Đề tài Tài động viên, thuyết phục của bà Anne Mulcahy

1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM Khoa Kinh tế-Luật Ngành: Quản trị kinh doanh Lớp : K07407A *** TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài: TÀI ĐỘNG VIÊN, THUYẾT PHỤC CỦA BÀ ANNE MULCAHY GV hướng dẫn: TS. HUỲNH THANH TÚ 2 DANH SÁCH NHÓM 2 Nhóm STING 1. NGUYỄN THỊ KIM ANH K074071184 2. MAI QUỐC HOÀNG K074071215 3. PHẠM THỊ THANH HUYỀN K074071218 4. HOÀNG VIỆT LINH K074071230 5. HOÀNG THỊ LÝ K074071236 6. NINH THANH NHÀN K074071245 7. HOA THỊ THƯƠNG K074071264 8. ĐINH THỊ THẢO K074071267 9. TRẦN NGỌC TRƯƠNG K074071279 10. TRẦN THỊ THÙY TRANG K074071285 3 MỤC LỤC Phần mở đầu - Lý do chọn đề tài………………………………………………………….……….4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Động viên và thuyết phục……………………………………………………….……..……5 1.1.1. Động viên………………………………………………………………………5 1.1.2. Thuyết phục……………………………………………………………………………5 1.2. Học thuyết về nhu cầu……………………………………………………………………...……6 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow………………………………………...………6 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg……………………………………………………...7 CHƯƠNG 2: TÀI ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ANNE MULCAHY 2.1. Giới thiệu về Xerox và Anne Mulcahy……………………………………………………….....9 2.1.1. Lịch sử hình thành tập đoàn Xerox…………………………………………………....9 2.1.2. Tiểu sử của bà Anne Mulcahy……………………………………………………… 10 2.2. Những hành động của bà Anne Mulcahy……………………………………...……………….11 2.2.1. Việc động viên nhân viên…………………………………………………………….12 a) Ưu điểm…………………………………………………………………………..14 b) Nhược điểm……………………………………………………………………....14 2.2.2. Việc thuyết phục khách hàng……………………………………………………..….15 a) Ưu điểm………………………………………………………….……………….16 b) Nhược điểm………………………………………………………………………16 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Mục tiêu……………………………………………………………………………………...…17 3.2 Giải pháp:……………………………………………………………………………………….17 3.2.1 Giải pháp cho nhân viên………………………………………………………………17 3.2.1.1 Giải pháp cho nhân viên bị sa thải…………………………………………..17 3.2.1.2 Giải pháp nhân viên ở lại công ty …………………………………………..18 3.3.1.3. Giải pháp về truyền thông………………………………………………….21 3.3.2 Giải pháp cho khách hàng:……………………………………………………………21 *** Kết luận……………………………………………………………………………………………..22 Phụ lục………………………………………………………………………………………………23 Tài liệu tham khảo…………………………………………………………………………………..27 4 Phần mở đầu- Lý do chọn đề tài Vào năm 2000 tập đoàn xeros đứng trên bờ vực phá sản, bà Mulcahy với tài động viên và thuyết phục cũng như với những nỗ lực tối đa của mình đã có thể vực công ty dậy khiến cả thế giới phai khâm phục. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh. Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Nói như vậy cho thấy, để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Vậy để trở thành một người lãnh đạo giỏi, ngoài khả năng trình độ chuyên môn còn nhiều yếu tố làm nên một người lãnh đạo thanh công. Đó là : phong cách lãnh đạo, quyền hạn- quyền lực, tâm lý lãnh đạo và một yếu tố không thể thiếu được đó là động viên và thuyết phục. Richard Branson - một trong số những tỷ phú giàu nhất thế giới - từng nói: “Khi bạn khuyến khích, con người phát triển; khi phê bình, họ tàn lụi”. Người sếp giỏi phải biết khuyến khích nhân viên và “đầu tư” tình cảm cho họ, bởi vì Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn, thành bại của mỗi công ty. Nếu nhân viên của bạn được khích lệ, họ sẽ cùng bạn vượt qua khó khăn để xây dựng công ty phát triển lớn mạnh. Do đó, một sự động viên dù nhỏ cũng sẽ khiến cho công việc trôi chảy và bản thân mọi người thoải mái hơn rất nhiều. Động viên thì luôn đi kèm với thuyết phục, thuyết phcụ phá vỡ khoảng cách giữa người nói và người nghe, làm cho người nghe đứng về phía người nói mà không cần sử dụng bất kì quyền lực nào. Nói như vậy để chúng ta thêm hiểu về tầm quan trọng của việc động viên và thuyết phục đó cũng chính là lí do tại sao chúng tôi chọn đề tài “ Tài động viên và thuyết phục của bà MULCAHY’’. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Động viên và thuyết phục 1.1.1. Động viên Từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng. Nhận biết và thỏa mãn được các nhu cầu này giúp ta có thể khai thác được tối đa năng lực của người khác. Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn. Có nhiều các khác nhau để động viên người khác. Trước đây, mọi người thường động viên một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Hiện nay, trong những công ty quản lý tốt, nhân viên cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ là tuân theo mệnh lệnh, và đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên của cấp dưới. Với tư cách là một người quản lý, chúng ta có thể dùng những kĩ năng động viên để gây ảnh hưởng không chỉ cho cấp dưới mà cả đồng nghiệp và quản lý cấp cao của chúng ta. Quản lý cấp cao: Động viên cấp trên để thấy được rằng những điều mà chúng ta yêu cầu phù lợp với các mục đích của họ như cải thiện hệ thống thông tin bằng một hệ thống mới. Đồng nghiệp: Động viên đồng nghiệp để thấy được rằng bằng sự giúp đỡ và hỗ trợ của mỗi chúng ta, họ đang đi đến mục đích của họ như kết hợp thành một kế hoạch chung vì lợi ích của văn phòng. Cấp dưới: Động viên cấp dưới để thấy rằng tuân theo những mong muốn của chúng ta sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn như chịu trách nhiệm toàn bộ công việc. 1.1.2. Thuyết phục Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và kinh doanh. Hơn thế nữa thuyết phục không chỉ đưa ra một trường hợp có lý mà còn là sự trình bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người. Thuyết phục vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa học ở chổ nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vững chắc về hành vi con người, và khả năng giao tiếp tốt. Tính nghệ thuật ở chổ nó đòi hỏi khả năng thiết lập niềm tin. Và Bất kỳ ai cũng có thể tăng khả năng thuyết phục của mình. 6 Ngày nay, thuyết phục trở thành một kỹ năng quan trọng hơn bao giờ hết vì 2 lí do chính: Thời đại các nhà điều hành chỉ biết ra mệnh lệnh và kiểm soát đã dần thay thế bằng các nhóm tập thể xuyên chức năng, các chức năng và các đối tác công ty. Phong cách mệnh lệnh và kiểm soát được xem là không thích hợp, thậm chí là phản tác dụng. Nhiều người trong lực lượng lao động không còn đáp lại tích cực khi yêu cầu phải làm gì. Họ chỉ đáp lại tốt nhất khi được thuyết phục về tính hợp lý và những lợi ích của việc làm đó theo những cách cụ thể. Rõ ràng quyền hạn chính thức không còn giúp nhiều cho các nhà điều hành và quản lý. Để thực hiện công việc của mình thông qua người khác, họ phải thuyết phục người khác không chỉ đơn giản là ra lệnh. 1.2. Học thuyết về nhu cầu 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp sếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Hình 1 - Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 7 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận bạn bè xã hội… Những nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị… Những nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sang tạo, hài hước… Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên là các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy, nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn xẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thõa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thõa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng là bất mãn 8 và thỏa mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thõa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng bất mãn. Thuyết hai nhân tố của Herzbeg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị: Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 9 CHƯƠNG 2: TÀI ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ANNE MULCAHY 2.1. Giới thiệu về Xerox và Anne Mulcahy 2.1.1. Lịch sử hình thành tập đoàn Xerox Phương pháp sao chép dữ liệu được phát minh bởi Chester Carlson năm 1938 ở New York. Khi làm việc cho một hãng in lúc còn là thanh niên, Carlson đã thấy được những khó khăn trong việc in từ ngữ của một bản sao. Thế nên ông đã tìm kiếm một tiến trình sao chép hiệu quả hơn. Và kết quả là phát minh in tĩnh điện của ông được cấp bằng sáng chế năm 1939. Mặc dù phát minh đó của ông rất có tiềm năng nhưng ông phải mất 10 năm trong nỗi chán chường để tìm kiếm một công ty chịu phát triển kỹ thuật này thành một sản phẩm hữu dụng. Các doanh nghiệp lúc bấy giờ không tin có thị trường cho loại máy in tĩnh điện trong khi giấy than vẫn làm tốt vai trò đó. Đã có khoảng 20 công ty, kể cả IBM và General Electric, từ chối ý tưởng này. Cuối cùng, vào năm 1947, công ty Haloid – một công ty sản xuất giấy photo ở New York – đã có được giấy phép sản xuất loại máy sao chép ấy. Một trong những việc đầu tiên mà Haloid và Carlson nhất trí là từ “in tĩnh điện” quá khó đọc, và thế là họ đổi thành một cụm từ lấy từ tiếng Hy Lạp là “Xerography”. Không lâu sau, Haloid đặt ra từ “Xerox” với tư cách là thương hiệu cho loại máy photo mới này. Năm 1958 công ty chính thức đổi tên thành Haloid Xerox. Khi Haloid muốn mở rộng kinh doanh sang châu Âu, công ty đã chuyển sang hình thức liên doanh với tập đoàn Rank và được biết đến với cái tên “Công ty TNHH Rank Xerox”. Một sự hợp tác vô cùng có lợi. Tập đoàn Rank cuối cùng đã bán hết cổ phần còn lại 10 của mình cho Xerox trong những năm 90. Thành công to lớn của máy Xerox 914 – máy photo văn phòng tự động đầu tiên dùng giấy nguyên thủy – đã thúc đẩy công ty đổi tên lại thành Tập đoàn Xerox năm 1961. Máy 914 – sở dĩ nó được gọi như vậy là do máy có thể sao chép được những tờ giấy khổ 9x14 inches – đã bán ra được 10.000 chiếc trong 2 năm đầu có mặt trên thị trường. Điều này khiến cho Xerox trở thành một ngôi sao triển vọng, giúp doanh thu thuần tăng từ 1, 7 triệu bảng năm 1960 lên 15,1 triệu bảng vào năm 1963. Cuối cùng máy 914 không sản xuất nữa vào năm 1974. Trong vòng đời của nó, đã có 200.000 máy bán ra khắp thế giới. Những sản phẩm thành công khác gồm có máy photo để bàn 813 – ra mắt năm 1963, và máy 2400 (được đặt tên theo số lượng bản sao mà máy có thể sao được trong 1 giờ) – ra mắt năm 1964. Tuy nhiên, Xerox không chỉ mang đến cho chúng ta máy photocopy mà còn cho ra đời cả máy fax đầu tiên là Telecopier 1 vào năm 1966 lần máy in laser đầu tiên là máy 9700 vào năm 1977. 2.1.2. Tiểu sử của bà Anne Mulcahy Anne Mulcahy sinh ngày 21/10/1952 tại Rockville Centre, New York. Lớn lên trong một gia đình có tới bốn anh em trai, Anne từ nhỏ đã phải luôn chứng tỏ rằng con gái cũng không hề kém cỏi, phải đấu tranh với bố mẹ để được cư xử ngang bằng với các anh. Sự nuôi nấng dạy dỗ này không chỉ cho bà biết cách phê bình mà còn phải biết cách lắng nghe như thế nào– khả năng này đã giúp bà có thể đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn. Tốt nghiệp phổ thông, Anne thi vào khoa báo chí trường Marymount ở Terrytown, bang 11 New York (một chi nhánh của trường đại học Fordham) và năm 1974 bà nhận được bằng cử nhân tiếng Anh, nhưng rồi chẳng bao lâu sau bà thất vọng về con đường đã chọn. Mulcahy bắt đầu tham gia vào Xerox với vị trí một nhân viên bán hàng trong suốt 16 năm và từng bước tiến lên các vị trí cao hơn. Năm 1976, Anne quyết định rẽ ngoặt sang một hướng mới: xin vào phòng kinh doanh của Công ty Xerox. Làm một công việc hoàn toàn trái nghề, nhưng từng bước từng bước tự tin, tới những năm 90 Anne đã dần dần đứng vào các vị trí lãnh đạo. Từ năm 1992 – 1995, Mulcahy trở thành phó giám đốc nhân sự, chịu trách nhiệm về các chiến lược nhân sự, các quan hệ lao động, bồi thường và lợi ích cho người lao động, đào tạo nhân công và phát triển nghiệp vụ quản lý. Mulcahy còn là phó giám đốc và trưởng phòng Customer Operations, bao gồm khu vực Nam Mỹ và Trung Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Châu Phi và Trung Quốc. Trước đó, bà đã là giám đốc của Xerox’s General Markets Operations, nơi sản xuất và buôn bán các sản phẩm cho các nhà bán lại, nhà kinh doanh và các nhà bán lẻ. Sự nghiệp của Mulcahy thành công tập trung chủ yếu tại Xerox, nơi mà bà đã gắn bó gần hết cả cuộc đời mình. Và hiện tại bà cũng đang dốc lòng vì công ty yêu quí này. Bà có vóc dáng nhỏ nhắn nhưng rất năng động. Anne M.Mulcah được biết đến là người siêng năng, chăm chỉ, có óc cầu tiến và nhiều sáng kiến. Nhưng bà đã không được chuẩn bị để lên nắm chức vụ tổng giám đốc hay chủ tịch công ty. 2.2. Những hành động của bà Anne Mulcahy Năm 1997 bà nhậm chức lãnh đạo bộ máy quản lý của tập đoàn. Vào thời điểm đó trong công ty đang diễn ra những thay đổi lớn về nhân sự, do nguy cơ khủng hoảng đang ngày một rõ rệt: Xerox rất vất vả chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi trên thương trường xuất hiện những công ty khổng lồ như IBM và HP. Thảm hoạ phá sản dường như đã hiển hiện ngay gần kề, và đó là một điều vô cùng đáng buồn, bởi Xerox là công ty đầu tiên cho ra đời kỹ thuật copy với lịch sử phát triển từ năm 1906. Chính Xerox là tác giả của chiếc máy photocopy đầu tiên, máy fax đầu tiên và máy in lazer đầu tiên. Mặc dù đã trải qua một chặng đường đầy vẻ vang như thế, nhưng vào năm 2000, một bầu không khí nặng nề bao trùm lên tất cả đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của công ty. Bởi vì 3 năm trước đó, nợ của Xerox tăng vọt tới con số kỷ lục - 17 tỉ đô và trong ngân hàng chỉ còn chừng 154 triệu đôla. 12 Công ty lúc bấy giờ đã thua lỗ trong 7 quí liên tục. Không còn ai muốn cho công ty mượn tín dụng. Cơ quan quản trị thị trường chứng khoán SEC đã mở cuộc điều tra về công ty nhánh của Xerox tại Mexico vì có những sai phạm về tài chánh. Chỉ trong vòng nửa năm, trị giá cổ phiếu của công ty giảm từ 64 đô la xuống còn có 4.46 đô la. Công ty mất khoảng 90% trị giá của mình trên thị trường. Những nhân viên tài giỏi của công ty đua nhau xin nghỉ việc, họ muốn đi tìm một chỗ làm khác trước khi tình huống xấu xa nhất xảy ra. Ngày 9/1/2000 tờ New York Post tung ra một dòng tin giật gân: ban lãnh đạo của Xerox có ý định bàn bạc với chuyên gia của Blackstone Group về các thủ tục tuyên bố phá sản. Chính tin này đã làm cho các trợ lý đối ngoại của Xerox phải thức trắng đêm để viết một bài báo phản bác. Và thế là tháng 5/2000 hội đồng quản trị đưa ra một quyết định chưa từng có trong lịch sử công ty- trao chức tổng giám đốc vào tay một người phụ nữ chính là bà Anne Mulcahy. Người phụ nữ này đã dùng tài năng và trí tuệ của mình từng bước khôi phục lại vị thế của công ty. Bà đã đưa ra rất nhiều giải pháp hay để cứu công ty, nhưng chúng tôi xin đề cập và chỉ phân tích những giải pháp mà chúng tôi cho là tiêu biểu nhất: 2.2.1. Việc động viên nhân viên Trong năm đầu tiên ở chức vụ tổng giám đốc, bà đã di chuyển đến 100,000 dặm để nói chuyện với nhân viên ở khắp mọi nơi, nói chuyện và động viên họ. Bà nêu ra cho họ thấy những mục tiêu, chiến lược của công ty trong tương lai. Đồng thời, thông qua những chặng đường miệt mài ấy, Anne Mulcahy đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến cuộc khủng hoảng lần này. Đó là Xerox đã không chịu theo con đường cải tiến liên tục, chỉ duy trì những nền tảng sẵn có, sản xuất những chiếc máy in, photocopy đã từng được người tiêu dùng trên toàn thế giới tin dùng cách đó hơn thập kỉ. Khi những đối thủ như HP, IBM mạnh dần lên, Xerox mới nhận thức được thị phần của mình đang dần rơi vào tay HP và IBM. Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu của công ty rơi xuống mức âm, khả năng sinh lời của công ty không còn nữa, không còn đủ tiền để chi trả cho những khoản định phí khác. Cụ thể là trong năm 2000, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox rơi xuống mực dưới 0%, khả năng chi trả của công ty không còn nữa. 13 Hình 2 – Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox (Xem phụ lục) Trong hoàn cảnh khủng hoảng của công ty, Mulcahy đã đề ra ba hướng đi chính. Một là cần củng cố các chỉ số tài chính của công ty, bằng cách bán lại những cổ phiếu không có hiệu quả và ký hợp đồng tín dụng mới để huy động vốn. Hai là, Anne Mulcahy mạnh dạn giải quyết vấn đề hiệu quả hoạt động của Xerox bằng cách cắt giảm những chi phí hành chính và áp dụng dịch vụ thuê ngoài đối với những lĩnh vực mà công ty khó có khả năng cạnh tranh. Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận. Trong vòng 5 năm số lượng nhân viên công ty bị giảm từ 79.000 người xuống còn 55.000 người. Thứ ba là huy động sức lực để phát triển những lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và phát minh công nghệ mới. Thay cho việc sản xuất máy photocopy và máy in để bàn, công ty chuyển sang tập trung vào những thiết bị văn phòng đa năng, gồm cả máy photocopy, máy in, máy quét và máy fax. Kết quả là chỉ trong hơn một năm, Mulcahy giảm đến 1.7 tỉ USD chi phí hoạt động thường niên, bán khoảng 2.3 tỉ USD giá trị những tài sản không