Chiến lược Đại dương xanh - Một hướng tiếp cận để phát triển trường Đại học Sư phạm Hà Nội

JOURNAL OF SCIENCE OF HNUE DOI: 10.18173/2354-1075.2017-0074 Educational Sci., 2017, Vol. 62, Iss. 4, pp. 206-215 This paper is available online at CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH - MỘT HƯỚNG TIẾP CẬN ĐỂ PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI Đào Anh Phương Phòng Khoa học Công nghệ, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Tóm tắt. Một tổ chức muốn phát triển thành công cần phải có một chiến lược hợp lí. Bài báo nghiên cứu về cách vận dụng Chiến lược Đại dương xanh vào thực tiễn phát triển của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng bao gồm phương pháp nghiên cứu tiếp cận hệ thống, phương pháp phân tích, tổng hợp và một số phương pháp chuyên dụng khác. Kết quả nghiên cứu là một quy trình gồm 7 bước thực hiện Chiến lược Đại dương xanh tại Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. Từ khóa: Chiến lược, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đại dương xanh, chiến lược đại dương đỏ. 1. Mở đầu Nền kinh tế thế giới đã thay đổi từ mô hình kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, sứ mạng của giáo dục ngày nay là đào tạo thế hệ công dân mới của thế kỉ XXI với những kĩ năng và năng lực đáp ứng nền kinh tế tri thức. Trước thực trạng đó, giáo dục Việt Nam cũng phải thay đổi để theo kịp xu thế phát triển của giáo dục thế giới. Những thay đổi này được thể hiện rõ thông qua các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước [8-10]. Để thực hiện nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước giao, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội đã xây dựng định hướng quy hoạch phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn 2030. Bản định hướng quy hoạch này được điều chỉnh, bổ sung từ Kế hoạch Chiến lược Phát triển giai đoạn 2010-2020 của Nhà trường với các phương hướng, mục tiêu, giải pháp, lộ trình rõ ràng và cụ thể về các phương diện: Tổ chức bộ máy và nhân sự, cơ sở vật chất, công tác đào tạo, công tác nghiên cứu khoa học và công tác kế hoạch tài chính. Việc quy hoạch Nhà trường được triển khai dựa trên các quan điểm: Quan điểm hệ thống - cấu trúc; Quan điểm lịch sử - logic và Quan điểm thực tiễn. Sử dụng phân tích SWOT để xác định kế hoạch và chiến lược phát triển theo từng lĩnh vực được quy hoạch [27, 28]. Bên cạnh đó, Nhà trường cũng đã tập trung toàn bộ đội ngũ giảng viên, cán bộ để nghiên cứu và triển khai các giải pháp, biện pháp để phát triển Nhà trường về các giác độ: Tăng cường cơ sở vật chất, thiết bị, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, đổi mới chương trình và sách giáo khoa, ứng dụng các mô hình, học thuyết về dạy học như thuyết hành vi, thuyết nhận thức và thuyết kiến tạo, phương pháp giảng dạy và học tập theo hướng tiếp cận năng lực, hợp tác quốc tế trong nghiên cứu khoa học [1, 3, 4, 6, 11-20, 29]. Tuy nhiên, chưa có bài viết nào đề cập tới vấn đề sử dụng một chiến lược cụ thể để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. Hiện tại, có rất nhiều chiến lược khác nhau. Tuy nhiên, Ngày nhận bài: 21/2/2017. Ngày nhận đăng: 19/4/2017. Liên hệ: Đào Anh Phương, e-mail: phuongda@hnue.edu.vn 206 Chiến lược đại dương xanh - một hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội trong khuôn khổ bài viết này, tác giả đề xuất lựa chọn Chiến lược Đại dương xanh và cách vận dụng vào thực tiễn để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. 2. Nội dung nghiên cứu 2.1. Cơ sở lí thuyết Khởi nguồn của chiến lược là từ lĩnh vực quân sự từ hàng nghìn năm trước, sau đó được áp dụng rộng rãi sang nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh [26]. Từ những năm 60 trở lại đây có rất nhiều học thuyết liên quan tới chiến lược của nhiều tác giả khác nhau đề cập tới các khái niệm và giác độ của chiến lược như: Định hướng mục tiêu, mục đích cơ bản - dài hạn, chuỗi các hành động, phân bổ nguồn lực, kế hoạch tích hợp, xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc, tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hoá cạnh tranh [2, 5, 7, 21, 25, 30, 31]. Trong đó hai học thuyết có sức ảnh hưởng lớn nhất tới việc xây dựng chiến lược phát triển của các tổ chức là: Chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborne. Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm hóa [21-24]. Trong ba chiến lược trên, chiến lược khác biệt hóa đã được nghiên cứu và phát triển thành Chiến lược Đại dương xanh bởi W. Chan Kim và Renee Mauborne (2005) với triết lí là “Chiến thắng mà không cần cạnh tranh”, hướng tiếp cận của chiến lược này là tự tạo dựng một thị trường trong đó không có sự cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết. Về khái niệm, các tác giả đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức là lối suy nghĩ truyền thống thông thường: 1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. 2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. 3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. 4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. 5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của tổ chức trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của tổ chức trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. Ngoài ra, các tác giả cũng đề cập tới 6 nguyên tắc để giúp các tổ chức xây dựng Chiến lược Đại dương xanh như sau: 1. Xác lập lại ranh giới thị trường. 2. Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số liệu. 3. Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại. 4. Đưa ra trình tự hợp lí. 5. Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức. 6. Xây dựng quy trình thực hiện chiến lược công bằng và hợp lí. Đến nay đã có nhiều tổ chức áp dụng thành công chiến lược này trong thực tiễn, có thể kể tới một số trường hợp điển hình ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: Ford, CNN, Apple, Microsoft, Facebook, Google, Southwest Airlines, Starbucks, Đại học Havard, Đại học Oxford, VinaSoy, Viettel... Tuy nhiên, chưa thấy trường đại học nào của Việt Nam công bố sử dụng chiến lược này. 207 Đào Anh Phương 2.2. Vận dụng Chiến lược Đại dương xanh vào thực tiễn Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Chiến lược Đại dương xanh được các tác giả xây dựng dựa trên 15 năm nghiên cứu trong hơn 30 ngành khác nhau với các dữ liệu được trích dẫn có từ hơn 100 năm, tổng hợp từ các bài viết đã đăng trên Tạp chí kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) và các bài nghiên cứu khác. Những ý tưởng, công cụ của chiến lược này đã được kiểm định qua nhiều năm áp dụng thành công tại các tập đoàn và các trường đại học nổi tiếng trên thế giới. Căn cứ vào cơ sở lí thuyết và sự thành công của các tổ chức khi triển khai thực hiện Chiến lược Đại dương xanh, tác giả đề xuất vận dụng chiến lược này vào thực tiễn để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội thông qua quy trình 7 bước như sau: Bước 1: Xác định lại ranh giới thị trường Nhà trường cần phải xác định lại ranh giới thị trường để thoát khỏi cạnh tranh thông qua 6 đường lối sau: Đường lối 1: Định hướng về sản phẩm thay thế “Sản phẩm” ở đây được hiểu là: Các cử nhân, thạc sĩ và tiến sĩ được đào tạo ở Trường Đại học Sư phạm Hà Nội; Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng, bằng sáng chế, kết quả nghiên cứu khoa học, dịch vụ, phần mềm... của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. “Khách hàng” ở đây được hiểu là học sinh, sinh viên đã tốt nghiệp ở các trường trung học phổ thông, trường trung cấp, trường cao đẳng và các trường đại học khác; Những học viên muốn học lên bậc cao học hoặc làm nghiên cứu sinh; Các cá nhân và tổ chức trong và ngoài nước có nhu cầu sử dụng các sản phẩm của Nhà trường; Các cá nhân và tổ chức trong và ngoài nước có nhu cầu hợp tác, liên kết nghiên cứu khoa học, đào tạo với Nhà trường. Trước hết, lãnh đạo Nhà trường cần nhận thức rõ Trường Đại học Sư phạm Hà Nội không những phải cạnh tranh với các trường đại học sư phạm trong ngành mà còn phải cạnh tranh với các trường đại học khác. Chẳng hạn: Để làm nghề giáo viên, thay vì lựa chọn thi vào Trường Đại học Sư phạm Hà Nội vì điểm đầu vào quá cao, khách hàng có thể học ở trường đại học khác có điểm đầu vào thấp hơn, sau đó học lấy chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm tại Trường Đại học Giáo dục. Một ví dụ khác là về cung cấp chương trình đào tạo, một thực tế dễ nhận thấy là cùng một nội dung học tập nhưng tên chương trình đào tạo của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội và các trường đại học khác có thể khác nhau hoặc tên chương trình đào tạo giống nhau nhưng cách thức triển khai và số tiết học khác nhau mặc dù mục đích cuối cùng đều là cung cấp những kiến thức, kĩ năng mà khách hàng cần. . . Đây chính là những sản phẩm thay thế. Bằng việc tìm hiểu, xác định, đánh giá các trường đại học có khả năng cung cấp những sản phẩm thay thế cho sản phẩm mà Trường Đại học Sư phạm Hà Nội đang cung cấp, các lí do khách hàng lựa chọn các sản phẩm đó và thực hiện việc đánh giá, so sánh tiềm lực, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Nhà trường với các trường đại học có khả năng cung cấp các sản phẩm thay thế, đồng thời xác định rõ bản sắc, các lĩnh vực mũi nhọn, lĩnh vực không phải là điểm mạnh, lĩnh vực buộc phải duy trì bởi nhiệm vụ chính trị của Trường hiện nay trong đào tạo và nghiên cứu khoa học, Nhà trường hoàn toàn có thể phát hiện được “khoảng trống” chưa có sự cạnh tranh từ các trường đại học khác. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành “Nhóm chiến lược” ở đây được hiểu là một nhóm các trường đại học cùng sử dụng một chiến lược giống nhau trong một ngành. Thông thường, có thể xếp hạng các nhóm chiến lược dựa trên tiêu chí: Chi phí, chất lượng và kết quả hoạt động. Hầu hết các trường đại học tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn như Trường Đại học Sư 208 Chiến lược đại dương xanh - một hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội phạm Hà Nội, Trường Đại học Sư phạm Tp. Hồ Chí Minh và Trường Đại học Giáo dục tập trung vào ưu thế chi phí thấp và chất lượng cao trong khi các trường đại học sư phạm khác tập trung vào kết quả hoạt động và chất lượng đủ đáp ứng yêu cầu khách hàng. Dựa vào những thông tin cung cấp từ các trường đại học, kinh nghiệm sống và tình hình thực tế, khách hàng sẽ có những cân nhắc, tính toán để lựa chọn sản phẩm phù hợp với họ. Nếu khách hàng quan tâm tới vấn đề chi phí và chất lượng thì khả năng họ lựa chọn thi và học ở Trường Đại học Sư phạm Hà Nội là rất cao. Tuy nhiên, nếu như khách hàng quan tâm tới yếu tố kết quả, đầu ra, khả năng việc làm sau khi ra Trường và tiền lương thì có lẽ họ sẽ chọn thi và học ở trường đại học học khác... Tóm lại, điều cốt lõi của đường lối này là Nhà trường cần phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia để xây dựng những giải pháp và biện pháp phù hợp. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau Thông thường các trường đại học tập trung vào cùng một nhóm khách hàng mục tiêu là các học sinh chuẩn bị thi vào đại học, người có nhu cầu học nâng cao trình độ ở bậc sau đại học, các đối tượng có nhu cầu bồi dưỡng thêm về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Tuy nhiên, trong thực tế còn có một chuỗi khách hàng trực tiếp hoặc gián tiếp có liên quan như các tổ chức, đơn vị, cá nhân trong và ngoài nước sử dụng các sản phẩm của các trường đại học hoặc có nhu cầu hợp tác, liên kết đào tạo, nghiên cứu, ứng dụng về một lĩnh vực nào đó. Hiện tại, Việt Nam đã gia nhập thị trường thế giới ngày càng sâu rộng, điều này dẫn tới hệ quả là nước ta sẽ được rất nhiều các tổ chức, công ty nước ngoài quan tâm tìm hiểu bởi với dân số trên 90 triệu người với tỉ lệ người đang trong độ tuổi lao động cao, lại đang là một nước đang phát triển thì Việt Nam thật sự là một thị trường hấp dẫn. Trước khi đầu tư vào Việt Nam, một trong số các bước chuẩn bị quan trọng đối với các nhà đầu tư nước ngoài là phải tìm hiểu kĩ nền văn hoá, sở thích, hành vi, thói quen suy nghĩ và tiêu dùng của người Việt. Những yếu tố trên, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội đều có khả năng đáp ứng và cung cấp được. Tóm lại, bằng việc xem xét lại các nhóm khách hàng, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội có thể khám phá ra thị trường tiềm năng mới mà trước đây Nhà trường chưa chú ý đến, đồng thời giúp Nhà trường xác định được những yếu tố năng lực nào cần phải tăng cường, phát triển để đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm và dịch vụ họ cung cấp, điều này cũng đúng với các trường đại học. Thông thường, giá trị chưa khai thác sẽ ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điểm mấu chốt là các trường đại học phải có đầy đủ các giải pháp mà khách hàng cần khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một trong số các ví dụ tốt để tham khảo là công ty Borders và Barnes & Noble, công ty đã theo đuổi đường lối này để tạo ra thị trường mới bằng cách xác định lại phạm vi dịch vụ họ cung cấp. Thay vì việc bán sách họ lại bán sự thú vị khi đọc sách và khám phá tri thức bằng cách đặt thêm các dãy ghế, tuyển nhân viên có học thức và quầy bán cà phê để tạo ra một môi trường tôn vinh việc đọc và học. Chỉ trong vòng 6 năm, họ đã hợp nhất hai chuỗi cửa hàng lớn nhất ở Mỹ với hơn 1070 cửa hàng lớn. Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với khách hàng Việc hướng tới cảm xúc của khách hàng thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị của sản phẩm và dịch vụ. Nếu bỏ bớt những yếu tố phụ có thể đơn giản hoá mô hình kinh doanh, giảm chi phí và giá xuống mức khách hàng có thể chấp nhận được. Ngược lại, việc đưa vào những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng có thể tạo thêm nhu cầu mới. 209 Đào Anh Phương Nếu cạnh tranh về mặt chức năng, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội cần nghiên cứu những yếu tố cần bổ sung để tăng mức độ thu hút của sản phẩm, chẳng hạn: Đào tạo thêm các kĩ năng mềm, tăng cường thời gian thực hành giảng dạy, đi thực tế tại trường phổ thông. . . Nếu cạnh tranh về mặt cảm xúc, Nhà trường cần nghiên cứu loại bỏ bớt những yếu tố để sản phẩm trở nên thiết thực hơn. Chẳng hạn: Nhà trường có thể mạnh dạn loại bỏ hoặc giảm bớt thời lượng các môn học, giảm bớt các thủ tục hành chính đối với khách hàng. . . Đường lối 6: Định hướng theo thời gian Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài – những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động của ngành theo thời gian. Do đó, việc xem xét những xu thế này dưới một góc độ phù hợp có thể chỉ ra những cách thức để tạo ra cơ hội hình thành thị trường mới. Có ba nguyên lí quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời gian gồm: những xu hướng mang tính quyết định đối với các hoạt động kinh doanh, những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và những xu hướng có phương hướng phát triển rõ ràng. Để làm rõ hơn đường lối này, tác giả xin đưa một ví dụ cụ thể minh hoạ về sự ảnh hưởng của những xu hướng bên ngoài tới Trường Đại học Sư phạm Hà Nội như sau: Trong xu thế hội nhập quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, chỉ vài năm tới các giáo viên trong nước sẽ phải cạnh tranh với các giáo viên nước ngoài ở ngay tại sân nhà, bên cạnh đó, các trường đại học cũng đang dần có xu hướng chuyển đổi từ mô hình đại học truyền thống sang mô hình đại học thông minh (Smart University hay Intelligent University) nên việc giảng dạy trực tuyến cũng ngày càng có xu hướng phát triển mạnh. Do vậy, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội cần nghiên cứu, bổ sung chương trình đào tạo giáo viên giảng dạy trong môi trường quốc tế, chương trình đào tạo giáo viên giảng dạy trực tuyến. . . Trên đây là 6 đường lối để xác định lại ranh giới thị trường. Dựa vào 6 đường lối này, có thể nhận thấy rằng quá trình khám phá và hình thành thị trường mới không phải là quá trình dự đoán hay đón trước những xu hướng trong ngành cũng như là một quá trình thử nghiệm ý tưởng táo bạo bỗng nhiên nảy sinh mà là một quá trình sắp xếp lại các yếu tố thực tế và có sẵn theo một cách thức hoàn toàn mới. Bằng việc thiết lập lại các yếu tố hiện có, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội có thể vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh và tìm ra được thị trường tiềm năng mới. Bước 2: Tập trung xây dựng sơ đồ tổng thể chiến lược Việc xây dựng sơ đồ tổng thể chiến lược có ba tác dụng sau: Thứ nhất, nó cho thấy chiến lược chung của ngành thông qua những mô tả các yếu tố hiện tại và trong tương lai có ảnh hưởng tới việc cạnh tranh giữa các trường đại học trong ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các trường đại học được xác định là đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng xem họ tập trung vào những yếu tố cạnh tranh nào. Thứ ba, nó mô tả chiến lược hay còn gọi là đường giá trị của Nhà trường, hiện trạng đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh ở hiện tại và tương lai. Việc xây dựng sơ đồ tổng thể chiến lược không phải là một công việc dễ dàng, đôi khi những kết quả cuối cùng lại khác xa so với phác thảo ban đầu. Có những yếu tố được coi là rất quan trọng đối với Nhà trường lại có thể không có ý nghĩa đối với khách hàng, chẳng hạn: Các cán bộ trong Trường có thể đánh giá cao hạ tầng công nghệ thông tin của Nhà trường do khả năng khai thác dữ liệu tốt nhưng khách hàng lại không quan tâm đến điều đó mà họ chỉ quan tâm tới tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng. Một ví dụ khác nữa là quan niệm về bằng cấp, các cán bộ Trường đánh giá cao bằng cấp của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội hơn so với bằng cấp của các trường đại học sư phạm khác nhưng khách hàng không quan tâm tới điều đó bởi các cơ quan tuyển dụng giáo viên không có sự phân hạng hoặc ưu tiên bằng cấp của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội hơn so với bằng cấp của các trường đại học sư phạm khác. Sau đây là ví dụ minh họa về việc sử dụng sơ đồ chiến lược để so sánh đường giá trị của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội với hai trường đại học A và B về các phương diện: Học phí, 210 Chiến lược đại dương xanh - một hướng tiếp cận để phát triển Trường Đại học Sư phạm Hà Nội CSVC (Thư viện, phòng họp, phòng thí nghiệm. . . ), Hệ thống thông tin, Nguồn nhân lực, Đào tạo, bồi dưỡng, NCKH, Hợp tác quốc tế, Công bố quốc tế, Công bố trong nước, Thái độ phục vụ, Dịch vụ, Khả năng có việc làm sau khi tốt nghiệp. Trong sơ đồ này, có thể thấy ưu thế cạnh tranh lớn nhất của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội so với hai trường đại học A và B là yếu tố học phí, tiếp đến là các yếu tố: Nguồn nhân lực, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, công bố quốc tế và công bố trong nước. Hình 1. Sơ đồ tổng thể chiến lược của Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Bước 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại Không trường đại học nào mạo hiểm vượt ra ngoài đại dương đỏ để rồi tự đặt mình vào tình trạng rối loạn. Ở đây, vấn đề phải giải quyết là tối đa hoá quy mô của đại dương xanh. Để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, thay vì tập trung vào khách hàng và sự khác biệt giữa các khách hàng, Nhà trường cần quan tâm tới những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm của Trường, đồng thời tìm hiểu sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là chia nhỏ thành các phân đoạn thị trường. Điều đó cho phép Nhà trường vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới. Ngoài nhóm khách hàng hiện tại, có ba nhóm đối tượng thể trở thành khách hàng của Nhà trường bao gồm: - Nhóm đối tượng thứ nhất: Là những đơn vị, cá nhân sử dụng rất ít sản phẩm, dịch vụ hiện tại của Nhà trường. Nếu trường đại học khác có sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn thì họ sẵn sàng chuyển hướng sang trường đó. Tuy nhiên, nếu Nhà trường có sự đột phá về mặt giá trị thì họ sẽ trở thành khách hàng thường xuyên của Trường. - Nhóm đối tượng thứ hai: Là những đơn vị, cá nhân từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Nhà trường mặc dù họ có nhu cầu và xem đó như một sự lựa chọn nhưng lại không sử dụng. - Nhóm đối tượng thứ ba: Là những đơn vị, cá nhân chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ của Nhà trường. Không có nguyên tắc nào