Luận văn Xây dựng phương pháp thẻ điểm Cân Bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG “VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM” LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS. PHẠM VĂN DƯỢC TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS. Phạm Văn Dược đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi thực hiện tốt luận văn này cũng như hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình. Tôi vô cùng biết ơn các Thầy Cô Khoa Kế Toán Kiểm Toán Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trường. Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo các công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tác giả TRẦN THỊ HƯƠNG LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận văn TRẦN THỊ HƯƠNG MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1. Tổng quan về Balance Scorecard .................................................................. 01 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard ................................ 01 1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC) ...................................................... 02 1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả -Balance Scorecard ... 02 1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính ....................... 03 1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình ............................................... 04 1.2. Các yếu tố đánh giá BSC ................................................................................ 05 1.2.1. Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng ................................................. 05 1.2.1.1. Tầm nhìn, chiến lược ................................................................ 05 1.2.1.2. Yếu tố tài chính (Financial) ...................................................... 07 1.2.1.3. Yếu tố khách hàng (Customer) ................................................. 08 1.2.1.4. Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business process) 09 1.2.1.5. Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) ................ 12 1.3. Phương pháp đánh giá BSC .......................................................................... 12 1.3.1. Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng .......................................... 12 1.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng 13 1.3.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên ................ 13 1.3.4. Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên ...................................... 14 1.3.5. Lập báo cáo của thẻ điểm cân bằng gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp ............................................................................................... 14 1.3.6. Các chỉ tiêu trong bảng báo cáo của thẻ điểm cân bằng ......................... 17 1.3.6.1. Chỉ tiêu tài chính ....................................................................... 17 1.3.6.2. Mục tiêu khách hàng ................................................................. 24 1.3.6.3. Hoạt động kinh doanh nội bộ .................................................... 25 1.3.6.4. Phương diện đào tạo và phát triển ............................................. 29 1.3.7. Phương trình điểm cân bằng ................................................................... 31 1.4. Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước .......................................................... 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 37 CHƯƠNG 2. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM 2.1. Khái quát (giới thiệu) công ty ......................................................................... 38 2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành ............................................ 38 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty ......................................................... 39 2.1.2.1. Khái quát công ty MSC Việt Nam ............................................ 39 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh ............................ 46 2.1.2.3. Công tác tổ chức tài chính, kế toán ........................................... 46 2.2. Thực trạng khảo sát tại công ty MSC Việt Nam ......................................... 50 2.2.1. Yếu tố tài chính ....................................................................................... 51 2.2.2. Yếu tố khách hàng .................................................................................. 54 2.2.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................................... 56 2.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển .................................................................... 58 2.3. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố (khía cạnh) ............... 60 2.3.1. Yếu tố tài chính ....................................................................................... 60 2.3.2. Yếu tố khách hàng .................................................................................. 61 2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................................... 61 2.4.4. Yếu tố đào tạo và phát triển .................................................................... 62 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 63 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA (BSC) CÔNG TY MSC VIỆT NAM 3.1. Mục tiêu và định hướng ................................................................................ 64 3.1.1. Mục tiêu .................................................................................................. 64 3.1.2. Định hướng ............................................................................................. 64 3.2. Xây dựng phương pháp đánh giá .................................................................. 65 3.2.1. Yếu tố tài chính ....................................................................................... 65 3.2.2. Yếu tố khách hàng .................................................................................. 69 3.2.3. Yếu tố nội bộ ........................................................................................... 73 3.2.4. Yếu tố đào tạo nhân sự ............................................................................ 77 3.2.5. Liên kết các yếu tố .................................................................................. 83 3.3. Các giải pháp ................................................................................................... 88 3.3.1. Nhà nước (vĩ mô) và ngành .................................................................... 88 3.3.2. Doanh nghiệp .......................................................................................... 89 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 92 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 93 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công Ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010. TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN MỞ ĐẦU. 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài: Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa đường biển quốc tế, hiện xếp thứ 2 trên thế giới, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm Cân Bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 3. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng được phương pháp thẻ cân bằng điểm Balance Scorecard phù hợp với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. 4. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scoreced là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020. 5. Nội dung luận văn Nội dung của đề tài gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Cơ Sở Lý Thuyết Về Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm - Balance Scorecard (BSC) Chương 2: Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thực Trạng Thành Quả Tài Chính Và Quản Trị Tại Công Ty MSC VN. Chương 3: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Thông Qua Balance Scorecard Tại CTY MSC Việt Nam DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) CBCNV: Cán bộ công nhân viên ROI: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment) ROA: Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets) ROS: Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (Return on sales) ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity) EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added) CP R & D: Chi phí đầu tư và phát triển. NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp. SX: Sản xuất. SL: Số lượng. DN: Doanh nghiệp. HĐQT: Hội đồng quản trị. MSC: Mediterranean Shipping Company. Trang 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của Trang 2 sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. 1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC): Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. 1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả-Balance Scorecard. Trang 3 1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của Trang 4 người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. 1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: • Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. • Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng. • Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng. • Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc. • Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Trang 5 Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý t