoái, đơn vị quốc tế có lợi nhuận hoạt động 24 triệu $, trước hết so sánh với mức lỗ 16 triệu $ vào năm 1995. Mr Martin nó rằng ông hy vọng vào sự cải thiện hơn nữa trong năm này. Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 165 - Mr. Glass nói rằng ông hy vọng sự tăng trưởng quốc tế chiếm một phần ba phần tăng doanh doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Wal-Mart trong ba đến năm năm đến. Năng lực của 16 cửa hàng ở South American có thể là minh họa tốt cho tầm nhìn về tương lai. Ở Canada và Mexico, nhiều khách hàng quen thuộc với công ty từ những chuyến đi mua sắm xuyên biên giới, và bằng cách mua lại các nhà bán lẻ địa phương, Wal-Mart nhanh chóng đạt được qui mô cần thiết nhằm làm chi phí giảm. Ở Nam Mỹ và châu Á, ngược lại, Wal-Mart đang xây dựng từ sự hỗn tạp trên thị trường đã bị thống trị bởi các đối thủ nước ngoài và địa phương khôn ngoan như Grupo Pão de Acucar SA của Brazil và Carrefour SA của Pháp. Mất sự dự đoán Wal-Mart không phân tích dữ liệu tài chính đối với các hoạt động ở Nam Mỹ. Tuy nhiên, các nhà phân tích bán lẻ, viện dẫn tài khoản của đối tác Brazil của Wal-Mart, Lojas Americanas SA, dự đoán rằng Wal-Mart mất từ 20 triệu đến 30 triệu tại Brazil năm nay, với mức đỉnh điểm dự đoán là lỗ 48 triệu $ khi khởi đầu ở Nam Mỹ vào năm 1995. Ở Argentina, công ty không có đối tác, các nhà điều hành Wal-Mart thừa nhận rằng công ty mất tiền nhưng cho rằng năng lực của công ty đáp ứng được kỳ vọng. công ty hy vọng các hoạt động ở cả hai nước sẽ có lợi nhuận vào đầu năm 1999. “Những gì quan trọng là chúng tôi đang tìm kiếm sự chấp nhận cao hơn của khách hàng” Mr. Martin phát biểu. Wal-Mart nói rằng các trung tâm lớn của nó ở Osasco, Brazil, là những những cửa hàng bán sỉ hàng đầu trong toàn công ty vào năm ngoái. Và tại trung tâm lớn vừa mở gần đây ở một thành phố cỡ trung ở Brazil Ribeirao Prêto, người mua sắm chen lấn nhau để khuân về lò vi sóng và tivi với mức giá hấp dẫn. Nhưng sự nhiệt tình đó rất khó có thể giữ vững. Ở một trung tâm lớn cũ ở Avellaneda, ngoại ô của Buenos Aires, một số người mua sắm ở trong cửa hàng trong thời gian nghỉ ngày chủ nhật. Hugo và Mariana Faojo giúp giải thích vì sao. Xem lướt qua khu vực giày dép, đôi vợ chồng trẻ nói rằng họ nhận thấy rất ít sự khác biệt giữa hàng hóa ở Wal-Mart và hàng hóa ở Carrefour. Đối với các cửa hàng tạp hóa, họ thích Supermercados Jumbo SA, một chuỗi sở hữu bởi Chilean, nơi mà họ cho rằng họ tìm thấy những sản phẩm chất lượng cao và thực phẩm tươi sống. Đồ gia dụng và quần áo, bộ phận cơ bản của Wal-Mart, cũng có chất lượng và giá tương tự so với Carrefour, Mr. Faojo, một giám sát chính phủ phát biểu. Không phải chỉ Carrefour là người đi đầu đầu – hiện tại nó có tổng số khoảng 60 cửa hàng ở Argentina và Brazil – nhưng nó còn vận hành với mức giá và khuyến mãi khiến Wal-Mart ở xa thế cân bằng. Khi Thomas Gallegos, người quản lý những siêu thị mới của Wal-Mart ở đó, cho in và phát các quảng cáo về các cơ hội mua hàng hấp dẫn, đối thủ cạnh tranh là Carrefour gần đó đáp ứng chỉ một vài giờ sau đó bằng cách cung ứng cùng một sản phẩm với mức giá thấp hơn vài xu – và tờ quảng cáo của họ là được tung ra ở cửa vào khu đậu xe của Wal-Mart. “Vậy đấy, sự cạnh tranh là rất mãnh liệt” Mr. Gallegos người trước đây điều hành Wal-Mart ở Harlingen, Texas phát biểu. Carrefour, giống như Wal-Mart ở Mỹ, đã thương lượng rất chặt chẽ với các nhà cung ứng của mình, do vậy có thể tham gia trò chơi lợi nhuận thấp bởi vì nó có số lượng lớn mà ở đó Wal- Mart không có. Và nó bắt các nhà cung ứng phải phụ thuộc bằng cách lưu kho hàng hóa một cách chặt chẽ hơn, ví dụ, Carrefour ở La Plata, Argentina đã lưu kho 22.000 mặt hàng, trong khi Wal-Mart ở gần đó lưu kho 58.000 mặt hàng. Mr. Martin thừa nhận rằng lợi thế của Carrefour là chóng tàn và giá trị cho khách hàng của Wal- Mart là họ có sự lựa chọn lớn hơn. “Sẽ tốn kém cho họ để có thể đấu với chúng tôi” ông thêm vào. Carrefour không trả lời yêu cầu của một cuộc phỏng vấn. Các vấn để phân phối Tuy nhiên, bây giờ, nỗ lực của Wal-Mart trong việc tồn kho tập hợp đa dạng hàng hóa đang làm tổn hại chính nó. Thắt chặt chi phí trong chuỗi cung ứng là quan trọng đối với phương thức “định Quản trị chuỗi cung ứng - 166 - giá thấp mọi ngày. Ở Mỹ, công ty vận hành giống như một cái máy say rượu, duy trì một hệ thống quản trị tồn kho hết sức tinh tế và mạng lưới các trung tâm phân phối của nó. Nhưng việc giao hàng đúng hẹn là một khái niệm tương đối trong tình trạng giao thông nối đuôi nhau ở São Paulo, nơi mà Wal-Mart phụ thuộc vào các nhà cung ứng hoặc các hợp đồng vận chuyển để giao hầu hết các hàng hóa của mình đến các siêu thị. Bởi vì nó không sở hữu hệ thống phân phối của riêng mình, nên nó không thể kiểm soát việc giao hàng tốt như ở Mỹ, các nhân viên bán háng phát biểu. Các siêu thị ở đây đôi khi thực hiện khoảng 300 cuộc giao hàng mỗi ngày, so với 7 lần mỗi ngày ở Mỹ, và đôi khi việc hàng hóa bị biến mất một cách bí hiểm ở nơi nào đó từ cảng đến siêu thị. “Vấn đề lớn nhất của Wal-Mart là chuyển hàng hóa đúng thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty Colgate-Palmolive Co ở Bentonville phát biểu. Wal-Mart gần đây đã xây dựng một nhà kho ở Argentina và một ở Brazil và theo dự kiến sẽ giúp giảm các vấn đề về phân phối của nó. Nhưng vấn đề hậu cần không phải là vấn đề duy nhất. Một số nhà cung ứng địa phương gặp khó khăn khi đáp ứng những đòi hỏi đặc biệt của Wal-Mart về bao gói tiện dụng và kiểm soát chất lượng, khiến các nhàg bán lẻ phải dựa quá nhiều vào hàng hóa nhập khẩu và điều này có thể gặp vấn đề nếu các chính sách ổn định kinh tế của Brazil bị dao động. 11 nhà cung ứng Nam Mỹ cảm thấy bị tổn thương với chính sách định giá rất khắt khe của Wal-Mart và trong một thời gian đã từ chối bán hàng hóa cho công ty. Wal-Mart cũng tìm cách thực hiện các thương lượng chặt chẽ với các chi nhành của những nhà cung ứng quan trọng của nó ở Mỹ. Việc thương lượng mua hàng không hoàn toàn thành công. Wal-Mart không đạt được các giao dịch đặc biệt chỉ bởi vì nó là một khách hàng Mỹ lớn, một số nhà cung ứng địa phương lớn phát biểu như vậy. Nhiều sai lầm Những thiệt hại của Wal-Mart ở Nam Mỹ xuất phát một phần từ chính những sai lầm của nó. Các nhà phân tích cho rằng công ty thất bại trong việc thực hiện “bài tập ở nhà” của mình trước khi vụt dốc. Ngoài cá hồi sống và bóng đá Mỹ, công ty bắt đầu nhập khẩu các mặt hàng như các dụng cụ cordless, mà ít người Nam Mỹ sử dụng, và leaf blowers, rất ít tác dụng trong điều kiện khí hậu nhiệt đới rõ ràng như ở São Paulo. Và sự lộn xộn của hàng hóa không phải là sai lầm duy nhất. Ở Brazil, Wal-Mart mang vào các thiết bị đóng hàng không vận hành được với các tấm nâng hàng chuẩn của địa phương. Công ty cũng thiết đặt một hệ thống kế toán được máy tính hóa mà nó lại thất bại trong việc tính đến hệ thống thuế rất phức tạp của Brazil. Vincente Trius, người lãnh đạo các hoạt động Brazilian của Wal-Mart, nói rằng, tuy vậy, công ty không mất tiền vì những sai lầm trong tính toán thuế. Wal-Mart cũng đã chậm chạp trong việc đáp ứng lại văn hóa tín dụng thay đổi rất nhanh chóng của Brazil. Không phải đến cuối tháng 2 công ty mới bắt đầu chấp nhận các séc để lùi ngày tháng về sau, mà nó đã trở thành là hình thức phổ biến nhất của tín dụng khi Brazil ổn định đồng tiền của mình vào 1995. Pão de Acucar, đại siêu thị cạnh tranh với Wal-Mart, đã nhận các ngân phiếu có ngày tháng lùi về sau từ khi chúng mới bắt đầu trở nên phổ biến và đã thiết lập một hệ thống kiểm tra tín dụng tinh nhạy cho các nhân viên làm thủ tục. Wal-Mart cũng phải nhanh chóng làm điều đó. Sáu vị trí của câu lạc bộ của South American Sam, thành viên chỉ đóng vai trò là nhà kho bán hàng hóa số lượng lớn, đã khởi đầu chậm chạp bởi vì những người mua sắm không thường trả tiền lệ phí thành viên và không có đủ nhà kho ở nhà để trữ hàng số lượng lớn. Ở Argentina câu lạc bộ phải đối mặt với các rào cản khác: các khách hàng buôn bán nhỏ miễn cưỡng trong việc đăng ký tên với Wal-Mart vì sợ các thông tin thuế có thể bị cung cấp cho các cơ quan chức năng về việc mua hàng của họ. Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 167 - Wal-Mart không công bố những dữ liệu về thành viên của Sam club ở Nam Mỹ. Nhưng bây giờ nó cung ứng cho người mua sắm miễn phí một ngày là thành viên trong một số dịp mua hàng đặc biệt. Mr. Martin cho rằng Wal-Mart “thất hứa” về năng lực của câu lạc bộ ở Argentina nhưng nó được cải thiện ở Brazil. Công ty cho rằng mình sẽ thiết lập nhiều cửa hàng của Sam hơn ở Nam Mỹ nhưng không công bố chi tiết. Các vấn đề được xem là tạm thời Mr. Glass của Wal-Mart đã cho những hành động sai lầm là những vấn đề tạm thời và không thể tránh khỏi khi tham gia vào một thị trường mới. “Đó là một tiến trình lâu dài để đi đến Nam Mỹ, tuyển dụng những nhà quản lý tốt, đưa họ đến Wal-Mart, và đào tạo họ và giáo huấn họ và dỵa họ những gì bạn muốn dạy họ” phát biểu vào tháng 6. “ Diễn tiến tiếp theo là rất chậm chạp và bạn chi phí rất nhiều. Bạn phải trả nhiều chi phí để họ được những gì cần phải học.” Wal-Mart cho rằng nó đang phát triển một nhóm các nhà quản trị điều hành trẻ và không phải chịu sự quay vòng nhanh. Nhưng Francisco de Narvaez, người sở hữu chuỗi siêu thị Argentina, Cas Tia SA, cho rằng một số nhà quản trị rời bỏ bởi vì Wal-Mart “không lắng nghe các nhân viên địa phương cấp dưới”. Trong vòng sáu tháng qua, Wal-Mart đã tuyển hai nhà quản lý làm việc ở trụ ở tại Mexican để đảm nhận hai địa điểm ở São Paulo. Mr. Trius, một nhà điều hành sinh ỏ Spanish người mà trước đó đã làm việc vòng quanh chuỗi siêu thị Dairy Farm Ltd của Spanish, phát biểu rằng ông tin rằng những phê bình về hoạt động của Wal-Mart tại Nam Mỹ đi xa quá. “Nếu Joe Blow áp dụng ở Brazil với cùng một khái niệm và trong vòng hai năm sẽ có mọi thứ như vậy, mọi người sẽ nói “Công việc thật không thể tin được” ông đã phát biểu như vây. “Mọi người kỳ vọng chúng tôi bật ngón táy đánh tách một cái và trở thành Wal-Mart ở Mỹ sau một đêm. Đối với tôi, các phê bình trên liên quan đến những kỳ vọng hơn là thực tế” Ở cuối chương này, bạn phải có thể trả lời những câu hỏi sau: • Ngoài nhu cầu mở rộng ra, có những lý do nào khác mà Wal-Mart phải mở thêm siêu thị trên toàn cầu? • Tại sao Wal-Mart có lợi khi có những nhà cung ứng ở nhiều nước khác nhau? • Tại sao Wal-Mart muốn sự kiểm soát tập trung mạnh mẽ các siêu thị của mình? Tại sao Wal-Mart muốn có sự kiểm soát địa phương các siêu thị của mình? • Những cơ hội và cạm bẫy nào khác ngoài những điều đã nêu trong bài báo trên The Wall Street Journal mà Wal-Mart phải đối mặt trong vài năm sắp đến? 8.1 Dẫn nhập Rõ ràng rằng các hoạt động toàn cầu và chuỗi cung ứng đang trở nên ngày càng có ý nghĩa. Dornier et al. thu thập nhưng số liệu thống kê sau, giúp thể hiện được tầm mức của xu hướng này: - khoảng 1 phần 5 sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài - một phần tư hàng hóa nhập khẩu của Mỹ là giữa các công ty thành viên ở nước ngòai và công ty mẹ ở Mỹ Quản trị chuỗi cung ứng - 168 - - từ cuối thập niên 80, hơn một nửa số công ty Mỹ tăng số lựong quốc gia mà nó quan hệ làm ăn. Theo nhiều chách, việc quản lý chuỗi cung ứng quốc tế cũng giống như việc quản trị chuỗi cung ứng nội địa phát triển ra những vùng địa lý rộng hơn. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thảo luận trong phần còn lại của chương, mạng lưới chuỗi cung ứng quốc tế có thể cung cấp hàng loạt các cơ hội tăng thêm nếu chúng được quản lý một cách hiệu quả. Cùng lúc, có nhiều vấn đề tiềm năng khác và các cạm bẫy cần phải nhận thức. Chuỗi cung ứng quốc tế có thể vận hành tòan bộ từ việc kinh doanh nội địa với một số nhà cung ứng quốc tế đến chuỗic ung ứng hoàn toàn tích hợp toàn cầu. Một số lợi thế và bất lợi mà chúng tôi sẽ thảo luận áp dụng như nhau cho tất cả các hệ thống trong danh sách sau, trong khi những vấn đề khác chỉ áp dụng cho những hệ thống tích hợp phức tạp nhất. Hệ thống phân phối quốc tế: trong loại hệ thống này, việc sản xuất vẫn diễn ra ở nội địa, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài. Các nhà cung ứng quốc tế: trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các nhà cung ứng nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển đến thị trường nước ngoài. Sản xuất ở nước ngoài: trong hệ thống này, sản phẩm đặc biệt được xuất phát và sản xuất ở một đia phương ở nước ngoài, và sau đó chuyển về kho hàng của nước xuất xứ để bán và phân phối. Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: ở đây sản phẩm được cung ứng, sản xuất và phân phối từ nhiều nơi trên khắp thế giới. Trong một chuỗi cung ứng toàn cầu thật sự, có thể chuỗi cung ứng được thiết kế mà không xem xét biên giới quốc gia. Tất nhiên, điều này là rất xa sự thật! Như chúng ta sẽ thấy, giá trị thật sự của chuỗi cung ứng toàn cầu được thực hiện bằng cách đạt được lợi thế của những biên giới quốc gia này. Rõ ràng, một chuỗi cung ứng có thể phù hợp hơn với một trong những loại này. Thông qua phần thảo luận sau đây, xem xét làm thế nào mỗi vấn đề được thảo luận áp dụng một cách khác nhau cho các công ty, phụ thuộc vào vị thế của họ trong toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu này. Trong bất kỳ sự kiện nào, nhiều công ty không thể được cứu chữa mà trở nên liên đới đến những vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu. Dornier et al xác định các lực lượng sau dẫn dắt một cách tập thể xu hướng toàn cầu hóa: - các lực lượng của thị trường toàn cầu - các lực lượng công nghệ - các lực lượng chi phí toàn cầu - các lực lượng kinh tế và chính trị 8.1.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập các sức ép tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài cũng như những cơ hội tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Thậm chí nếu các công ty không kinh doanh ra nước ngoài, sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước có thể tác động lên việc kinh doanh của họ một cách có ý nghĩa. Để bảo vệ thị trường nội địa một cách thành công, các công ty có thể nhận thấy cần thiết phải chuyển sang thị trường nước ngoài. Đôi khi sự đe dọa của sự có mặt là đã đủ, như trong ngành cereal ăn nhanh khô, thống trị bởi Kellogg ở Mỹ và Nestlé ở Châu Âu. Nhìn bên ngoài, những nỗ lực đã thất bại trong quá khứ để thâm nhập thị trường nước nhà của nhau, kết hợp với những đe dọa của sự trả đũa, đã đủ để duy trì vị thế. Ngoài ra, nhiều sự tăng trưởng nhu cầu sẵn có cho công ty là ở nước ngoài và những thị trường mới xuất hiện. Gần đây, các công ty đã làm những sự hy sinh lớn lao (đặc biệt trong việc sở hữu công nghệ) và đã thực hiện những rủi ro kinh doanh đáng kể để trở nên mạu hiểm ở vùng đất Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 169 - chính Trung quốc. Thật vậy, Mỹ đang được xem là ngày càng ít nhu cầu tiêu dùng so với thế giới. Một nguyên nhân cả nhu cầu ngày càng tăng lên đối với hàng hóa trên thế giới là sinh sôi nảy nở toàn cầu về thông tin. Tivi đưa sản phẩm đến Châu Âu. Người Nhật đi du lịch ở nước ngoài. Giới kinh doanh gửi thư giữa các châu lục chỉ qua một đêm. Gần đây nhất, Internet cung cấp khả năng trình diễn, quảng cáo ngay lập tức, cũng như khả năng mua hàng hóa ở một nước sẽ được vận chuyển đến một nước khác mà không phải đi ra khỏi nhà hoặc khỏi văn phòng. Ví dụ 8.1: Ở Brazil, hàng ngàn người chuyển từ những làng chưa được công nghiệp hóa đến những thành phố phát triển nhanh. Một lần nữa ở đó, mục tiêu đầu tiên của họ là lắp đặt hệ thống tivi, thậm chí khi họ tiếp tục “tạo ra các cung ứng mang tính hiến tế trái và gà còn tươi cho thần linh Macumban bằng ánh sáng đèn nến” Như Kenichi Ohmae, chủ tịch công ty tư vấn quản lý McKinsey của Nhật bản, chỉ ra rằng, con người “đều trở thành công dân toàn cầu, và do vậy các công ty muốn bán cái gì đó cho họ cũng phải như vậy” Hàng hóa được mong muốn trên tòan cầu, và nhiều công ty muốn bán nó trên toàn cầu. Rõ ràng là xu hướng tự mở rộng đối với ngành, bởi vì, khi các công ty trở nên toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh của họ cũng phải trở thành toàn cầu để cạnh tranh. Do vậy, nhiều công ty trở thành công dân toàn cầu với các sản phẩm chuẩn và các cơ hội tuyển dụng những nhân viên tài năng trên tòan thế giới. Theo cùng đường hướng này, những thị trường cụ thể thường hướng các tiến bộ công nghệ vòa một số lĩ