Chương 2: Phân tích môi trường (tiếp theo)

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNGPhân tích môi trườngPhân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)PHÂN TÍCHNỘI BỘP/TÍCH MT BÊN NGOÀIĐiểm mạnhĐiểm yếuThách thứcCơ hộiNăng lựcriêng biệtChìa khoáthành côngCHIẾN LƯỢCPhân tích môi trường bên ngoàiMục đích: Xác đinh và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của DN từ đó xác định các cơ hội và thách thức (đe dạo) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô Môi trường ngành Phân tích môi trường bên ngoàiChính trị / pháp luậtTự nhiênKinh tếCông nghệVăn hoá xãhộiMôi trường ngànhĐối thủ cạnh tranhKinh tếTình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảngtác động đến các vấn đề như lãi suất, đầu tư, thu nhập, lạm phát.-> cơ hội, thách thức đối với DN tỷ lệ lạm phát: + DN: Tỷ lệ lạm phát cao -> chi phí tăng -> DN, LN giảm -> nguy cơ+ Người tiêu dùng: lam phát cao -> sức mua giảm ->nhu cầu tiêu dùng giảm -> nguy cơtỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí vốnTỷ giá hối đoái: giá trị của đồng tiền trong nước giảm -> Tăng cơ hội XKChính trị / pháp luật - Các qui định chính sách của nhà nước - Đường lối chính sách của Đảng, chiến lược và chính sách phát triển kinh tế xã hội - Môi trường chính trị trong nước và quốc tếPhân tích môi trường bên ngoài Các yếu tố của môi trường vĩ mô Văn hoá-xã hộiQuan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệpPhong tục, tập quán truyền thốngTrình đội nhận thức, học vấn chung của XHCông nghệsản phẩm mới, quy trình mới, vật liệumới-> Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống->Sản phẩm được sản xuất với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơ->Tạo thị trường mới cho SP/DV của DNTự nhiên: Điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài nguyên-> TK và sử dụng tài nguyên, sử dụng vật liệu nhân tạo, bảo vệ môi trường, xử lý chất thảiPhân tích môi trường bên ngoài Các yếu tố của môi trường vĩ mô Môi trường ngànhPhân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.Ngành KD: Các DN cùng cung cấp các SP/DV có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.Môi trường ngànhĐối thủ cạnh tranhMô hình 5 áp lực của M. PorterQuyền lực đàm phán của khách hàng Đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng :Khách hàng có tập trung không ?Ngành hoạt động có là người cung cấp chủ yếu của khách hàng ?Khả năng tìm sản phẩm thay thế ?Switching cost có cao không ?Quy mô tương đối của khách hàng và các doanh nghiệp của ngành ?Khách hàng có nhiều thông tin không ?SP của DN có khác biệt hóa hay không?-> Khi nào áp lực từ phía khách hàng cao?Khách hàng có thể gây sức ép về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, vvQuyền lực đàm phán của người cung cấpĐánh giá quyền lực đàm phán của người cung cấp :Người cung cấp có tập trung không ?Ngành hoạt động có là khách hàng chính của các nhà cung cấp này không ?Khả năng tìm sản phẩm thay thế ?Switching cost có cao không ?Các sản phẩm của các nhà cung cấp có khác nhau không ?Khả năng hội nhập dọc ngược chiều ?-> Khi nào áp lực từ phía người cung cấp cao?Người cung cấp có thể gây sức ép về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, vvĐe doạ của SP thay thếSản phẩm với giá cả và giá trị sử dụng tốt hơn sản phẩm hiện tạiSản phẩm thoả mãn cùng nhu cầu sẽ làm giảm khả năng cạnhtranh của sản phẩm hiện tạiChìa khoá đánh giá SP thay thế :Đe doạ từ sản phẩm thay thế rất khó đánh giá và rất nguy hiểm ==> cần thường xuyên theo dõiĐe doạ của đối thủ tiềm ẩnRào cản nhập ngành- DN có khả năng tham gia cạnh tranh trong ngành nếu gia nhập ngành- Đối thủ tiềm ẩn đe doạ làm tăng cường độ cạnh tranh trong nội bộ một ngànhChìa khoá đánh giá đối thủ tiềm ẩn :Khả năng phản ứng của cácdoanh nghiệp trong ngànhRào cản nhập ngànhrào cản thương mại: khả năng tiếp cận kênh phân phốirào cản kỹ thuật: công nghệ sử dụng, sự khác biệt hóa sản phẩmrào cản tài chính: đòi hỏi về vốn, lợi thế kinh tế theo qui môrào cản nguồn lực: bản quyền, nguồn nguyên liệu, nhân lực chất lượng cao, chính sách của chính phủLà những yếu tố ngăn trở các doanh nghiệp tham gia vào một ngành: chi phí tối thiểu mà một DN phải bỏ ra để tham gia hoạt động trong một ngành nào đóCạnh tranh nội bộ ngànhRào cản rút luiCạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một ngày luôn gay gắt và cần được theo dõi thường xuyênĐánh giá cường độ cạnh tranh nội bộ :Cơ cấu ngành (quy mô và số lượng đối thủ)Cầu của ngành: nhu cầu cao -> tạo cơ hộiChi phí cố định cho rút lui (vd... cam kết lao động)*Công cụ sản xuất đặc thù**Ràng buộc xã hội *Quy định của nhà nước*Ràng buộc chiến lượcRào cản rút luiNhững yếu tố ngăn trở một doanh nghiệp rút lui khỏi một ngành.Cạnh tranh nội bộ ngành Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranhĐánh giá tiềm năng của đối thủDự tính những bước đi sắp tới của đối thủPhân tích đối thủ cạnh tranhBước 1: Xác định chiến lược của đối thủNhận dạng đối thủ các đối thủ ở đâu trong ngành mục tiêu chiến lược của họ các lợi thế cạnh tranh của họ.Phân tích đối thủ cạnh tranhBước 2: Đánh giá tiềm năng của đối thủ Tập trung vào những đối thủ có tiềm năng Xác định vị thế cạnh tranh của các đối thủ Chú ý đến các doanh nghiệp có quy mô nhỏPhân tích đối thủ cạnh tranhBước 3: Dự tính những bước đi sắp tới của đối thủThu thập những thông tin cho phép dự đoán ý định chiến lược của các đối thủ năng lực của đối thủ mạnh đến đâu đối thủ phải chịu những sức ép nào Chú ý : đối thủ nói gì về tình trạng của họ phong cách hành động và lãnh đạo trong quá khứ của họ thông tin từ phương tiện thông tin đại chúng khả năng hành động trong việc tạo ra những thay đổi chiến lược của đối thủChiến lược hiện tại và mục tiêu sắp tớiPhân tích cạnh tranhĐối thủ tiềm năng chínhBước đi sắp tới?Đối thủ của chúng ta sẽ làm gì trong tương lai?Lợi thế cạnh tranh của chúng ta ở đâu?Mối quan hệ của chúng ta với đối thủ sẽ thay đổi như thế nào?Chìa khoá thành công (KFS) Chìa khoá thành công là các năng lực, nguồn lực mà một doanh nghiệp cần phải có để có thể thành công trong một ngành nhất định. 5 loại KFS chủ yếu :Vị thế trên thị trường có thể thể hiện qua thị phần, hoặc tăng trưởngVị trí của doanh nghiệp về mặt chi phí (cung ứng, sản xuất, thương mại, vv.)Hình ảnh của sản phẩmNăng lực công nghệ và khả năng làm chủ công nghệKhả năng tài chính.Doanh nghiệp cần làm gìDoanh nghiệp có thể làm gìMôi trường bên ngoàiMôi trường vĩ môMôi trường ngànhMôi trường nội bộNguồn lựcNăng lựcLợi thế cạnh tranh bền vữngNguồn lực*Hữu hình*Vô hìnhKhả năngKết hợp các nguồn lựcNguồn của lợi thế cạnh tranhriêng biệtNhờ năng lực riêng biệt Lợi thếcạnh tranhbền vữngPhân tích nội bộNăng lựcPhân tích nội bộ doanh nghiệpNguồn lựcDN có thể làm gì với:Các tài sản của mình, kể cả con người và giá trị của tên, nhãn hiệuNguồn lực bao gồm các đầu vào của quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp...Như là thiết bị, tay nghề của người lao động, nhãn hiệu, tài chính cũng như khả năng lãnh đạoPhân tích nội bộNguồn lực hữu hìnhTài chính*Vật chất*Lao động*Tổ chức*Những gì DN có...Nguồn lực vô hìnhCông nghệ*Đổi mới*Nhãn hiệu*Văn hoá DN*Nguồn lựcNăng lựcNhững gì DN làm...Khả năng phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu mong muốn.Năng lực trở nên quan trọng khi chúng được phối hợp để tạo ra những năng lực đặc thù nhằm tạo ra giá trị chiến lược. Năng lực riêng biệt :Có giá trịHiếmKhông thay thế đượcNăng lực không có giải pháp tương tự (bí quyết, quan hệ, ...)Năng lực mà DN khác không thể khai thác một cách dễ dàng Năng lực mà ít đối thủ có hoặc sẽ cóNăng lực cho phép DN khai thác các cơ hội tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc đối phó với những đe doạ của môi trườngKhó bắt chướcChuỗi giá trị (value chain) Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệpQuản trị nhân lựcNghiên cứu và phát triển (R&D)Mua sắmCung ứngnội bộDịch vụMarketing và bán hàngCung ứng bên ngoàiSản xuấtLÃILÃIHoạt động chính (Line)Tạo ra giá trịHoạt động bổ trợ(Staff), giúp các hoạt động tác nghiệp gia tăng giá trịinputsoutputsCho phép DN xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lượcCác hoạt động chính Cung ứng đầu vào: nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vàoSản xuất: Chuyển các yếu tố đầu vào thành SP/DV cuối cùngCung ứng đầu ra: Đưa SP/DV được tạo ra đến khách hàngMarketing và bán hàng: sp, giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiếnDịch vụ: hỗ trợ cho khách hàng sau khi bánCác hoạt động bổ trợCơ sở hạ tầng của DN: các hoạt động tài chính, kế toán, pháp lý, quản lý chungQuản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, thăng tiếnNghiên cứu và phát triển: SP/DV, qui trình hoạt độngMua sắm: các yếu tố đầu vào sử dụng cho hoạt động chung của doanh nghiệpBảng phân tích SWOT Phân tíchcạnh tranhCơ hộiĐe doạO1O2T1T2Phân tích nội bộĐiểm mạnhS1 S2 ...W1 W2 ...Điểm yếuS1 + O2 => P1ACDB