Chiến lược là hành động
– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với ”
– “ quốc tế hóa ”
– “ thống trị ngành ”
– “ thuê ngoài ”
– “ tăng gấp đôi ngân sách R&D ”
• Chiến lược là khát vọng
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2 ”
– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng ”
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới ”
– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông ”
• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng ”
– “ cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng ”
– “ phát triển công nghệ cho nhân loại ”
114 trang |
Chia sẻ: franklove | Lượt xem: 1780 | Lượt tải: 3
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế của Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế của
Việt Nam
1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Giáo sư Michael E. Porter
Harvard Business School
TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Ngày 01/12/2008
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
Cạnh tranh toàn cầu và
Lợi thế Việt Nam
3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược công ty
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Các nguyên tắc của Chiến lược
Chương trình
5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh?
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ
THÀNH NGƯỜI SỐ 1
I
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN
ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ
Ị
• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô,
chiều kích với các đối thủ
6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những quan niệm sai lầm về chiến lược
• Chiến lược là hành động
– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”
– “… quốc tế hóa…”
– “… thống trị ngành…”
– “… thuê ngoài…”
– “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”
• Chiến lược là khát vọng
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”
• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng…”
– “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…”
– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”
7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn
Autodesk
Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế
Avon
Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới
Goodyear Tire and Rubber
Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm
và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân
phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông
Lafarge
Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng
Marriott International, Inc.
Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới
8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Đặt mục tiêu đúng đắn
• Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho
công ty
• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn
• Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững
– Ngưỡng của ROIC
• Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận
thực trên số tiền đầu tư
• Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví
dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu
kết quả hoạt động thực
• Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận
trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế
dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược
• Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần
của khoản đầu tư
• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng
trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược
9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
Cấu trúc ngànhtr Vị thế tương đốitrong ngành
ị t t i
tr
- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh
• Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh
− Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược
• Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt
• Tư duy chiến lược phải bao hàm
cả hai vấn đề này
10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phân tách kết quả kinh tế:
Ngành & vị thế trong ngành
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Revlon Paccar
Lợi nhuận
trên vốn
đầu tư
(ROIC)
1993-2007
13.6%
31.6%
Source: Compustat (2008), author’s analysis
27.8%
Trung bình ngành
10.5%
‘Vốn đầu tư trừ đi
lượng tiền mặt dư thừa’
là số trung bình của giá
trị đầu kỳ và cuối kỳ.
Lượng tiền mặt dư
thừa tính bằng cách trừ
đi số tiền mặt vượt quá
10% tổng doanh thu
hàng năm.
11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Catalog, Mail-Order Houses
Airlines
Knitting Mills
Hotels
Soft Drink Bottling
Engines and Turbines
Laboratory Equipment
Wine and Brandy
Book Publishing
Oil and Gas Machinery
Bakery Products
Mobile Homes
Iron and Steel Foundries
Cookies and Crackers
Grocery Stores
Drug Stores
Household Furniture
Child Day Care Services
Malt Beverages
Tires
Household Appliances
Mens and Boys Clothing
Surgical and Medical Instruments
Semiconductors
Distilled Spirits
Advertising Agencies
Perfume,Cosmetic,Toilet Prep
Pharmaceuticals
Prepackaged Software
Soft Drinks
Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ
1993–2007
Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007
ROIC = Lợi nhuận trước
thuế và lãi chia cho vốn
đầu tư trừ đi lượng tiền
mặt thừa
‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt
quá 10% tổng doanh thu hàng năm.
Source: Compustat (2008), author’s analysis
Tỷ lệ ROIC trung bình tại
Mỹ:15.1%
12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định
khả năng sinh lời của ngành
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Khả năng mặc cả
của người mua
13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng
• Quá phụ thuộc vào
nhà cung cấp động cơ
và phụ tùng
• Lực lượng lao động tổ
chức thành công đoàn
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
hả năng ặc cả
của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
ác đối thủ cạnh
tranh hiện h u
Khả năng mặc cả
của người mua
hả năng ặc cả
của ng i ua
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
guy c t các
đối thủ i
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
guy c t sản
phẩ /dịch vụ
thay thế
• Nhiều nhà sản xuất xe
tải đồng thời là nhà lắp
ráp
• Cạnh tranh khốc liệt về
giá đối với các sản
phẩm sản xuất hàng
loạt
• Những đội xe vận tải lớn
• Những công ty cho thuê xe
• Những đội xe vận tải nhỏ và
những người vận tải tự
doanh
• Vận tải đường sắt
• Vận tải đường thủy
14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar
• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh
• Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt
• Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng
• Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp
• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những
người lái xe tải
15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
hả năng ặc cả
của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
ác đối thủ cạnh
tranh hiện h u
Khả năng mặc cả
của người mua
hả năng ặc cả
của ng i ua
Nguy cơ từ các đối
thủ mới
guy c t các đối
thủ i
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
guy c t sản
phẩ /dịch vụ thay
thế
• Công ty chế biến thực phẩm
• Hợp tác xã sản xuất thực phẩm
• Nông dân
• Ít rào cản thâm nhập
• Các nhà phân phối
– Mua hàng
– Lưu kho
– Giao hàng
• Nhà hàng
• Trường học
• Bệnh viện
• Quán cà phê
• Những cơ sở kinh doanh
dịch vụ thực phẩm khác
• Vận tải trực tiếp
• Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi
16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xây dựng lại cấu trúc ngành
Dịch vụ phân phối thực phẩm
• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng
• Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt
• Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia
• Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại
17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động
tương đối
Khác biệt hóa
(Giá cao)
Chi phí thấp
Lợi thế cạnh tranhi t tr
18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những
hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh
Nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị
Các hoạt
động
hỗ trợ
Marketing
& Bán hàng
(Ví dụ: Lực
lượng bán
hàng, khuyến
mãi, quảng
cáo, viết giới
thiệu,
Website)
Logictics
đầu vào
(Ví dụ: Lưu trữ
nguyên liệu
đầu vào, Thu
thập dữ liệu,
dịch vụ, đánh
giá khách
hàng)
Vận hành
(Ví dụ: Lắp ráp,
sản xuất phụ
tùng, vận hành
ở từng chi
nhánh)
Logistics
đầu ra
(Ví dụ: Thực hiện
đơn hàng, Lưu
kho hàng hóa,
chuẩn bị các
báo cáo)
Dịch vụ hậu
mãi
(Ví dụ,: lắp đặt,
hỗ trợ khách
hàng, giải quyết
khiếu nại, sửa
chữa)
LN
Hoạt động sơ cấp
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)
Quản trị nguồn nhân lực
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Giá trị
Điều gì
khách hàng
sẵn sàng
mua.
19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Marketing
& Bán hàng
(Tạo nhân mối
(Lead generation),
trưng bày nhà
mẫu, đội bán
hàng, lý do cá
nhân trong lựa
chọn của KH)
Mua đất và
phát triển
(Xác định thị trường
hấp dẫn, tìm kiếm
đất, xin giấy phép,
chuẩn bị xây dựng)
Xây dựng
(Thiết kế,
chuẩn bị máy
móc, lập
chương trình
và quản lý quy
trình xây
dựng)
Kết thúc
(Ví dụ: tài trợ
cho KH, hợp
đồng, quyền sở
hữu, kết thúc)
Dịch vụ hậu
mãi
(vd: bảo hành,
trả lời phàn nàn
từ khách hàng)
LN
Hoạt động sơ cấp
Hoạt động
hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Quản trị nguồn nhân lực
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Xác định chuỗi giá trị
Dịch vụ xây nhà
Giá trị
Khách
hàng sẵn
sàng trả
tiền cho cái
gì
• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành
20 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận
Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng
Marketing
& Bán hàng
(vd: khuyến
mãi, quảng
cáo,
catalogue)
Thu thập và
bảo tồn
(vd: thu thập,
xác thực, liệt
kê)
Triển lãm
(vd: trưng bày,
các công cụ hỗ
trợ)
Dịch vụ đón
tiếp khách
(vd: các shop,
nhà hàng)
Dịch vụ cho
khách hàng
(vd: quảng bá
để tăng số
thành viên, các
sự kiệm đặc
biệt)
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
(vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích)
Tạo quỹ
(vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng)
Phát triển chương trình và nội dung
(vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường)
Quản trị nguồn nhân lực
(vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ)
S
u
r
p
l
u
Các lợi ích
xã hội
s
Các chương trình giáo dục
(vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt)
21 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Nền tảng kinh tế của cạnh tranh
• Các nguyên tắc chiến lược
Chương trình
22 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Tạo ra vị thế cạnh tranh độc
nhất và bền vững
• Hấp thu, đạt được và triển
khai những thực hành
chuẩn
Hiệu quả
vận hành
Định vị
chiến lược
Đạt kết quả hoạt động cao
Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược
Làm cùng một việc một cách
tốt hơn
Làm theo cách khác biệt để đạt
được một mục tiêu khác biệt
23 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
5 cách kiểm tra một chiến lược tốt
• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá
trị đưa ra cho khách hàng) độc
nhất so với các tổ chức khác
• Một chuỗi giá trị khác biệt, điều
chỉnh theo khách hàng
• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng,
xác định và chọn lựa điều gì không
làm
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị
vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn
nhau
• Có tính liên tục trong chiến lược
với những tiến bộ liên tục trong việc
hiện thực hóa chiến lược
t i ị i i i
ị
i t
t i i t ị i , i
ỉ t
i ,
ị l i ì
l
t t i i t ị
, l
í li i l
i ti li t t i
i t i l
24 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược
IKEA, Thụy Điển
• Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với
giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có
phong cách, tiết kiệm không gian, có thể
nâng cấp được, với mức giá hạ.
• Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp
• Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách
hàng
• Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại
những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng
tồn kho tại chỗ
• Tự chọn
• Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng
dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp
ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng
• Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản
phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm
sản phẩm
• Giờ phục vụ kéo dài
• Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe
• Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ
• Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng
• Đa số khách hàng tự giao hàng
Các hoạt động
riêng biệti i
Nhóm giá trị tiêu biểu
(các giá trị đưa ra cho
khách hàng)
i trị it i
( i trị r
)
25 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xác định nhóm giá trị tiêu biểu
đưa ra cho khách hàng
Giá cả
thế nào?
i
t
Khách hàng
nào? Nhu cầu gì?
ì
• Người sử dụng
cuối cùng nào?
• Kênh phân phối
nào?
• Sản phẩm nào?
• Đặc tính?
• Dịch vụ gì?
• Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp
mở rộng thị phần
• Thêm? Bớt (chiết khấu)?
26 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược
Enterprise Rent-A-Car
• Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài
xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần
thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp
(thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay)
• Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu
vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở
của những khách hàng lớn
• Mở cửa trong ngày
• Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe,
hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe
• Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model
cũ sắp không sử dụng nữa
• Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho
thuê xe khác
• Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng
• Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV
• Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm,
chuyên viên tính toán bảo hiểm
• Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để
thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như
dịch vụ khách hàng
• Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn
xe
Nhóm giá trị tiêu biểu
(các giá trị đưa ra cho
khách hàng)
i trị it i
( i trị r
)
Các hoạt động
riêng biệti i
27 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược
Hãng hàng không GOL, Brazil
• Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41
thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranh
với vận tải xe bus
• Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) và
những du khách nhàn rỗi
• Dịch vụ hàng không giá rẻ
• Nhiều chuyến bay đêm
• Đúng giờ
• Một loại máy bay (Boeing 737)
• 80% đặt vé qua Internet
• Tận dụng sân bay
• Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày
Nhóm giá trị tiêu biểu
(các giá trị đưa ra cho
khách hàng)
i trị it i
( i trị r
)
Các hoạt động
riêng biệti i
28 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những đánh đổi về chiến lược
• Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp
– Cần phải có lựa chọn
Nguồn gốc của sự đánh đổi
– Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích
– Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lại
cho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn
– Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế
– Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ
• Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt
chước của các đối thủ
• Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG
làm điều gì
29 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những đánh đổi về chiến lược
Xà bông Neutrogena (1990)
• Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da và
khử mùi của sản phẩm
• Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua:
– đóng gói
– chế tạo
– detailing
– quảng cáo về y tế
– nghiên cứu về da
• Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua:
– khuyến mãi
– TV
– một số kênh phân phối
30 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Sản phẩm
• Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoàn
chỉnh
• Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩm
cuối cùng và kích cỡ
• Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sự
khác biệt
Chuỗi giá trị
• Mua một hoặc một vài dây chuyền từ
những người cung cấp bên ngoài
• Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới
thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu
đang có
• Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực
hiện đơn hàng
• Tăng cường hỗ trợ bán hàng
• Giờ bán lẻ truyền thống
Những đánh đổi chiến lược
IKEA, Thụy Điển
Sản phẩm
• Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp ráp
dễ dàng
• Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từng
khách hàng
• Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giản
trong chế tạo, và phong cách
Chuỗi giá trị
• Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩm
tại chỗ
• Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệ
thống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn
• Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn
• Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rất
nhiều thông tin cho khách hàng
• Hoạt động nhiều giờ
IKEAI
Công ty bán lẻ đồ đạc
thông thường
t l
t t
31 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những suy nghĩ tiêu biểu về
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
• Nhân tố thành công “chủ
yếu”
• Năng lực “cốt lõi”
• Các nguồn lực “chủ chốt”
• Nhân tố thành công “chủ
yếu”
• Năng lực “cốt lõi”
• Các nguồn lực “chủ chốt”
• Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của
chuỗi giá trị
32 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau
Quần áo Zara
Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS
Phong
cách đa
dạng
Khách hàng
thời trang
nhưng rất
quan tâm
đến giá cả
Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn
Hợp tác chặt
chẽ với 20
nhà máy
Giao hàng
Just-in-time
Ít quảng cáo
trên các
phương tiện
thông tin đại
chúng
Quảng cáo
truyền
miệng và
lặp lại hành
động mua
hàng
Đội ngũ tìm
kiếm xu thế
thời trang
trên khắp
thế giới
Máy móc
sản xuất
tiên tiến
Thời trang
cao cấp với
giá cả và
chất lượng
vừa phải
Xây dựng
cửa hàng
lớn ở những
nơi nhiều
người qua
l