Đề tài Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại

DANH SÁCH NHÓM 4 Hoàng Anh Tuấn Nguyễn Đặng Mỹ Công Nguyễn Thị Duyên Phạm Thị Thu Hoàng Hà Diệu Huyền Nguyễn Thành Luân Sử Thị Kim Oanh Đỗ Hoàng Vĩ Nguyễn Thị Thu Trang Nguyễn Minh Tú Nguyễn Thị Bưởi Võ Thùy Thảo Sacmon-lat-xin-sa-nguon Chit-sa-mon-but-ty-vong Sin-na-kone Vang-keo-many Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và ngày nay trong công cuộc hội  nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực nội sinh. Vậy nguồn nhân lực là gì? Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… Theo tổ chức lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động . Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Qua các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển nền kinh tế, và là một trong những yếu tố hàng đầu góp phần mang đến sự thành công của một doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một ''tài nguyên đặc biệt'', một nguồn lực của sự phát triển  kinh tế. Vậy làm sao để có thể quản trị tốt và phát triển nguồn nhân lực? Điều này đang trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực của nền kinh tế nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Để hiểu thêm vấn đề này, nhóm chúng em đưa ra bài tiểu luận quản trị nguồn nhân lực để mọi người cùng hiểu thêm. Trong bài có thể còn nhiều thiếu sót, mong cô và các bạn góp ý và bổ sung thêm để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 2 PHẦN 1: GIỚI THIỆU Lý do chọn đề tài Mục đích Đối tượng nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 4 5 5 6 6 PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại Đào tạo lai Giới thiệu Công ty TNHH Dược phẩm 3A 7 7 14 16 PHẦN 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LẠI CỦA CÔNG TY 3A Tình hình đào tạo lại tại công ty 3A Ưu điểm – Khuyết điểm 18 18 23 PHẦN 4: PHƯƠNG HƯỚNG GIẢI QUYẾT Dành cho Công ty Dành cho Người lao động 25 25 25 KẾT LUẬN 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 PHẦN 1: GIỚI THIỆU Lý do chọn đề tài: Đối với mỗi quốc gia, doanh nghiệp con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển cũng như vị thế của doanh nghiệp, quốc gia đó. Để đáp ứng yêu cầu về trình độ phát triển chúng ta phải thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây luôn là vấn đề cốt lõi trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chúng ta thấy rằng bối cảnh toàn cầu hóa, sự phân công lao động quốc tế diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh giữa các công ty doanh nghiệp ngày càng quyết liệt. Trong cuộc đối đầu này, vũ khí có hiệu quả nhất chính là phát huy nguồn lực con người. Trong thực tế, chúng ta luôn có một thắc mắc rằng tại sao bất cứ một công ty, doanh nghiệp hay tổ chức nào trước khi tuyển dụng đều đào tạo lại nguồn nhân lực cho dù người đó có giỏi cỡ nào, bằng cấp cao đến đâu, kinh nghiệm nhiều ra sao… Vậy có phải nó đã phủ nhận rằng kiến thức đào tạo ở trường đại học, cao đẳng… là không phù hợp? Có phải sau những năm ngồi trên ghế nhà trường bạn chẳng được gì? Để giải đáp nhiều thắc mắc, cũng như hiểu thêm về nguồn nhân lực – công tác đào tạo chúng ta hãy đi vào mô hình đào tạo lại trong công ty Công ty TNHH Dược Phẩm 3A. Mục đích: Tìm hiểu, phân tích và đánh giá mô hình đào tạo cụ thể trong Công Ty TNHH Dược Phẩm 3A. Học hỏi những ưu điểm và khuyết điểm từ một mô hình đào tạo cụ thể đang áp dụng trong thực tế để từ đó học hỏi được những bài học kinh nghiệm và đưa ra những kiến nghị, hướng giải quyết cho công ty. Hiểu được tầm quan trọng của việc đào tạo trong chiến lược hiện tại và tương lai của công ty. Đánh giá tình hình và xu hướng của các doanh nghiệp nước ta hiện nay về việc đào tạo nhân viên của chính doanh nghiệp đó. Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đào tạo lại trong bộ phận bán hàng của Công Ty TNHH Dược Phẩm 3A Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực cụ thể là đào tạo nhân viên để phân tích, giải thích và đề ra giải pháp. PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại (DNTM): Hoạt động kinh doanh của các DNTM trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự tiến bộ của KHCN phát triển mạnh mẽ, nền kinh tế tăng trưởng không ngừng với tốc độ cao, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực toàn cầu đòi hỏi hoạt động quản trị nói chung và quản trị nhân sự nói riêng cần có bước phát mạnh mẽ và toàn diện, các vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, sử dụng, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Vấn đề điều động nhân sự nhằm đạt hiệu quả tối đa của quá trình kinh doanh; thái độ đối với người lao động... được xem xét như nội dung cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực trong các DNTM. Quản trị nguồn nhân lực đứng dưới góc độ chức năng quản trị bao gồm 3 nhóm với những nội dung tương ứng: Nhóm chức năng hình thành nguồn nhân lực. Nhóm chức năng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Thông qua việc thực hiện chức năng quản trị trong lĩnh vực nhân sự, quản trị nhân sự ở DNTM cần tập trung giải quyết ba vấn đề cơ bản: Xây dựng chiến lược về nhân sự và kế hoạch hóa nhân sự ở các DNTM. Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo nguồn nhân lực lâu dài và hiện tại đáp ứng tốt các yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Xác định nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp thương mại: Cơ sở xác định nhu cầu trong các DNTM là mô hình bộ máy quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp, mức năng suất lao động của một nhân viên, điều kiện cụ thể trong kinh doanh của doanh nghiệp (quy mô, tính chất mặt hàng kinh doanh, khách hàng, thị trường, tài chính). Với đặc thù kinh doanh thương mại, mặc dù cơ sở có ý nghĩa quan trọng để xác định nhu cầu nhân sự là định mức lao động nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh quá yếu tố này. Cần chú ý một cách đồng bộ đến tất cả các yếu tố đã nêu trên. Trên cơ sở phân tích các yếu tố trên các nhà quản trị nhân sự dự đoán nhu cầu về nhân sự cự thể cho từng bộ phận công tác, cho từng loại công việc cụ thể. Khi xác định nhu cầu nhân sự cũng cần xem xét, phân tích các yếu tố bên ngoài DN. Có thể dự đoán nhu cầu về nhân sự trong ngắn và dài hạn: Dự đoán nhu cầu nhân sự ngắn hạn thường được tiến hành theo các bước: Xác định khối lượng công việc của từng bộ phận cần phải hoàn thành. Sử dụng các hệ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng hao phí lao động cho một sản phẩm hoặc công việc để tính số giờ lao động cần thiết cho việc hoàn thành mỗi loại công việc hoặc mặt hàng cụ thể. Quy đổi số giờ lao động ra số người lao động cho mỗi loại công việc hoặc sản phẩm kinh doanh. Tính theo năng suất lao động: Công thức: N= Q/W N: Nhu cầu lao động năm kế hoạch Q: Doanh số mua bán hoặc khối lượng năm kế hoạch W: Năng suất lao động năm kế hoạch Dự đoán nhu cầu nhân sự ngắn hạn thường được tiến hành theo các phương pháp: Phương pháp ước lượng trung bình: dự đoán nhu cầu nhân sự thời kỳ kế hoạch. Phương pháp phân tích xu hướng: căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, thời kỳ kế hoạch dự báo thay đổi về các điều kiện kinh doanh, từ đó dự báo nhu cầu nhân sự. Phương pháp phân tích tương quan: sử dụng mối quan hệ giữa nhu cầu nhân sự với doanh số mua bán hàng hóa hoặc khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch và năng suất lao động. Phương pháp chuyên gia: các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về các biến đổi trong tương lai: tình hình phát triển kinh tế xã hội, các yêu cầu của thị trường hàng hóa... dể đưa ra phương án dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lai của doanh nghiệp. Dự đoán về cung nhân sự của doanh nghiệp thương mại: Thực chất dự đoán cung nhân sự là việc xem xét nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và khả năng cung nguồn nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp. Phân tích nguồn cung lao động hiện có của doanh nghiệp. Để dự đoán cung nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp cần tiến hành các bước sau: Phân loại lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp dựa theo các tiêu thức khác nhau. Phân tích nhân sự hiện có của doanh nghiệp. Khi phân tích cần so sánh lực lượng nhân sự hiện có của doanh nghiệp theo từng tiêu thức. Trên cơ sở so sánh mà đề xuất các giải pháp, các kế hoạch tuyển dụng lao động từ bên ngoài, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân sự để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Cho phép thấy rỏ khả năng cung cấp các loại lao động phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, từ đó có các biện pháp thu hút nhân sự khi cần thiết phải bổ sung, đặc biệt là các lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Khi dự đoán cung nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp cần chú ý: Sự biến động về mức tử, mức sinh, quy mô và cơ cấu dân số. Quy mô, cơ cấu lực lượng lao động xã hội . Chất lượng nguồn nhân sự ngoài xã hội Tình hình di chuyển nguồn nhân sự Cân đối cung cầu nhân sự và tìm các giải pháp giải quyết mất cân đối đó: Nhân sự trong các DNTM thường xảy ra tình trạng mất cân đối giữa cầu và cung trên thực tiễn có hai xu hướng, đó là thừa về số lượng nhưng thiếu nghiêm trọng về chất lượng nhân sự. Xét cụ thể ba trạng thái cân đối về cung cầu nhân sự trong các DNTM như sau: Cung nhân sự bằng cầu nhân sự: Điều này không có nghĩa là không cần thiết phải có các biện pháp điều chỉnh nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp. Tình hình kinh doanh, tình hình nhân sự sẽ có sự biến động trong tương lai. Vì vậy quản trị nhân sự trong hoạt động này vẫn phải thực hiện một số nội dung sau để đảm bảo nguồn nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh tối ưu nhất. Cần thiết phải sắp xếp lại nhân sự trong doanh nghiệp thông qua các biện pháp cải tiến, hoàn thiện bộ máy kinh doanh cho phù hợp với trình độ của lao động hiện có. Thực hiện các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý để nâng cao trình độ nhân sự. Đề bạc thăng chức cho nhân viên thông qua việc đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao và những tiến bộ trong chuyên môn nghiệp vụ với yêu cầu công việc mới. Tuyển chọn nhân sự thay thế lực lượng lao động sẽ di chuyển đi nơi khác hoặc nghỉ hưu. Dư thừa lao động: có thể do các nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn việc kinh doanh thua lỗ kéo dài, dễ dẫn đến tình trạng phá sản; khối lượng hoạt động kinh doanh giảm sút do nhu cầu thị trường về các sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp có xu hướng giảm mạnh hoặc công tác quản trị tổ chức không tốt... Cần giải quyết theo các hướng sau: Thuyên chuyển nhân sự từ nơi thừa sang nơi thiếu. Xây dựng lại kế hoạch làm việc bố trí thời gian lao động giảm đi. Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời trong thời gian nhất định. Chia sẻ công việc, cơ cấu lại các bộ phận trong doanh nghiệp. Liên kết hoạt động với các đợn vị khác hoặc cho một bộ phận nhân sự đi làm cho các đơn vị khác... Tùy vào điều kiện cụ thể về tổ chức doanh nghiệp mà áp dụng các giải pháp trên cho phù hợp. Thiếu lao động: Với những DNTM hoạt động có hiệu quả, có tốc độ tăng trưởng nhanh về quy mô hàng hóa kinh doanh, phạm vi thị trường mở rộng... lực lượng lao động hiện không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh cả về số lượng lẫn chất lượng. Cần có các giải pháp huy động lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp, bao gồm: Đào tạo mới và đào tạo lại lực lượng lao động hiện có để đáp ứng yêu cầu công việc còn thiếu. Bồi dưỡng, đề bạt người lao động vào các công việc mới có yêu cầu cao hơn. Huy động người lao động làm thêm giờ trong điều kiện cho phép của Luật Lao động. Thuê lao động thời vụ để giải quyết nhu cầu lao động, tuyển mộ lao động mới từ bên ngoài doanh nghiệp.. 2.1.2 Tổ chức tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo và phát triển nhân sự Tuyển dụng nhân sự Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp. Vì vậy việc tuyển dụng nhân sự phải được sự chú ý cả về chính sách tuyển dụng, trình tự tuyển dụng và các nguồn tuyển dụng, trong đó nổi lên vấn đề tiêu chuẩn những người được tuyển dụng có thỏa mãn nhu cầu vận hành của doanh nghiệp và có đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hay không. Quy trình tuyển dụng nhân sự được thực hiện thông qua những bước sau: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng bao gồm những công việc như thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu các văn bản quy định của nhà nước, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với các chức danh cần tuyển. Bước 2 :Thông báo tuyển dụng. Có thể thông báo trên các thông tin đại chúng. Thông báo nên ngắn gọn đầy đủ các thông tin cơ bản như trình độ kiến thức kỹ năng, phẩm chất… Bước 3 :Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bỏ bớt số hồ sơ không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Số hồ sơ có đủ điều kiện sẽ được tiếp tục làm các thủ tục cần thiết theo yêu cầu của quy trình tuyển dụng. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Đối với các ứng viên đạt yêu cầu ở bước 3 sẽ được mời đến doanh nghiệp để phỏng vấn sơ bộ. Mục đích để phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ các ứng viên không đủ tiêu chuẩn mà chưa được phát hiện qua hồ sơ. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn các ứng viên xuất sắc nhất. Bước 6: Phỏng vấn lần 2, được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện: trình độ, kinh nghiệm hoạt động, các tính cách khác xem có phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp hay không. Bước 7: Xác định, điều tra là việc làm sáng tỏ hơn những điều chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt. Bước 8: Khám sức khỏe của người xin việc. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Bước 10: Ký hợp đồng lao động. Sắp xếp nhân sự Bố trí lại lao động trong doanh nghiệp Mục tiêu của bố trí lại lao động trong nội bộ doanh nghiệp trước hết là để đáp ứng yêu cầu hoạt động cho các khâu tổ chức quản lý kinh doanh. Mặc khác là để khai thác, phát huy tiềm năng để phát triển nhân sự trong tương lai. Yêu cầu của việc sắp xếp lại nhân sự là phải đảm bảo đúng người đúng việc nhằm lôi cuốn họ thực hiện tốt mục tiêu doanh nghiệp tạo sự đoàn kết nội bộ. Quá trình sắp xếp lại nhân sự bao gồm các hình thức: Thuyên chuyển công tác. Đề bạt. Xuống chức. Các hình thức khác: sa thải, nghỉ hưu. Đào tạo và phát triển nhân sự Mục tiêu duy trì, nâng cao chất lượng lực lượng lao động tạo động lực và cơ sở cho lao động làm việc tốt hơn, là điều kiện quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và có ưu thế trong môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp thương mại cần coi công tác này như một nhiệm vụ trung tâm có tính chiến lược lâu dài trong sự nghiệp kinh doanh. Mục tiêu của kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân sự cần rõ ràng, cụ thể trên các mặt: Nâng cao trình độ kỹ thuật mặt hàng, kiến thức thị trường, kiến thức về khoa học công nghệ, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Nâng cao tinh thần cộng đồng trách nhiệm, ý thức làm việc. Nâng cao năng lực thể chất Để tạo bồi dưỡng nhân sự trong doanh nghiệp có hiệu quả cần chú ý những nội dung: Xác định đối tượng đào tạo bồi dưỡng. Xác định trình tự đào tạo bồi dưỡng. Nội dung đào tạo bồi dưỡng. Xác định hình thức đào tạo. Đánh giá chương trình (mục tiêu, kết quả đào tạo bồi dưỡng). Phân quyền, giao quyền, ủy quyền và tạo dựng ê- kíp làm việc. Phân quyền: có ý nghĩa trái ngược với độc quyền. Ở đơn vị lớn quy mô rộng, địa bàn xa, phân quyền sẽ giúp cho người lãnh đạo bớt công việc sự vụ, thời gian sát cấp dưới. Ở điều kiện thị trường ổn định sự cạnh tranh không gay gắt…việc tập trung có thể điều hành được doanh ghiệp, ngược lại trong điều kiện thị trường nhiều biến động, việc phân quyền giúp bộ phận bên dưới chủ động linh hoạt hơn, đáp ứng các yêu cầu thị trường. Giao quyền: không có nghĩa là chia quyền mà cần có sự thống nhất và phối hợp để việc giao quyền không ảnh hưởng tới mục tiêu và nỗ lực của doanh nghiệp. Ủy quyền: khi ủy quyền phải xác định rõ quyền hạn của người được ủy quyền. Tạo dựng e-kip làm việc: Quản trị theo e-kip làm việc có cái lợi là cấp trưởng cấp phó hiểu nhau dễ là việc, dễ thống nhất có thể bổ sung mặt mạnh mặt yếu cho nhau, do đó có lợi cho công việc. Tuy nhiên quản trị theo e-kip cần tránh thông đồng, cục bộ. Đánh giá nhân sự. Là vấn đề rất nhạy cảm và rất phức tạp Trước hết, công việc này đòi hỏi người đánh giá phải công tâm, khách quan và khoa học. Thứ hai, phải căn cứ vào thực tế công việc để xác định, đồng thời nghiên cứu giải quyết những môi quan hệ như đức và tài; giai cấp và dân tộc; nghĩa vụ và quyền lợi…. Có thể sử dụng phương pháp đánh giá thích hợp như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp bảng điểm,… Quản trị các chế độ về nhân sự Người lao động trong DNTM cũng như các doanh nghiệp khác luôn quan tâm đến các điều kiện lao động của họ. Việc xây dưng một chế độ đãi ngộ với người lao động đúng đắn, chế độ làm việc khoa học...có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, sự gắn bó và thức trách nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp. Nội dung mục này chỉ đề cập đến vấn đề chủ yếu nhất là chế độ làm việc và chế độ thù lao lao động. Chế độ làm việc : Thời gian làm việc: Do đặc thù lao động ở các DNTM, những hoạt động rất phức tạp, đối tượng lao động có các tính chất cơ lý hóa khác nhau nên việc quy định thời gian lao động cũng khác nhau ở các doanh nghiệp. Thời gian nghỉ ngơi: Cần có thời gian nghỉ giữa giờ thỏa đáng cho những người lao động nhất là lao động quản lý, văn phòng, chế độ này cần quy định rõ số lần và thời gian nghỉ. Các điều kiện làm việc: quản trị nhân sự cần tập trung giải quyết tốt các vấn đề về vị trí, trang thiết bị nơi làm việc và tổ chức cung ứng tốt các đối tượng lao động (hàng hóa, nguyên vật liệu...). Chế độ đãi ngộ lao động: Đãi ngộ lao động là quyền lợi của người lao động được hưởng do quá trình cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Một chế độ đãi ngộ đúng đắn sẽ khuyến khích người lao động tận tụy với công việc, thu hút được lao động có trình độ cao, khai thác tiềm năng tích cực của người lao động. Do đó, tác động lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chế độ đãi ngộ người lao động cần xây dựng đảm bảo yêu cầu cơ bản sau: Hệ thống đãi ngộ lao động phải hợp pháp, tuân thủ các quy định của luật lao động. Ví dụ: quy định tiền lương. Hệ thống đãi