Đề tài Chiến lược đại dương xanh: Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD. Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị

doc7 trang | Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2313 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Chiến lược đại dương xanh: Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĐỂ TÀI NGHIÊN CỨU Chiến lược đại dương xanh Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh Sinh viên: Đặng Thị Thanh Hoa Lớp niên chế: TTB_k12 Lớp tín chỉ: Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD... Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị. Quan trọng hơn, những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng. Từ góc nhìn của Philip Kotler - “Ông tổ” Marketing hiện đại Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau: - Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối. - Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường. - Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu. - Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra. Vài nét về Philip Kotler: - Năm sinh: 1931. - Hiện nay: Là chuyên gia hàng đầu của Tập đoàn tiếp thị Kotler trong lĩnh vực hoạch định chiến lược marketing, Giáo sư tại các trường đại học như Johnson & son, Viện Marketing Kellogg. - Là tác giả của cuốn Marketing Management, một trong những cuốn sách kinh điển của ngành marketing trên toàn thế giới. Ông còn là người đi tiên phong trong lĩnh vực "Marketing xã hội” - một khái niệm marketing phi lợi nhuận mà mục tiêu của nó nhằm tạo ra một xã hội tốt đẹp hơn. - Ông được tạp chí Financial Times - Thời báo tài chính - bình chọn là 1 trong 4 nhà quản lý bậc thầy của mọi thời đại (cùng với Jack Welch, Bill Gates và Peter Drucker). - Là tác giả của hơn 100 cuốn sách, bài báo, các ấn phẩm về marketting. Rõ ràng nơi có sự cạnh tranh của những doanh nghiệp muốn dẫn đầu và những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thách thức là một chiến trường đỏ. Trong một số ngành công nghiệp, luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí dẫn đầu và thách thức. Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa luôn đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên... Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai. Trong khi đó với chiến lược người theo đuôi, mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược Đại Dương Xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo cuộc chiến. Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách, có thể xem như họ đang thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh. Rõ ràng, nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì những công ty này chính là những người tạo ra Đại Dương Xanh. Những doanh nghiệp đi theo chiến lược dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn để tìm ra một thị trường ngách tiềm năng và chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó là lúc họ đang thực hiện chiến lược cạnh tranh Đại Dương Xanh. Từ góc nhìn của Michael Porter - Chiến lược gia hàng đầu thế giới Vài nét về Michael Porter: - Năm sinh: 1947 - Michael Porter là Giáo sư tên tuổi lớn trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh; Là giáo sư chính thức của Đại học Kinh doanh Harvard; ông đã có những đóng góp tích cực trong lĩnh vực kinh doanh của nước Mỹ nói riêng, và thế giới nói chung. - Là tác giả của 17 cuốn sách và hơn 125 bài báo về chiến lược cạnh tranh và phát triển kinh tế. Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau: - Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn. - Differentiation (sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp. - Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt. Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh. Hai tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại Dương Xanh” đã chỉ trích rằng những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Tuy nhiên theo quan điểm của người viết bài này, Michael Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai trong ba chiến lược nói trên. Ví dụ như chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung. Như vậy, chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau. 3 Theo ông Huỳnh Bửu Sơn, Giám đốc đối ngoại Công ty Pepsi, các cuộc cạnh tranh trong Đại Dương Đỏ sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ. Thay vì thế, ông Sơn cho rằng các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. “Doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng”, ông Sơn khuyên.  Theo ông Nguyễn Trần Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Future One, đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược Đại Dương Xanh. Vậy chiến lược Đại Dương Xanh nên được thực hiện như thế nào? Ông Quang đưa ra bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh. Theo đó, nên giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.  Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ. Để khắc phục tình trạng này, theo ông Quang đó chính là vai trò của phương thức lãnh đạo trọng điểm và lãnh đạo truyền thống. Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên, còn lãnh đạo có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt. “Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược”, ông Quang chia sẻ.   Không cạnh tranh chưa hẳn là độc quyền Thời gian qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến một số câu chuyện điển hình về doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh. Ngoài Phở 24 và dầu gội X-Men với những thành công nhất định, vở cải lương Kim Vân Kiều - trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương - đã lập kỷ lục với 5.000 khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Một VinaGame dù ra đời sau nhưng đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến ở Việt Nam… Các chuyên gia cho rằng tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền.  Ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, cho biết đã vào Đại Dương Xanh thì doanh nghiệp phải “bơi” càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một thị trường không có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, không cạnh tranh cũng có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp không còn cần thiết nữa. Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Win-Win, cạnh tranh không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt nhau trên thương trường, mà nên hiểu theo nghĩa hơn thua nhau về hàm lượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ. “Nhìn chung, cạnh tranh chính là tìm cách chinh phục tâm tưởng của khách hàng”, ông Năm nói. Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: 1. Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành. 2. Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể. 3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng. 4. Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng. 5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức. 6. Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ. Áp dụng khái niệm Đại Dương Xanh là tạo ra một thị trường chưa từng có. Nơi đây không có cạnh tranh nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường; phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán chỉ vừa phải. Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao. 4. chiến lược đại dương xanh đối vơi những doanh nghiệp nhỏ ở việt nam Trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường dù rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các DN cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những “đại dương xanh”. Nhưng những DN nhỏ sẽ phải làm thế nào ? Câu hỏi này đã được trả lời trong buổi giao lưu tọa đàm marketing “Chiến lược đại dương xanh – Học hỏi từ những DN thành công nhất tại VN” vừa được tổ chức vào tối 4/3/2010 với hơn 120 giám đốc marketing và giới quản lý cấp cao tại TP HCM. Kinh doanh không nhất thiết là cạnh tranh Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các DN như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những DN tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”. Ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh. Tại VN không ít DN “đại gia” đã sử dụng chiến lược này và họ đang thành công. Không nhắm tới cạnh tranh, cả nhãn hàng X-men (Cty ICP), Hãng phim Thiên Ngân Galaxy và Thời Trang Việt  - N&M đều lấy những nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng làm điểm xuất phát chứ không phải là những giá trị mà đối thủ đang chào mời. Điều thú vị là mặc dù các doanh nhân của những sản phẩm, dịch vụ nói trên đều khẳng định: “không ai đọc sách rồi mới đi làm kinh doanh”. Cách thức các DN này lần đầu marketing sản phẩm, dịch vụ của mình tới công chúng đều ít nhiều mang hơi hướng “đại dương xanh”. Đó là bỏ qua và giảm bớt nhiều yếu tố trong đường giá trị đã được nhắc tới quá nhiều mà thay vào đó là khơi gợi và tăng cường những yếu tố giá trị mới. Từ đó dẫn tới sự thay đổi sâu sắc trong định vị giá trị của người tiêu dùng. Trong nhiều trường hợp, các DN đã thành công trong việc định nghĩa lại thị trường tiềm năng, từ đó mang tới những nhóm người tiêu dùng mới cũng như thay đổi “luật chơi” của thị trường. Tìm kiếm thị trường tiềm năng Khi không chỉ nhìn trong phạm vi ngành hàng cạnh tranh nhỏ hẹp của mình mà nhìn rộng ra tất cả “những lựa chọn thay thế” của người tiêu dùng, các DN có nhiều cơ hội phát hiện những khoảng thị trường tiềm năng. Theo ông Phan Quốc Công - CT & CEO – ICP, các Cty “đại gia nước ngoài” có thế mạnh về quy mô và kinh nghiệm, do vậy cần tranh thủ “lấy tốc độ thắng quy mô, và lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm”. Tuy nhiên, ông Phan Quốc Công, ông Trần Vũ Hoài - TGĐ Hãng phim Thiên Ngân và ông Trần Thanh Sang - CEO của BDSC (nguyên CEO – Thời Trang Việt) đều đồng ý rằng chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ đơn thuần là chiến lược của marketing hay chỉ dành riêng cho các DN trong nước mà đây là một cách tiếp cận thị trường, bất cứ DN nào cũng có thể áp dụng và đạt hiệu quả. Trong cuộc đua giành thị phần, các DN rất dễ rơi vào cái bẫy cạnh tranh “lối mòn” theo kiểu đua nhau giảm giá - giảm luôn giá trị hoặc ra sức khuếch trương những giá trị mà đối thủ đang quảng cáo, bất kể giá trị đó có được người tiêu dùng coi trọng nhiều hay không. Khám phá được một khoảng “đại dương xanh” đã khó, thuyết phục cả đội ngũ từ bỏ những tư duy cạnh tranh kiểu lối mòn còn khó hơn. ICP, Galaxy và N&M đều coi trọng việc đầu tư vào đội ngũ quản lí chủ chốt và xây dựng văn hóa DN với những nét riêng để cải tạo đủ sức mạnh tập thể trong việc thay đổi tư duy kinh doanh của DN. Thời điểm tái đổi mới Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc đó đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau. Lúc này Cty cần phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị. Nhưng DN cần giám sát được đường giá trị trên bản đồ chiến lược. Việc này có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào cần xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, DN nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn. Cty nên "bơi" càng xa càng tốt trong đại dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi Cty. Mục đích chính của Cty là phải thống trị đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt. Christopher Trần Hữu Luật – Giám đốc điều hành - Admax sau khi tham gia tọa đàm về chiến lược đại dương xanh tại TP HCM khẳng định: "Tôi đã học hỏi được rất nhiều về chiến lược tìm kiếm các thị trường mới và xây dựng ý tưởng sản phẩm trong một môi trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng. Tôi hi vọng có thêm nhiều buổi giao lưu như vậy, tập trung vào các ví dụ thực tiễn trong nhiều ngành nghề và phân khúc kinh doanh”. Ngày 25/3/2010 tại Press Club, Hà Nội đã diễn ra  tọa đàm về chiến lược này tại VN do mạng cộng đồng doanh nhân tổ chức với những DN đã từng thành công với chiến lược này: ông Trần Vũ Hoài - TGĐ Hãng phim Thiên Ngân; ông Nguyễn Cảnh Bình - CT & GĐ điều hành – Alphabooks và ông Hoàng Anh Tuấn - Chủ tịch Hiệp hội Marketing VN. Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh" * Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. * Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. * Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. * Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. * Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.