Chiến lược định vị và xây dựng thương hiệu

1 CHƯƠNG 8 CHIẾN LƯỢC ĐNNH VN VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU Nội dung chương : • Khai thác các sự khác biệt để tạo ra các lợi thế cạnh tranh và từ đó phát triển thành các định vị cho các cung ứng của công ty. • Định vị là một quyết định chiến lược, nó xác định định hướng cho các biến số marketing khác. • Hoạt động tái định vị cũng cần phải thực hiện một khi định vị hiện tại gặp vấn đề. • Và cuối cùng, xây dựng thương hiệu là nhiệm vụ cốt lõi của mọi tổ chức . Trong chương này chúng ta sẽ đề cập đến một trong những hoạt động marketing quan trọng nhất sau khi đã phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu, đó là định vị sản phNm và dịch vụ trên thị trường mục tiêu đã lựa chọn một cách hiệu quả nhất. N goài ra, quyết định định vị gắn liền với việc phát triển phối thức marketing và vấn đề này còn được xem xét theo chu kỳ sống sản phNm. Cuối cùng chúng ta sẽ tìm hiểu một nội dung liên quan đến định vị là xây dựng thương hiệu. 1. NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành định vị cho mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản phNm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phNm dựa trên những đặc tính quan trọng hay nói cách khác là vị trí mà sản phNm chiếm chỗ trong tâm trí của khách hàng so với các sản phNm cạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãn hiệu trong tâm trí của khách hàng. Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà người làm marketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ chọn sản phNm của công ty thay vì sản phNm của đối thủ cạnh tranh. N ói tóm lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranh hay lợi thế khác biệt cho sản phNm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản phNm, họ sẽ xem sản phNm là sản phNm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản phNm trong tường hợp này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh hấp dẫn với điều kiện công ty có cấu trúc chí phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũng không thể tạo sự khác biệt cho sản phNm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, công ty có thể sẽ không thành công. 1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh 1.1.1. Những đặc trưng của lợi thế cạnh tranh N ền tảng để phát triển một cách thành công lợi thế cạnh tranh có ba đặc trưng: • Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Có nghĩa là nó phải cải thiện một số đặc điểm hoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phNm hoặc cung cấp dịch vụ cấu thành giá trị cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể sơn máy tính của công ty bạn màu đỏ khác biệt với các sản phNm của các đối thủ cạnh tranh nhưng bạn phải lưu ý rằng màu sắc không hề là một nhân tố quan trọng khi khách hàng ra quyết định mua máy tính. Giá thấp, thời gian giao hàng nhanh, nối mạng Internet là những nhân tố tạo ra giá trị cho khách 2 hàng. Do vậy, điểm khác biệt sẽ trở thành là lợi thế cạnh tranh chỉ khi nó phù hợp với quan điểm của khách hàng, khi đó sản phNm của công ty bạn sẽ chuyển tải những giá trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. • Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng. N ói cách khác, thậm chí nếu sản phNm của bạn là tốt hơn của đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu khách hàng không thể nhận rõ được điểm khác biệt này, đó sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Intel nhận thấy rằng con chip bộ vi xử lý của mình cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng. Tuy nhiên bộ vi xử lý là vô hình đối với khách hàng vì họ không nhìn thấy được. Bằng cách đặt tên cho sản phNm này là “Intel Inside”, với chiến dịch quảng cáo theo slogan này, công ty cố gắng làm cho các giá trị mà họ chuyển tải đến khách hàng mang tính hữu hình hơn. • Lợi thế phải khó bắt chước. Rõ ràng, một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản phNm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Mặc dầu American Airlines là hãng hàng không đầu tiên cung ứng chương trình khách hàng bay thường xuyên nhưng rất ít người nhớ điều này bởi vì đã có quá nhiều hãng hàng không bắt chước. Một lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòi hỏi về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó. Chẳng hạn, Federal Express đã phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững so với UPS, Emery và những công ty chuyển phát nhanh khác trong cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Điều này là do công ty là người đầu tiên sử dụng công nghệ thông tin và những đầu tư liên tục của công ty cho công nghệ này mà những công ty khác không thể hoặc không muốn chạy theo vì không đủ nguồn lực. 1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh: • Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp. Đạt được vị thế chi phí thấp so với các đối thủ không chỉ để giảm giá nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, hai mục tiêu chi phí thấp và chất lượng rất khó có thể cùng đạt được, nhất là để cung ứng dịch vụ cao hơn cho khách hàng bởi vì mọi dịch vụ đều tốn chi phí. Tuy nhiên, có vị thế chi phí thấp cho phép nhà quản trị lựa chọn có nên cạnh tranh dựa vào giá hay không và điều này phụ thuộc vào tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phải nói rằng một trong các cách tiếp cận khó khăn nhất để có lợi thế cạnh tranh là tiếp cận dựa trên chi phí thấp. N ó khó khăn vì các lý do sau: công ty cần phải hiểu cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo rằng công ty có thể cạnh tranh nên cơ sở này trong việc cắt giảm giá, nếu cần thiết, bởi vì với cải tiến công nghệ các đối thủ có thể vượt qua công ty về mặt chi phí thấp, hoặc tìm ra một nhà cung ứng mới cũng có thể giúp đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp trên thị trường. Kết quả là, không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhà quản trị marketing lựa chọn cạnh tranh trên hai cơ sở lợi thế cạnh tranh khác (là chất lượng thực tế và chất lượng cảm nhận được) trong khi cố gắng kiểm soát chi phí thấp nhất có thể. Có hai cách để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành. Trước hết là trở thành một nhà sản xuất lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi phí cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép chi phí đơn vị sản phNm thấp. Cách thứ hai là đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịch vụ và qua quan sát một vài năm đầu trong chu kỳ sống sản phNm, việc tiếp tục giảm chi phí là có thể dự đoán được. Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trong nhiều ngành. • Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm. Cách tiếp cận thứ hai để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có thể quan sát được và được 3 khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác biệt so với cách tiếp cận dựa trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao hơn nhưng cũng cho phép mức giá cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn. Bạn có thể nghĩ về cách tiếp cận này như việc tìm kiếm một số khác biệt mà khách hàng đánh giá cao và họ sẵn lòng trả tiền thêm cho chất lượng tăng thêm này. Cách tiếp cận này gọi là tạo sự khác biệt. Một số người có thể lập luận rằng, đối với một số sản phNm, không thể tạo sự khác biệt dựa trên chất lượng. Chúng ta phải lưu ý đến vấn đề của các sản phNm tiện dụng đã bàn trong chương này. Vấn đề là khi nếu công ty không thể là nhà sản xuất chi phí thấp và bạn không thể tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở chất lượng, cả chất lượng hiện tại hoặc nhận thức, như vậy có nghĩa là sản phNm của công ty sẽ thất bại, sống vật vờ bởi vì các đối thủ cạnh tranh đều có một vị thế nào đó trong ngành hoặc là giá thấp hoặc là có chất lượng thực tế hoặc cảm nhận cao. Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra các thước đo sự khác biệt của sản phNm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách để tạo sự khác biệt thông qua những gì được gọi là khác biệt thật sự, không được xây dựng đơn độc dựa trên nhận thức. Một cách tiếp cận để xây dựng cách thức tạo sự khác biệt được Porter phát triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm chuỗi giá trị nhấn mạnh rằng tạo sự khác biệt có thể có được thông qua các nỗ lực của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ của bộ phận marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức thứ nhất để tạo sự khác biệt là thông qua bộ phận cung ứng, qua đó lựa chọn các nguyên vật liệu chất lượng cao nhất cũng như các yếu tố đầu vào khác, bao gồm cả công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các lợi thế trong sản xuất. Một trong những cách thức mà Mcdonald đã duy trì vị trí dẫn đạo trên thị trường thức ăn nhanh trên khắp thế giới là đã đầu tư thật nhiều vào các chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy trì sự nhất quán trong chất lượng sản phNm và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp cơ sở thứ ba để tạo sự khác biệt. Đó có thể là thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời hạn và nhanh chóng như Federal Express đã cam kết. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Đội ngũ bán hàng của IBM từ từ lâu đã là tài sản quan trọng của công ty, cho phép IBM thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, dịch vụ cũng có thể là một nhân tố tạo sự khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một cách bạn có thể tạo sự khác biệt là tìm kiếm các lợi thế thông qua một hoặc một số trong năm biến số của chuỗi giá trị trên. • Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được. N hiều sản phNm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tốt hơn trong việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc các đặc điểm sản phNm tốt hơn. Ví dụ cho việc định vị khác biệt này là các thông điệp “tốt hơn, tuyệt hảo hơn” N hững người làm marketing cũng cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phNm của mình bằng cách tạo ra hình ảnh “tuyệt vời, trẻ trung, lộng lẫy”. Các lợi thế khác biệt trong cảm nhận thường được sử dụng khi những khác biệt của sản phNm hiện tại là nhỏ và khó có thể đạt được hoặc khó có thể duy trì. Mặc dầu bạn có thể nghĩ rằng điều này chỉ là đặc điểm của các sản phNm và dịch vụ tiêu dùng, nhưng nhiều nhà quản trị marketing các sản phNm công nghệ cao cũng cố gắng phát triển sự khác biệt trong nhận thức bằng cách thêm vào các sự khác biệt hiện tại những gì mà khách hàng của họ thường yêu cầu. Các lợi thế khác biệt cảm nhận có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các yếu tố của phối thức marketing. Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với một số loại sản phNm theo đó các khách hàng nhận thức về sự tương quan giữa giá và chất lượng. Các quảng cáo điện tử và trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để chuyển tải hình ảnh và cảm giác. Các kênh phân phối độc quyền có thể sử dụng để cung cấp cho các khách hàng tiềm năng về cảm giác rằng sản phNm là quí và đắt. Các biến số của lợi thế khác biệt cảm nhận được cũng giống như các khác biệt thực tế, đều có thể sử dụng năm biến số của chuỗi giá trị để tạo ra 4 nhận thức nơi khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể muốn chuyển tải thông điệp là bạn cung ứng dịch vụ khách hàng tốt nhất. Hoặc có thể là bạn sử dụng các thành phần tốt nhất. Ở đây bạn sẽ đặt câu hỏi vậy có gì khác so với lợi thế khác biệt thực tế đã bàn đến ở trên, sự khác biệt là ở chỗ những đặc điểm khác biệt trong tạo lợi thế nhận thức là các thông điệp về đặc điểm, về sự khác biệt của sản phNm khó kiểm tra và nhận biết đối với khách hàng. Có nhiều loại sản phNm sử dụng cách tiếp cận này như bia, mỹ phNm và các dịch vụ như hàng không, ngân hàng. Một công cụ quan trọng trong việc hiểu nhãn hiệu và sản phNm của công ty bạn được nhận thức như thế nào là tiến hành đo lường nhận thức của khách hàng về sản phNm của công ty dựa trên các đặc tính của sản phNm. Crego và Schiffrin đề xuất rằng, những tổ chức tập trung vào khách hàng cần nghiên cứu giá trị khách hàng để chuNn bị những cung ứng vượt trội sự kỳ vọng của họ. Hai tác giả này đưa ra tiến trình ba bước như sau: • Xác định mô hình giá trị của khách hàng: trước hết công ty liệt kê tất cả nhân tố của sản phNm và dịch vụ có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng mục tiêu về giá trị. • Xây dựng thang giá trị của khách hàng: tiếp theo công ty xếp các nhân tố ở trên vào bốn nhóm: cơ bản, mong đợi, mong muốn và không dự kiến. Xem xét các nhân tố này với ví dụ nhà hàng cao cấp: ¾ nhóm các nhân tố cơ bản: thực phNm đáp ứng tiêu chuNn và được giao hàng đúng giờ (nếu tất cả các nhà hàng đều thực hiện đúng điều này, khách hàng thường sẽ không được thỏa mãn). ¾ nhóm nhân tố mong đợi: đó có thể là chén bát bằng sứ và dao nĩa tốt, khăn ăn bằng vải linen, dịch vụ chu đáo và thức ăn được chuNn bị thật ngon (những nhân tố này làm cho cung ứng chấp nhận được nhưng không phải là ngoại lệ, đặc biệt). ¾ N hóm nhân tố mong muốn: nhà hàng có không gian yên tĩnh và thư giãn, thức ăn đặc biệt ngon và thú vị. ¾ N hóm nhân tố không dự kiến: nhà hàng phục vụ món tráng miệng bổ sung giữa các món ăn bày kẹo trên bàn sau khi ăn món cuối cùng. • Lựa chọn giá trị trọn gói cho khách hàng: Công ty cuối cùng phải lựa chọn sự kết hợp giữa các nhân tố hữu hình và vô hình, các kinh nghiệm và các kết quả được thiết kế để vượt qua đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sự thỏa mãn thật nhiều cho khách hàng và sự trung thành của họ. Chúng ta đã làm quen với những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh, đây là những hiểu biết quan trọng để xây dựng chiến lược định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến những công cụ có thể dùng để tạo sự khác biệt cho sản phNm và dịch vụ, và kết thúc phần đầu tiên với chiến lược marketing giá trị, một chiến lược được nhiều công ty áp dụng thành công trên cơ sở kết hợp một số yếu tố tạo sự khác biệt nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng. 1.2. Những công cụ tạo sự khác biệt 1.2.1. Sự khác biệt của sản phẩm • Các đặc điểm Hầu hết các sản phNm đều cung cấp nhiều đặc điểm cho khách hàng, những đặc điểm hỗ trợ những tính năng cơ bản của sản phNm. Là người đầu tiên đưa những đặc tính mới ra thị trường là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh. Làm thế nào một công ty xác định và lựa chọn những đặc tính mới phù hợp? Công ty có thể hỏi những khách hàng gần đây của mình những câu hỏi như: Bạn thích sản phNm như thế 5 nào? Có đặc tính nào nếu được thêm vào sẽ cải thiện được sự thỏa mãn của bạn không? Bạn sẵn sàng trả bao nhiêu cho chúng? Bạn nghĩ như thế nào về những đặc tính mà những khách hàng khác gợi ý? Công việc tiếp theo là quyết định những đặc tính đáng phải thêm vào. Đối với mỗi đặc tính tiềm năng, công ty phải tính toán giá trị dành cho khách hàng so với chi phí mà công ty phải bỏ ra. Công ty cũng phải xem xét có bao nhiêu khách hàng mong muốn những đặc tính sản phNm đó, phải mất bao lâu để đưa những đặc tính đó vào sản phNm thực tế và các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước các đặc tính đó hay không. • Chất lượng năng lực Hầu hết các sản phNm đều được thiết lập ở một trong bốn cấp độ năng lực: thấp, trung bình, cao và vượt trội. Chất lượng năng lực là mức độ mà những đặc tính cơ bản của sản phNm vận hành. Một câu hỏi quan trọng ở đây là: Việc cung ứng sản phNm có năng lực cao hơn có đem lại lợi nhuận cao hơn? Viện nghiên cứu hoạch định chiến lược đã nghiên cứu tác động của chất lượng sản phNm tương đối cao hơn và tìm ra rằng có mối tương quan đồng biến có ý nghĩa thống kê giữa chất lượng tương đối của sản phNm và ROI. Các đơn vị kinh doanh có chất lượng cao đem lại nhiều lợi nhuận hơn vì chất lượng vượt trội cho phép họ định mức giá cao; nó có thể đạt lợi nhuận nhiều hơn vì khách hàng mua lại; khách hàng trung thành và dư luận tốt; và chi phí của việc cung ứng chất lượng cao hơn không quá cao so với những đơn vị kinh doanh sản phNm với chất lượng thấp. Mối liên hệ giữa chất lượng và tính sinh lợi không có nghĩa là công ty phải thiết kế mức độ năng lực càng cao càng tốt. Theo qui luật thì nếu năng lực cao quá sẽ giảm lợi nhuận. N hà sản xuất phải thiết kế một mức độ năng lực phù hợp với thị trường mục tiêu và mức độ năng lực của các đối thủ cạnh tranh. Một công ty cũng phải quản trị chất lượng năng lực theo thời gian. Ba chiến lược có thể sử dụng. Trước hết, công ty thường xuyên cải tiến sản phNm, sẽ đem lại thị phần và lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, là duy trì chất lượng sản phNm ở mức độ đã xác định. N hiều công ty để chất lượng sản phNm của công ty mình không đổi so với tuyên bố ban đầu trừ khi có những sai lầm rõ ràng hoặc các cơ hội mới xuất hiện. Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng theo thời gian, một số công ty cắt giảm chất lượng sản phNm để cắt giảm chi phí, một số khác thì cắt giảm chất lượng một cách có chủ ý để tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù những hành động này có thể tác động đến lợi nhuận trong dài hạn. • Sự phù hợp về chất lượng N gười mua kỳ vọng các sản phNm có chất lượng năng lực cao, điều đó có nghĩa là mức độ chất lượng sản phNm đồng nhất và phù hợp với những cam kết. • Độ bền Độ bền, một thước đo về tuổi thọ vận hành kỳ vọng của sản phNm trong điều kiện tự nhiên, là một đặc tính quan trọng đối với một số loại sản phNm. N gười mua nói chung sẽ muốn trả nhiều hơn cho những phương tiện đi lại và các đồ gia dụng có danh tiếng là bền. Tuy nhiên, qui luật này cũng cần lưu ý đến một số vấn đề. Giá tăng thêm phải không đến mức quá đáng. N goài ra, sản phNm phải không là đối tượng của những thay đổi công nghệ nhanh chóng nếu không nó sẽ mau lạc hậu, ví dụ như máy tính cá nhân hoặc máy quay phim. • Độ tin cậy 6 Khách hàng thường sẽ trả thêm tiền để có những sản phNm tin cậy. Độ tin cậy là một thước đo khả năng mà sản phNm không vận hành tốt hoặc bị hỏng hóc trong một vài thời điểm nào đó. • Dễ sửa chữa Khách hàng yêu thích những sản phNm dễ sửa chữa. Tính dễ sửa chữa là một thước đo về mức độ dễ dàng trong việc điều chỉnh sản phNm khi nó vận hành không tốt hoặc hỏng hóc. Chiếc xe hơi được sản xuất với những linh kiện được chuNn hóa dễ dàng thay thế sẽ được coi là có tính dễ sửa chữa cao. Tính dễ sửa chữa lý tưởng có thể cho phép người sử dụng có thể tự sửa chữa sản phNm với ít chi phí và thời gian. Một số sản phNm bao gồm những đặc tính dễ chNn đoán cho phép người cung cấp dịch vụ giải quyết vấn đề thông qua điện thoại hoặc tư vấn cho người sử dụng làm thế nào để sửa chữa nó. • Kiểu dáng Kiểu dáng mô tả bề ngoài và cảm xúc của sản phNm tạo ra nơi người mua. N gười mua thường muốn trả thêm tiền để có những sản phNm có kiểu dáng hấp dẫn. N gười mua xe hơi trả một khoản tiền nhiều hơn cho nhãn hiệu xe Jaguar vì bề ngoài đặc biệt của nó. Có quá nhiều sản phNm được sản xuất một cách tẻ nhạt thay vì để bắt mắt. Kiểu dáng có lợi thế trong việc tạo ra sự khác biệt khó lòng bắt chước được. Về khía cạnh tiêu cực, kiểu dáng đẹp không phải luôn có nghĩa là năng lực cao. Một chiếc xe hơi có vẻ rất hấp dẫn nhưng nó lại tiêu tốn quá nhiều thời gian để sửa chữa thì cũng không còn hấp dẫn nữa. Chúng ta phải xét chung cả phần bao gói vào phần kiểu dáng, đặc biệt là đối với thực phNm và đồ mỹ phNm. • Thiết kế Khi cạnh tranh trở nên khốc liệt, thiết kế cung cấp một cách thức tiềm năng để tạo sự khác biệt và định vị sản phNm và dịch vụ của công ty. Giáo sư Harvard đánh giá cao thiết kế khi phát biểu: “ N ăm mươi năm trước, các công ty cạnh tranh về giá. N gày nay là chất lượng và sau này là thiết kế”. Trong những thị trường có tốc độ thay đổi nhanh, giá và công nghệ là không đủ. Thiết kế là một yếu tố thường đem lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh. Thiết kế là tất cả những đặc tính tác động lên việc sản phẩm có vẻ ngoài như thế nào và chức năng của nó ra sao theo những đòi hỏi của kh