Giáo trình Bản chất của quản trị chiến lược

Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 1 - CHƯƠNG I: BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu của chương: Hiểu rõ khái niệm chiến lược và nội dung của tiến trình Quản trị chiến lược Nội dung của chương: • Định nghĩa chiến lược và quản trị chiến lược • Nội dung và tính chất của quá trình Quản trị chiến lược • Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp. Bối cảnh kinh doanh ngày nay đang thay đổi một cách nhanh chóng: quá trình quốc tế hóa và hội nhập đang diễn ra với tốc độ cao, cuộc cách mạng khoa học công nghệ đang diễn ra như vũ bão, môi trường kinh doanh hiện tại mang tính toàn cầu và cạnh tranh rất khốc liệt. Kinh doanh trong điều kiện môi trường như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng cạnh tranh bền vững và hiệu quả. Để hiểu được tầm quan trọng của chiến lược, chương này sẽ giới thiệu tổng quan về các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược và vai trò của nó trong hoạt động của doanh nghiệp. 1. Khái niệm về chiến lược Ba câu hỏi lớn cho chiến lược là: - Chúng ta đang ở đâu? - Nơi mà chúng ta muốn đến? chúng ta chiếm giữ vị trí nào trên thị trường? khách hàng nào và những nhu cầu nào mà chúng ta tập trung phục vụ? và những kết quả mà chúng ta muốn đạt được? - Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Câu trả lời của doanh nghiệp về cách mà chúng ta đến đó chính là chiến lược của nó. 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của chiến lược “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự được coi như là một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi trong một cuộc chiến tranh. Luận điểm cơ bản là: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 2 - Từ thập kỉ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh” ra đời. Sự ra đời của chiến lược chủ yếu là do môi trường kinh doanh biến đổi do các nguyên nhân sau: - KHKT được áp dụng ngày càng nhiều vào trong lĩnh vực sản xuất, thương mại nên chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngắn dần làm cho các doanh nghiệp phải: quan tâm tiêu thụ sản phẩm, giảm lượng hàng tồn kho, nghiên cứu phát triển công nghệ mới, đào tạo cán bộ công nhân viên, phát triển sản phẩm mới… - Sự thay đổi nhanh chóng của xu hướng tiêu dùng: tiêu dùng ngày càng nhiều và đòi hỏi ngày càng cao và nhu cầu ngày càng khác biệt nhau. - Xu hướng quốc tế hóa nền kinh tế thế giới: thị trường hoạt động của các doanh nghiệp được mở rộng - Nguồn tài nguyên thiên nhiên có xu hướng ngày càng cạn kiệt dẫn đến ô nhiễm môi trường và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để tranh giành nguồn tài nguyên có hạn. Do đó, để có thể cạnh tranh có hiệu quả và thành công trên thị trường, doanh nghiệp cần phải có những chiến lược rõ ràng và có khả năng phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường xung quanh. Khái niệm “chiến lược” đã được Chandler (1962) định nghĩa lần đầu tiên là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; áp dụng một chuỗi các hành động; phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Sau đó, Quinn(1980) cho rằng: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.” Đến Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.” Theo Mintzberg, chiến lược phải được định nghĩa đa diện mới có thể hiểu rõ hơn, do đó ông đưa ra 5 chữ P nhằm khái quát cho các khía cạnh của chiến lược, bao gồm: - Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 3 - - Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi. - Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. - Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức. - Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ. Định nghĩa chiến lược không chỉ gồm nhiều khía cạnh khác nhau mà còn gồm nhiều cấp độ khác nhau. Có ba mức chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. - Chiến lược cấp công ty hướng đến mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. - Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. 1.2 Quản trị chiến lược Theo Fred David: “là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.” Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Những cách thức xác định chiến lược: Để xác định và hình thành chiến lược kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp, ngoài việc phải tuân thủ đúng quy trình hoạch định thì nhà quản trị chiến lược cần phải quan tâm đến bộ ba chiến lược: bản thân doanh nghiệp, khác hàng và đối thủ cạnh tranh.  Cách để làm hài lòng khách hàng  Cách để phản ứng lai sự thay đổi của các điều kiện môi trường  Cách để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường  Cách để phát triển hoạt động kinh doanh của mình  Cách để quản lý các bộ phận chức năng khác nhau của hoạt động kinh doanh và phát triển các năng lực tiềm tàng cần thiết của tổ chức Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 4 -  Cách để đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: phân tích môi trường bên trong, bên ngoài; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược liên quan đến các nội dung  Xác định tổ chức đó sẽ như thế nào (Vision, mission)  Thiết lập hàng loạt các mục tiêu dài hạn để hướng dẫn hành động cho tổ chức và đánh giá các tiến bộ của nó  Thiết lập hàng loạt các mục tiêu trung hạn để đạt các mục tiêu dài hạn  Hiểu rõ những điểm mạnh, yếu, những cơ hội và nguy cơ  Xác định một số kế hoạch hành động  Phân bổ nguồn lực Các giai đoạn phát triển của DN và vấn đề chiến lược  Giai đoạn khởi sự: chúng ta nên tham dự ngành kinh doanh nào? Sứ mệnh của chúng ta là gì?  Giai đoạn phát triển: chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào?  Giai đoạn hưng thịnh: chúng ta sẽ tái đầu tư như thế nào?  Giai đoạn suy thoái: chúng ta sẽ điều chỉnh sứ mệnh của tổ chức chúng ta như thế nào? 2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Có những ý kiến cho rằng việc hoạch định và theo đuổi những chiến lược dài hạn trong một môi trường biến động nhanh và phức tạp, khó tiên đoán sẽ làm tăng mức độ rủi ro. Bên cạnh đó, quản trị chiến lược có thể làm mất đi tính năng động, sáng tạo trong kinh doanh. Mặt khác, có những ý kiến cho rằng sự đầu tư nguồn lực và xác định vị thế cạnh tranh lâu dài luôn là cần thiết. Các doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng để dầu tư tập trung và làm cho nguồn lực không bị phân tán nhỏ do theo đuổi những ý tưởng mới. Những ý kiến theo quan điểm ủng hộ quản trị chiến lược còn cho rằng không có sự đối lập giữa tư duy chiến lược và việc ra quyết định nhanh và linh hoạt. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 5 - Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng về sức mạnh của các bộ phận chức năng trong toàn bộ tổ chức. Quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức, tạo ra động lực phát triển tổ chức. Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn. 3. Những đặc điểm cần lưu ý 3.1 Quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên và liên tục. 3.2 Quản trị chiến lược được thực hiện ở tất cả các cấp độ 3.3 Quản trị chiến lược cần có sự tham gia của nhiều người. 3.4 Quản trị chiến lược luôn có hai đặc tính: chủ động và bị động: - Chiến lược chủ động: chủ động tiên liệu và hình thành các phương án hành động cho các vấn đề trước khi chúng xảy ra. - Chiến lược bị động: để cho vấn đề xảy ra rồi mới nỗ lực giải quyết nó. 4. Các mô hình quản trị chiến lược Hình 1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 6 - 5. Các giai đoạn và hoạt động của quản trị chiến lược 6.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược 1. Thiết lập các mục tiêu chiến lược (Sứ mạng/nhiệm vụ - Mision, Tầm nhìn - Vision, Các giá trị - Values) 2. Phân tích môi trường bên ngoài công ty 3. Phân tích môi trường bên trong công ty 4. Xác định các chiến lược tốt nhất nhằm: – Tối đa hóa cơ hội và tối thiểu hóa các đe dọa/nguy cơ – Tối đa hóa các điểm mạnh và tối thiểu hóa các điểm yếu Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 7 - 5. Các cấp độ chiến lược để chọn: chức năng, kinh doanh, công ty, quốc tế Các chiến lược chức năng phải nên phù hợp/nhất quán với và hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược công ty và chiến lược toàn cầu. – Chiến lược cấp chức năng – định hướng vào hiệu quả các hoạt động chức năng – Chiến lược cấp kinh doanh – định hướng vào tính cạnh tranh của tổng thể hoạt động kinh doanh – Chiến lược toàn cầu – mở rộng, phát triển và thành công ở cấp độ toàn cầu – Chiến lược cấp công ty – tối đa hóa lợi nhuận và sự tăng trưởng lợi nhuận 6.2. Giai đoạn thực thi chiến lược • Quyết định người nào sẽ quản lý tổ chức và quản lý như thế nào • Quyết định tổ chức sẽ coi trọng vấn đề gì • Thiết kế cơ cấu/cấu trúc tổ chức • Thiết kế văn hóa tổ chức • Thiết kế các kiểm soát tổ chức Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị, vốn có tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học. Chiến lược được đề ra mà không được thực thi thì chẳng có lợi ích gì cả. 6.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược • Hoạt động chính của giai đoạn này là: xem xét lại các tiền đề của chiến lược, đo lường và đánh giá các kết quả, tiến hành một hoạt động điều chỉnh cần thiết vừa đủ đảm bảo hoạt động của tổ chức mọi lúc thực thi theo chiến lược mong muốn. • Kiểm tra chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị nhưng không có nghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng của quán trình quản trị chiến lược mà nó được tiến hành thường xuyên, liên tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 8 - CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Mục tiêu của chương: Hiểu được tác động và ảnh hưởng thuận lợi hay đe doạ của các yếu tố trong môi trường kinh doanh đối với chiến lược của doanh nghiệp; và biết cách đánh giá mức độ thuận lợi hay khó khăn của môi trường đối với doanh nghiệp. Nội dung của chương: • Định nghĩa, phân loại và những tính chất quan trọng của môi trường kinh doanh. • Nội dung và tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ. • Nội dung và tác động của các yếu tố vi mô: đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình trạng cạnh tranh. • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để nhận diện được những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của tổ chức. Môi trường doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng, yếu tố, điều kiện ảnh hưởng tới chiến lược đến các quyết định và chương trình hành động. Doanh nghiệp không thể tác động tới môi trường mà chỉ bị tác động bởi môi trường, môi trường tồn tại khách quan ngoài ý muốn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp khó có thể dự báo đựợc chính xác sự biến đổi của môi trường, sự tác động của các yếu tố của môi trường đến doanh nghiệp có thể là trực tiếp có thể là gián tiếp. Theo cách tác động Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 9 - đó người ta phân biệt ra 2 loại là Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hoặc Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài 1. Các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài 1.1 Rà soát môi trường Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài. Mục đích của việc sử dụng phương tiện rà soát nhằm nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng môi trường. 1.2 Theo dõi môi trường Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiện. Mục đích của kỹ thuật này nhằm phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sát liện tục về các thay đổi và khuynh hướng môi trường. 1.3 Dự đoán Kỹ thuật dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả logic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi. 1.4 Đánh giá Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các thay đổi và khuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị. 2. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô được xem xét, phân tích và đánh giá ở các lĩnh vực kinh tế, công nghệ, văn hóa-xã hội, tự nhiên và chính trị. 2.1 Môi trường kinh tế Thực trạng của nền kinh tế ảnh hưởng đến khả năng thành công và chiến lược của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát… 2.2 Môi trường chính trị Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 10 - Những thay đổi trong các đường lối chính sách, luật pháp, các diễn biến về chính trị, các ưu tiên và khuyến khích của chính phủ…sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. 2.3 Môi trường văn hóa xã hội Sự khác biệt và những thay đổi về văn hóa, phong tục tập quán ở từng quốc gia, địa phương, những quan tâm của xã hội… ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là loại hình sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. 2.4 Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay, công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nhằm cải thiện tốt hơn, nhanh hơn đối thủ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Một vấn đề các doanh nghiệp cần lưu ý là chi phí cho đầu tư công nghệ rất lớn và độ rủi ro của nó cũng rất cao. Nếu doanh nghiệp có đủ khả năng dẫn đầu về công nghệ thì sẽ có nhiều cơ hội thành công trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh. 2.5 Môi trường tự nhiên Hiện nay thái độ của con người và chính phủ các nước về môi trường đang dần thay đổi. Mọi người có ý thức tốt hơn về việc bảo vệ môi trường. Do đó, nhiệm vụ của doanh nghiệp là cầm phải dung hòa giữa lợi ích của chính mình và trách nhiệm với môi trường, với xã hội. Cuộc “cách mạng xanh” về môi trường là phương tiện truyền thông tốt nhất giúp doanh nghiệp có được thiện cảm từ người tiêu dùng, nếu không, hậu quả sẽ rất lớn. Ví dụ 1: Công ty Hayden (bí danh) là một công ty chuyên sản xuất thuyền độc mộc ở TEXAS. Một chuyên gia tư vấn đã được công ty mời vì công ty gặp phải vấn đề nan giải là rất có khả năng bị phá sản. Một trong các nhiệm vụ hàng đầu là phân tích tình hình môi trường nội bộ của công ty. Bảng 1, 2 và 3 là các bảng tổng hợp môi trường của công ty. Một ưu điểm chính của các bảng tổng hợp môi trường được thấy rõ qua việc nghiên cứu các bảng. Các vấn đề cụ thể được phản ánh qua số điểm cộng dồn, ví dụ, về môi trường vĩ mô thì công ty gặp ít vấn đề, vì không có số điểm âm lớn. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 11 - Nhưng trong môi trường cạnh tranh có lẽ có một số vấn đề. Ví dụ, có 3 điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do sự tranh đua ráo riết giữa các công ty và sự cạnh tranh của Hayden Company dẫn đến việc phát triển các sản phẩm mới và sử dụng các chiến lược marketing mới. Khi thay đổi về nhu cầu (ở phần "khách hàng") cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩm mới, vấn đề này càng thêm trầm trọng. Hơn nữa các yếu tố được liệt kê ở phần "sản phẩm thay thế" cũng làm cho vấn đề chung đó thêm khó khăn. Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp phản ánh tính chất nhu cầu của khách hàng đã thay đổi và các đối thủ cạnh tranh (trực tiếp cũng như gián tiếp) đã có những điều chỉnh trong khi công ty Hayden chưa làm được như vậy. Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành(a) Mức độ tác động đối với hãng(b) Tính chất tác động(c) Điểm cộng dồn Kinh tế Giá nhiên liệu tăng 3 1 - -3 Kinh tế vùng 3 1 + +3 Kinh tế toàn quốc 2 1 + +2 Lãi suất ngân hàng tăng 3 1 - -3 Chính phủ và chính trị Có thế có các quyết định hạn chế ngành kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí bằng thuyền 3 2 - -6 Có hồ nước mới trong vùng 2 1 + +2 Việc xây dựng các hồ nhân tạo giảm 2 1 - -2 Các quy định về an toàn 2 1 - -2 Xã hội Bỏ tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí 3 1 + +3 Đông người tụ tập bên hồ 2 0 - 0 Mối lo ngại về chất thải nhiên liệu ngày càng tăng 2 1 - -2 Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 12 - Tự nhiên Mối lo ngại ngày càng tăng về thiệt hại môi trường 2 0 - 0 Có nhiều hồ nước trong vùng 3 2 + +6 Công nghệ Có công nghệ mới 2 0 - 0 Chú thích: a. Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 3 = cao, 2 = trung bình, 1=thấp b. Mức độ tác động đối với hàng: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động. c. Tính chất của tác động (+) = tốt, (-) = xấu. II. Phân tích cấu trúc ngành 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và một cách lý tưởng, thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào quy luật cạnh tranh đều thể hiện qua 5 nguồn áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Nhà cung cấp Những đối thủ cạnh tranh trong ngành Người mua Đối thủ mới tiềm năng Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu Nguy cơ từ đối thủ mới Năng lực đàm phán của người mua Nguy cơ của sản phẩm/dịch vụ thay thế Năng lực đàm phán của nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 13 - Tổng hợp 5 nguồn lực này sẽ quyết định khả năng trung bình của các doanh nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn. Áp lực của 5 nguồn lực này khác nhau tùy vào mỗi ngành và thay đổi theo sự phát triển của từng ngành. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh xác địn khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành- các yếu tố liên quan đến lợi nhuận so với mức đầu tư. Ví dụ, ảnh hưởng của người mua sẽ tác động đến giá cả, tương tự như nguy cơ xuất hiện các sản phẩm/ dịch vụ thay thế. Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư, bởi vì những khách hàng “mạnh” sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá. Khả năng mặc cả của nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu và các chi phí đầu vào khác. Sức ép của cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả và chi phí cho việc cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm, quảng cáo