Chương 4 Động lực mục tiêu

1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 2. Thuyết bản chất con ngƣời (Thuyết X,Y) 3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 4. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland 5. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

pdf52 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 1899 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Chương 4 Động lực mục tiêu, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LÝ THUYẾT & ỨNG DỤNG ĐỘNG LỰC MỤC TIÊU Chương 4 ĐỘNG LỰC Quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 2. Thuyết bản chất con ngƣời (Thuyết X,Y) 3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 4. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland 5. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer 6. Thuyết mong đợi của Vroom 7. Thuyết về sự công bằng THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA A.MASLOW Nhu cầu cấp thấp Nhu cầu cấp cao Sức mạnh của nhu cầu Thấp Cao Sinh lý An toàn Xã hội Tôn trọng Tự khẳng định mình •Thức ăn •Quần áo •Nơi ở Tiền lương, tiền thưởng Không khí, ánh sáng, nhiệt độ nơi làm việc Các khoản phúc lợi Sinh lý toàn i ị ì An toàn lao động Công việc ổn định Sự đảm bảo Sự ổn định Hoà bình i l t Xã hội Tôn trọng Tự khẳng định mình Mối quan hệ đồng nghiệp Tình bạn Được yêu thương Được chấp nhận là thành viên Tôn trọng Sự thừa nhận về những đóng góp Sinh lý An toàn Xã hội Tự khẳng định mình Thành đạt Tự tin Tự trọng Được công nhận Có địa vị cao hơn trong tổ chức Sức ạnh của nhu cầu Thấp Cao Tôn trọng Cơ hội phát triển Sinh lý An toàn Xã hội Tự khẳng định mình Tự hoàn thiện Phát triển cá nhân Được thử thách trong công việc CHỈ CÓ NHU CẦU CHƯA ĐƯỢC THOẢ MÃN MỚI CÓ THỂ ẢNH HƯỞNG TỚI HÀNH VI THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW • Nhu cầu con ngƣời đi từ thấp đến cao • Các nhu cầu cấp thấp dễ thoả mãn hơn so với các nhu cầu cấp cao. • Khi nhu cầu đƣợc thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên, lúc đó nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện. • Nhà quản trị phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào. • Đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động, đảm bảo mục tiêu của tổ chức. MỘT VÀI HẠN CHẾ THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW • Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng và không phân cấp rõ ràng. • Nhu cầu của con ngƣời không gia tăng từ thấp đến cao, không theo thứ bậc • Nhu cầu con ngƣời tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. • Nhu cầu con ngƣời chịu ảnh hƣởng của nghề nghiệp, quy mô của tổ chức, vị trí địa lý và yếu tố văn hoá THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI DOUGLAS MC GREGOR – “HUMAN SIDE OF ENTERPRISE” - 1960 • Cách nhìn nhận của nhà quản lý đối với bản chất nhân viên phụ thuộc vào giả định về nhóm ngƣời nhất định • Các nhà quản lý có xu hƣớng đối xử với nhân viên theo những giả định đó THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI DOUGLAS MC GREGOR – “HUMAN SIDE OF ENTERPRISE” - 1960 THUYẾT X THUYẾT Y  Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi ngƣời. Hầu hết mọi ngƣời không có khát vọng, tí mong muốn trách nhiệm và thích đƣợc chỉ bảo. Hầu hết mọi ngƣời ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp độ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Hầu hết mọi ngƣời phải đƣợc kiểm soát chặt chẽ và thƣờng bị buộc phải đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức.  Làm việc chỉ là một hoạt động bẩm sinh cũng giống nhƣ nghỉ ngơi hay giải trí.  Mỗi ngƣời đều có khả năng tự điều chỉnh và kiểm soát bản thân, nếu nhƣ họ đƣợc uỷ nhiệm để đạt đƣợc mục tiêu.  Ngƣời ta sẽ trở nên tận tuỵ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức, nếu họ đƣợc khen thƣởng kịp thời và đúng lúc.  Một con ngƣời bình thƣờng có thể học cả cách chấp nhận và tự nhận trách nhiệm. Trong dân chúng nói chung có rất nhiều ngƣời có trí tƣởng tƣợng phong phú, khéo léo và sáng tạo THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI THUYẾT X THUYẾT Y  Điều khiển và kiểm soát chặt chẽ là thích hợp để đối phó với những ngƣời không đáng tin cậy, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm.  Tiền bạc, lợi nhuận hoặc hình phạt sẽ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc.  Cần dành nhiều quyết định trong công việc cho ngƣời lao động.  Nên tôn trọng sáng kiến của ngƣời lao động.  Tạo điều kiện cho ngƣời lao động chứng tỏ năng lực. THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI • Thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, thuyết Y giả định cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc cao. • Mc Gregor đề ra ý tƣởng cho nhân viên tham gia vào các quá trình ra quyết định, thiết kế công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên nhân viên tới mức tối đa. THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI • Cá nhân là mối quan tâm nhất của con ngƣời. • Cá nhân sẽ cố gắng thoả mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn. • Cá nhân có thể chịu đƣợc sự lãnh đạo. • Cá nhân muốn sống & làm việc trong một khung cảnh XH • Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể. • Không có con ngƣời trung bình. • Cá nhân nỗ lực cao nhất khi đƣợc trọng dụng. THUYẾT HAI NHÂN TỐ HERZBERG’S BODY MOTIVATION-HYGIENE THEORY - 1959 Thỏa mãn Bất mãn QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG QUAN ĐIỂM CỦA HERZBERG Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn NHÂN TỐ DUY TRÌ NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN 1. Chính sách và cách quản trị của công ty 1. Thành tựu. 2. Địa vị 2. Sự công nhận. 3. Các mối quan hệ với ngƣời dƣới quyền 3. Sự tiến bộ 4. Cuộc sống cá nhân. 4. Bản thân việc làm. 5. Quan hệ với ngƣời đồng cấp. 5. Khả năng phát triển cá nhân. 6. Các quan hệ giao tiếp với giám sát viên. 6. Trách nhiệm. 7.Tiền lƣơng. 8. Sự đảm bảo có việc làm. 9. Các điều kiện làm việc. 10.Việc giám sát kỹ thuật THUYẾT HAI NHÂN TỐ HERZBERG’S BODY MOTIVATION-HYGIENE THEORY - 1959 THUYẾT HAI NHÂN TỐ HERZBERG’S BODY MOTIVATION-HYGIENE THEORY - 1959 NHÂN TỐ DUY TRÌ NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn Không động viên Ảnh hƣởng tiêu cực Động viên đƣợc tăng cƣờng Không có sự bất mãn SO SÁNH NGƯỜI THỎA MÃN & NGƯỜI BẤT MÃN Sự công nhận Mối quan hệ với người giám sát Thành tích Bản thân công việc Trách nhiệm Thăng chức Phát triển Sự quản lý& chính sách công ty Sự giám sát Điều kiện làm việc Lương Mối quan hệ với động nghiệp Đời sống riêng tư Mối quan hệ với cấp dưới Địa vị An ninh Các nhân tố dẫn đến sự bất mãn cao độ Các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn cao độ LÝ THUYẾT CỦA MASLOW & HERZBERG NHỮNG ĐIỂM TƢƠNG ĐỒNG Sinh học Tự khẳng định Tôn trọng Xã hội An toàn Những nhân tố động viên Những nhân tố duy trì THUYẾT PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA MASLOW THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG LÝ THUYẾT CỦA MASLOW & HERZBERG NHỮNG ĐIỂM KHÁC BIỆT CHỦ ĐỀ THUYẾT PHÂN CẤP NHU CẦU THUYẾT HAI NHÂN TỐ 1. Sự liên quan Với mọi ngƣời trong xã hội trong mọi loại hình công việc. Đối với công nhân viên chức. 2. Ảnh hƣởng của các nhu cầu đến hành vi Mọi nhu cầu đều có thể thúc đẩy hành vi Chỉ có một số nhu cầu nội tại mới là động cơ thúc đẩy hành vi 3. Vai trò của phần thƣởng tài chính Có thể thúc đẩy. Không phải là động cơ chủ chốt 4. Triển vọng Áp dụng với mọi ngƣời và đời sống của họ Lấy việc làm trung tâm 5. Kiểu lý thuyết. Mô tả (Cái gì) Chỉ định (cần gì) THUYẾT NHU CẦU CỦA DAVID MC. CLELLAND NHU CẦU THÀNH TÍCH NHU CẦU LIÊN MINH NHU CẦU QUYỀN LỰC NHU CẦU THÀNH TÍCH • Người có nhu cầu thành tựu là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua mọi khó khăn trở ngại. • Những người có nhu cầu thành tựu cao là những người thích các công việc mang tính thách thức. AI LÀ NGƯỜI CÓ NHU CẦU THÀNH TÍCH CAO? • Người có lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. • Người có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. • Người có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức. • Người nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ NHU CẦU LIÊN MINH • Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với mọi người xung quanh. • Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau. NHU CẦU QUYỀN LỰC • Nhu cầu quyền lực là nhu cầu tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên và con người nếu có lợi cho họ. • Người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tích có xu hướng trở thành nhà quản trị THUYẾT NHU CẦU DAVID MC. CLELLAND THÁP NHU CẦU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG NHU CẦU QUYỀN LỰC NHU CẦU THÀNH TÍCH NHU CẦU LIÊN MINH THUYẾT NHU CẦU TỒN TẠI/QUAN HỆ/PHÁT TRIỂN (E.R.G - EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH) • Thuyết E.R.G do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. THUYẾT E.R.G Existence needs Relatedness needs Growth needs THUYẾT E.R.G Existence needs Relatedness needs Growth needs Muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Thiết lập và duy trì các mối quan hệ Cá nhân khác nhau Ước muốn được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn (ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... )và nhu cầu an toàn Existence needs Relatedness needs Growth needs Frustration  Regression Satisfaction  Progression THUYẾT E.R.G Con người cùng lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu cơ bản Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). THUYẾT E.R.G • Tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động? Họ đang tìm cách thoả mãn nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển THUYẾT MONG ĐỢI VICTOR VROOM - 1964 • Sức mạnh của xu hướng hành động theo một cách nhất định phụ thuộc vào sức mạnh kỳ vọng của chúng ta vào một kết quả được đưa ra và sự hấp dẫn của nó THUYẾT MONG ĐỢI VICTOR VROOM - 1964 Nỗ lực cá nhân Hiệu quả cá nhân Phần thưởng của tổ chức Mục tiêu cá nhân 1 2 3 Mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng Mối quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân THUYẾT MONG ĐỢI VICTOR VROOM - 1964 Đồng nghiệp tẩy chay Người lao động lựa chọn mức độ nỗ lực Nỗ lực cao Nỗ lực vừa phải Thành tích xuất sắc Thành tích vừa phải Tiền thưởng BLĐ công nhận Tăng lương bình quân Quan hệ thân thiện của đồng nghiệp QUAN HỆ NỖ LỰC – HIỆU QUẢ Mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó Tăng niềm tin về khả năng thành công trong công việc của nhân viên Thành tích Nỗ lực Cá nhân để thực hiện Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến khi nhân viên trở nên thông thạo việc Đào tạo theo yêu cầu có bảng mô tả công việc rõ ràng Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu thực hiện thành công nhiệm vụ Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin QUAN HỆ HIỆU QUẢ - PHẦN THƯỞNG Mỗi các nhân nhận thức về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào Tăng lòng tin trong nhân viên về kết quả thực hiện công việc tốt sẽ nhận được phần thưởng có giá trị Phần thưởng thu được Hiệu quả Công khai mức khen thưởng của nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc trong quá khứ Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công việc Nêu gương những nhân viên làm việc tốt được nhận phần thưởng cao QUAN HỆ PHẦN THƯỞNG – MỤC TIÊU CÁ NHÂN Mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân và tính hấp dẫn của phần thưởng Tăng kỳ vọng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công việc như mong muốn Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho là có giá trị Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng và kỳ vọng Cá nhân hoá khen thưởng NHÀ QUẢN TRỊ PHẢI HIỂU NHỮNG MONG ĐỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG & GẮN NHỮNG MONG ĐỢI NÀY VỚI MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC. 1. Tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn. 2. Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức. 3. Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới. 4. Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết. 5. Đánh giá tình thế thay đổi với những mong đợi khác nhau. 6. Bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết. 7. Bảo đảm hệ thống là công bằng với mọi ngƣời lao động. LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG 𝑂 𝐼𝐴 < 𝑂 𝐼𝐵 𝑂 𝐼𝐴 = 𝑂 𝐼𝐵 𝑂 𝐼𝐴 > 𝑂 𝐼𝐵 So sánh tỷ lệ Nhận thức Sự bất công do được khen thưởng ít hơn Công bằng Sự bất công do được khen thưởng nhiều hơn SO SÁNH THAM CHIẾU • Cá nhân, nhóm khác không cùng tổ chức • Cá nhân, nhóm khác trong cùng tổ chức • Kinh nghiệm cá nhân về một tình huống, vị trí bên ngoài tổ chức • Kinh nghiệm cá nhân về một vị trí khác bên trong tổ chức Bên trong – Bản thân Bên ngoài – Bản thân Bên ngoài – Người khác Bên trong – Người khác SỰ CHỌN LỰA KHI NHÂN VIÊN Ý THỨC ĐƯỢC SỰ BẤT CÔNG 1. Thay đổi đầu vào 2. Thay đổi thu nhập 3. Thay đổi sự nhận thức về bản thân 4. Thay đổi nhận thức về ngƣời khác 5. Chọn một số đối tƣợng so sánh khác 6. Rời bỏ công việc MÔ HÌNH SỰ CÔNG BẰNG TRONG TỔ CHỨC Công bằng trong tổ chức Công bằng trong phân phối Công bằng thủ tục Công bằng tƣơng tác TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. Thiết kế công việc (Mô hình đặc điểm công việc) 2. Những thỏa thuận công việc thay thế 3. Sự gắn kết của nhân viên 4. Sử dụng phần thƣởng 5. Phúc lợi linh hoạt 6. Phần thƣởng nội bộ MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC Sự đa dạng về kỹ năng Sự đồng nhất trong nhiệm vụ Quyền tự quản Tầm quan trọng trong nhiệm vụ Phản hồi MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC Các khía cạnh công việc cốt lõi Các trạng thái tâm lý quan trọng Kết quả cá nhân & Kết quả công việc Đa dạng kỹ năng Đồng nhất trong nhiệm vụ Tầm quan trọng của nhiệm vụ Quyền tự trị Phản hồi Trải nghiệm ý nghĩa của công việc Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc Kiến thức kết quả thực tế của hoạt động công việc Động lực làm việc bên trong cao Thực hiện công việc với chất lượng cao Mức hài lòng cao với công việc Ít tình trạng vắng mặt & bỏ việc ĐIỂM SỐ TIỀM NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC • Trong đó: • (1) : Đa dạng về kỹ năng • (2) : Đồng nhất trong nhiệm vụ • (3) : Tầm quan trọng của nhiệm vụ • (4) : Quyền tự trị • (5) : Phản hồi 𝑀𝑃𝑆 = 1 + 2 +(3) 3 X (4) x (5) TÁI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC Luân chuyển công việc Đa dạng hóa công việc LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC Ưu điểm • Giảm thiểu sự nhàm chán • Tăng động lực • Nhân viên có nhiều kỹ năng hơn • Nhà quản trị linh hoạt hơn trong khi xếp lịch làm việc • Thích nghi với thay đổi Nhược điểm • Chi phí đào tạo tăng • Năng suất lao động bị giảm • Tình trạng trì trệ của nhóm • Mất nhiều thời gian giám sát điều hành nhân viên mới ĐA DẠNG HÓA CÔNG VIỆC •Mở rộng công việc bằng cách tăng mức độ kiểm soát kế hoạch, thực hiện và đánh giá công việc của nhân viên ĐA DẠNG HÓA CÔNG VIỆC • Các nhiệm vụ tổng hợp • Thiết lập các thành phần công việc tự nhiên • Thiết lập mối quan hệ với khách hàng • Mở rộng công việc theo chiều dọc • Mở ra các kênh phản hồi NHỮNG THỎA THUẬN CÔNG VIỆC THAY THẾ Thời gian linh hoạt Chia sẻ công việc Làm việc từ xa CHƢƠNG TRÌNH GẮN KẾT NHÂN VIÊN Quản trị sự tham gia Tham gia đại diện SỬ DỤNG PHẦN THƢỞNG ĐỂ THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN Trả lương theo sản phẩm Trả lương theo công trạng Tiền thưởng Chia sẻ lợi nhuận Chia sẻ lợi ích Chia sẻ quyền sở hữu cổ phần PHÚC LỢI LINH HOẠT Kế hoạch lên mô-đun công việc Lựa chọn thêm vào gói lương cơ bản Tài khoản chi tiêu linh hoạt