Quản trị Hoạt động – Operation Management

Quản trị Hoạt động – Operation Management 1 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO Vào đầu tháng 10 năm 1990, Dan Berdass, chủ tịch công ty cổ phần Bermo xem xét lại các hoạt động đồng thời suy nghĩ về mục tiêu và chiến lƣợc của công ty. Tình hình kinh doanh đang ổn, và theo Dan, dƣờng nhƣ mọi ngƣời trong công ty đều đang làm việc ngày càng chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, bản thân Dan cảm thấy đôi chút mệt mỏi. Ông lo lắng vì nhiều đơn hàng đang đƣợc chuyển đi muộn hơn lịch trình và một số khách hàng quan trọng không hài lòng về việc giao hàng muộn này. Ông tin rằng nhà máy của công ty đang hoạt động gần hết công suất mặc dù đã bổ sung thêm ba máy dập kim loại mới. Ngoài ra, ông cũng lo ngại về khối lƣợng đơn hàng chờ thực hiện tại nhà máy. Dan nhìn vào màn hình máy tính trên bàn mình và nhận thấy tổng trị giá của số đơn hàng chƣa chuyển đi là 9,6 tỷ đô-la. Ông ƣớc tính khả năng giao hàng hiện nay của Bermo vào khoảng 2 triệu đô mỗi tháng. Theo suy tính của Dan, thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình ngành đang là ba tháng. Tháng 12 năm 1989, trị giá các đơn hàng chờ tại Bermo là 4,5 triệu đô và mỗi tháng công ty giải quyết đƣợc khoảng 1,5 triệu đô trong số đó. Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng 160 lao động; đến tháng 10 năm 1990, con số này đã tăng lên tới gần 200. Bermo là một xƣởng gia công thực hiện cả những đơn hàng số lƣợng lớn lẫn những công việc theo yêu cầu ở quy mô nhỏ. Dan Berdass ƣớc tính rằng khoảng 10% khối lƣợng công việc, (và 10% số đơn hàng chờ) có quy mô nhỏ và khoảng 90% là ở số lƣợng lớn. Những khách hàng đặt hàng số lƣợng lớn muốn giữ chi phí của mình ở mức thấp, và sự cạnh tranh để có đƣợc những đơn hàng lớn thƣờng khắc nghiệt hơn so với để có những đơn hàng nhỏ. Dan tin rằng chuyên môn đƣợc tín nhiệm về mặt thiết kế và tạo khuôn của Bermo, cùng với mô hình CAD/CAM (thiết kế bằng máy tính/ sản xuất bằng máy tính) và kiến thức sử dụng ngƣời máy chính là những lợi thế của công ty trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn. Dan tự hỏi làm cách nào để Bermo có thể tăng năng suất nhằm tận dụng và bù đắp đƣợc khoản chi phí đầu tƣ lớn vào máy móc và công nghệ hiện đại của công ty? Làm cách nào để hạ thấp các chi phí? Đẩy nhanh đƣợc tiến độ giao hàng? Liệu Bermo có nên mở rộng năng lực sản xuất? Nếu nên thì mở rộng tới mức nào và ở đâu? Làm thế nào để nhà máy có thể thực hiện tốt nhất cả hai mảng sản xuất số lƣợng nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn? Nhà máy có thể – hoặc nên – phân bổ nguồn lực cho hai hoạt động trên ra sao? Chúng bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn nhau ở các phƣơng diện nào tại nhà máy? Quản trị Hoạt động – Operation Management 2 NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM LOẠI CHÍNH XÁC Việc tạo hình kim loại chính xác bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn (sử dụng máy ép công suất lớn cùng các trang thiết bị và công cụ khác), gia công cơ khí, hàn, hàn cứng, mạ, nhiệt luyện, sơn, lắp ráp. Mã số công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại chính xác là 3469. Ngành công nghiệp này đƣợc xây dựng từ những công ty ban đầu sản xuất các sản phẩm tiện và dập kim loại, trong đó có các sản phẩm tráng men. Năm 1987, có tổng cộng 2.815 doanh nghiệp trong ngành SIC 3469 với tổng trị giá ngành (doanh thu) đạt mức 8,33 tỷ đô-la năm 1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả năng thanh toán của 1.373 doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 đƣợc thể hiện ở Bảng 1. Phụ lục 1 Dữ liệu ngành công nghiệp dập kim loại (SIC 3469) 1972 1977 1982 1987 Tổng số doanh nghiệp đƣợc thành lập 2.356 2.663 2.843 2.815 Tổng số nhân viên (nghìn ngƣời) 92,0 103,2 100,4 95,5 Tiền phải trả nhân viên (triệu đô-la) 781,0 1.225,4 1.782,7 2.131,9 Công nhân sản xuất (nghìn ngƣời) 74,2 82,0 75,6 73,2 Số giờ sản xuất (triệu giờ) 146,2 161,2 146,3 146,2 Lƣơng lao động (triệu đô-la) 554,8 842,5 1.154,0 1.402,0 Trị giá hàng (triệu đô-la) 2.688,8 4.735,7 6.437,7 8.331,1 Chi phí đầu tƣ cơ bản mới (triệu đô-la) 76,7 154,7 200,1 268,9 Số doanh nghiệp có mức trung bình 1-4 nhân viên 639 633 5-9 nhân viên 465 459 10-19 nhân viên 582 561 20-49 nhân viên 664 658 50-99 nhân viên 296 296 100-249 nhân viên 150 163 250-499 nhân viên 38 35 500-999 nhân viên 5 9 1.000-2.499 nhân viên 3 1 Từ 2.500 nhân viên trở lên 1 – Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ Bảng 1 Các chỉ số khả năng thanh toán của các doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 Chỉ số Chỉ số thanh toán nhanh (lần) Tứ phân vị trên 2,7 Trung bình 1,3 Tứ phân vị dưới 0,8 Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần) 4,3 2,2 1,4 Nợ ngắn hạn trên giá trị tài sản ròng (%) 19,1 47,6 106,3 Nợ ngắn hạn trên hàng lưu kho (%) 76,2 136,8 237,9 Tổng nợ trên giá trị tài sản ròng (%) 27,2 73,2 164,9 Tài sản cố định trên giá trị tài sản ròng (%) 22,8 48,3 100,8 Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989 Quản trị Hoạt động – Operation Management 3 Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA) năm 1989 gồm 950 thành viên. Nhiều doanh nghiệp thuộc hiệp hội rất chuyên môn hóa và chỉ thực hiện một số hoạt động chọn lọc như gia công cơ khí hoặc các công việc liên quan đến tạo khuôn, dập khuôn, và máy ép. Một bài xã luận trên ấn phẩm Metalforming của PMA vào tháng 12 năm 1989 thể hiện triển vọng ngành trong những năm 1990 như sau: Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến về lãnh thổ. EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có người thắng kẻ thua. Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành và các sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn. Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng. Theo một khảo sát do PMA thực hiện năm 1989, các doanh nghiệp lớn trong ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác nhìn chung là có lợi nhuận cao hơn (tham khảo Phụ lục 2). Chi phí bán hàng dƣờng nhƣ là sự khác biệt chính giữa các công ty có lợi nhuận và các công ty thua lỗ. Bermo có trình thông tin tài chính tới ngân hàng của mình và tới PMA, tuy nhiên cũng giữ bí mật báo cáo kết quả kinh doanh vì các lý do cạnh tranh. PMA cung cấp thông tin chi phí tƣơng đối cho các thành viên của mình theo thời kỳ (tham khảo Phụ lục 3). Phó chủ tịch phụ trách Quản trị và Tài chính của Bermo, Robert Mycka, và nhân viên của ông giám sát các báo cáo PMA, sau đó thảo luận định kỳ với Dan Berdass về các báo cáo này cùng thông tin chi phí từ nhà máy. Quản trị Hoạt động – Operation Management 4 Phụ lục 2 Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 của Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác – Chi phí và lợi nhuận tính theo % doanh thu toàn hiệp hội năm 1988 Doanh thu100% Mức doanh thu Lợi nhuận sau thế thu nhập Các chi phí khác Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí bán hàng Chi phí sản xuất hàng hóa Công ty Tất cả các công ty 101 Các công ty có lãi 80 Các công ty thua lỗ 21 Dưới 2 triệu đô- la 10 2 -4 triệu đô-la 19 4-10 triệu đô-la 40 Hơn 10 triệu đô- la 32 Quản trị Hoạt động – Operation Management 5 101 Giá vốn hàng bán Nguyên vật liệu 24,13 17,82 40,34 34,25 33,64 36,74 35,57 33,26 34,88 89 Dịch vụ (bên ngoài) 16,83 89,89 7,91 8,24 8,38 7,65 7,79 8,46 8,26 101 Lực lƣợng sản xuất 17,03 60,40 13,11 15,86 15,04 19,17 18,69 15,83 13,19 93 Giám sát & văn phòng nhà máy 5,01 78,49 3,43 4,05 3,86 4,78 5,10 3,93 3,27 96 Các chi phí khác 5,52 62,50 4,28 4,96 4,57 6,55 6,69 4,39 4,38 101 Nguồn cung nhà máy 0,68 5,94 1,75 2,17 2,15 2,26 2,40 2,21 1,88 100 Các công trình hạ tầng kỹ thuật 1,24 45,00 1,42 1,52 1,48 1,67 1,77 1,45 1,41 99 Bảo dƣỡng, bảo trì 1,17 44,44 1,36 1,46 1,44 1,55 1,41 1,48 1,48 101 Chi phí thuê 4,04 91,09 1,43 2,01 1,91 2,42 2,41 2,05 1,54 55 Chi phí thuê thiết bị 0,00 0,00 0,22 0,52 0,64 0,19 0,17 0,83 0,22 91 76 Chi phí chuyển hàng – không bao gồm chi phí lao động Chi phí hỗn hợp nhà máy 0,39 0,72 14,29 56,58 0,72 1,07 1,02 1,38 0,97 1,36 1,19 1,48 1,23 1,16 1,18 1,68 0,49 0,99 101 Khấu hao 4,05 83,17 2,97 2,76 2,44 4,08 3,54 2,44 2,64 101 Tổng 80,81 59,41 78,80 77,94 75,62 87,33 85,59 76,70 72,97 80 Chi phí bán hàng Lƣơng nhân viên bán hàng 2,31 62,50 1,48 2,11 1,88 3,06 2,88 2,22 1,12 58 Chi phí bán hàng khác 0,73 89,66 0,24 0,33 0,32 0,36 0,37 0,37 0,22 89 Quảng cáo 0,65 91,01 0,18 0,28 0,31 0,16 0,16 0,39 0,19 94 Chi phí bán hàng hỗn hợp 1,91 62,77 1,32 1,62 1,59 1,72 1,70 1,69 1,41 100 Tổng cộng 5,59 83,00 2,99 3,65 3,43 4,54 4,33 3,80 3,69 Chi phí quản lý doanh nghiệp Phụ lục 3 Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989) Số doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20 Số nhân viên thực hiện 160 5763 9501 7772 1729 Dữ liệu in từ máy tính toàn hiệp hội Số doanh nghiệp báo cáo Doanh % doanh nghiệp có Doanh thu trung bình Tất cả doanh nghiệp Trung bình các doanh nghiệp Chi phí trung bình của các doanh nghiệp có lợi nhuận cao và thấp chi phí này Danh mục chi phí nghiệp của bạn chi phí thấp hơn > $10 triệu -Trung bình- -Có lãi- -Thua lỗ- Thấp 25% Trung bình 50% Cao 25% Quản trị Hoạt động – Operation Management 6 99 Lƣơng nhân viên văn phòng 1,81 33,33 2,38 2,97 2,95 3,04 3,09 3,29 2,21 90 Chi phí văn phòng khác 1,69 81,11 0,68 1,05 1,04 1,10 1,09 1,23 0,67 99 Nghiệp vụ văn phòng 0,84 39,39 0,77 1,13 1,06 1,38 1,39 1,20 0,72 92 Bảo hiểm 0,43 34,78 0,48 0,77 0,83 0,56 0,64 0,89 0,65 100 Các dịch vụ chuyên nghiệp 0,79 65,00 0,76 0,76 0,74 0,83 0,84 0,78 0,62 60 Thuế và giấy phép kinh doanh 0,00 0,00 0,33 0,38 0,45 0,13 0,14 0,51 0,35 99 Phí, hàng đình kèm, quà tặng 0,18 61,62 0,13 0,17 0,17 0,15 0,15 0,19 0,13 88 Lƣơng nhân viên/ Đãi ngộ cấp 2,88 39,77 2,93 4,49 4,44 4,68 4,36 5,03 3,52 86 quản lý Chi phí quản lý hỗn hợp 0,24 30,23 0,98 1,01 0,97 1,19 1,15 0,96 0,98 100 Tổng cộng 8,85 34,00 8,43 11,68 11,58 12,09 12,81 12,73 8,44 93 Các chi phí khác Chi phí lãi vay 0,81 27,96 1,16 1,74 1,45 2,77 2,71 1,53 1,21 54 Dự phòng nợ xấu 0,34 79,63 0,19 0,21 0,13 0,32 0,30 0,23 0,07 95 Tổng 1,15 37,89 1,17 1,82 1,51 2,97 2,88 1,62 1,21 101 Tổng chi phí 96,41% 55,45% 90,95% 94,83% 91,84% 106,93% 105,50% 94,72% 84,79% 101 Tổng doanh thu 100,00 13,86 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Số doanh nghiệp báo cáo Lãi hoặc lỗ Doanh nghiệp của bạn % doanh nghiệp có chi phí thấp hơn Doanh thu trung bình > $10 triệu Tất cả doanh nghiệp -TB- Trung bình các doanh nghiệp Chi phí trung bình của các doanh nghiệp có lợi nhuận cao và thấp -Có lãi- -Thua lỗ- Thấp 25% Trung bình 50% Cao 25% 81 20 Thu nhập sau thuế thu nhập theo % doanh thu Thua lỗtheo % doanh thu 3,59 **** 69,13 **** 11,28 (3,06) 5,16 **** 8,15 **** **** (6,92) 1,48 (19,12) 5,69 (3,76) 19,20 (1,05) 101 Lãi hoặc lỗtính theo % doanh thu 3,59 55,44 9,04 5,16 8,15 (6,92) (5,49) 5,28 15,20 99 Doanh thu/nhân viên $111.227 29.29 $142.033 $116.720 $124.677 $80.911 $80.911 $116.650 $51.528 99 93 Các khoản phải thu tính theo % doanh thu Đầu tƣ cơ bản trong năm tài chính 9,08 8,29 85,86 15,05 11,07 6,17 12,68 4,99 12,79 5,22 12,21 3,95 12,15 3,36 13,64 5,22 11,28 6,13 Quản trị Hoạt động – Operation Management 7 CẠNH TRANH Sự cạnh tranh giữa các stamper (các hãng sản xuất kim loại chính xác), theo quan sát của các nhà quản trị của Bermo, ngày càng mang tầm cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu đối với các doanh nghiệp Mỹ. Dan Berdass nhận định trong danh sách PMA có một số doanh nghiệp thành viên thƣờng vƣợt Bermo tại thị trƣờng Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả những đối thủ cạnh tranh này đều thực hiện các khâu hàn, ép, cũng nhƣ các hoạt động khác đƣợc liệt kê. Tuy nhiên, theo Dan đƣợc biết, không có doanh nghiệp nào ngoại trừ Bermo cung cấp dịch vụ ép khuôn phun nhựa. Có một số đối thủ cạnh tranh khác không phải là thành viên của PMA. Dan biết một stamper tại khu vực thành phố St. Paul đôi khi bỏ thầu thấp hơn Bermo. Công ty này có thiết bị cũ nhƣng có tổng tài sản hơn 9 triệu đô-la. Dan chia sẻ: “Chi phí của bên đó thấp hơn của chúng tôi nhƣng họ chỉ dành 50.000 đô mỗi năm cho các khoản đầu tƣ xây dựng cơ bản mới và không cập nhật công nghệ mới. Trong khi đó, năm nay, Bermo đã dành hơn 1,5 triệu đô-la cho các công nghệ mới nhƣ CAD/CAM, rô-bốt, và các công cụ máy móc mới.” Công việc ép bao gồm cắt và tạo hình các bộ phận kim loại bằng khuôn trong máy ép công suất lớn (một trong số các máy ép của Bermo lên đến 400 tấn). Khuôn (khuôn dập) đƣợc đúc từ các kim loại đã tôi và có thể sử dụng để dập nhiều bộ phận khác nhau. Các phƣơng pháp thay thế cho dập kim loại bao gồm đúc kim loại, ép đùn nhựa, và đúc cấu trúc bọt. Phƣơng pháp ép thƣờng ít tốn kém hơn các phƣơng án thay thế này và Dan cũng không xem chúng là mối đe dọa lớn đối với thị trƣờng của Bermo. Bermo lắp ráp các bộ phận kim loại đƣợc dập khuôn, đôi khi bao gồm cả các bộ phận đƣợc ép khuôn phun nhựa, cho một số khách hàng của mình. Các công việc liên quan đến nhựa tƣơng đối kém quan trọng so với kim loại. Công ty chỉ đƣợc thực hiện những công việc này nhƣ một sự thỏa hiệp với những khách hàng có tiềm năng cạnh tranh với Bermo do nhiều bên trong số họ có thể lựa chọn sản xuất nội bộ (bằng cơ sở vật chất riêng) ít nhất một số công việc họ đặt hàng từ Bermo. “Khách hàng không ngừng „ép‟ Bermo.” Dan chia sẻ. Các nhà cung cấp hiếm khi bị xem là mối đe dọa cạnh tranh. Về vấn đề giá hoặc các thỏa thuận giao hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo Dan, “Chúng tôi „ép‟ họ!”. Nguyên vật liệu và những mặt hàng Bermo cần mua đều sẵn có ở nhiều nhà cung cấp. Bermo mua thép từ ba nhà cung cấp: hai hãng địa phƣơng Keeler Steel, Juster Steel, cùng với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả ba hãng này đều cung cấp thép theo chi tiết kỹ thuật tiêu chuẩn. Bermo chỉ có một nhà thầu phụ (Fotomark) về hoạt động sơn và một nhà thầu khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạ kim loại. Ngoài ra công ty còn có khoảng 20 nhà cung cấp nhỏ khác. Dan đánh giá tất cả các nhà cung cấp của Bermo đều thỏa mãn các điều khoản về chất lƣợng, thời gian giao hàng, và giá cả. Các hãng mới gia nhập tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác cũng không đƣợc các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các doanh Quản trị Hoạt động – Operation Management 8 nghiệp hiện có trên thị trƣờng. Các rào cản gia nhập ở ngành này là khá cao, với khoảng 8 triệu đô-la trang thiết bị cần thiết, cộng thêm năng lực về CAD/CAM, đào tạo, phần mềm, và kiến thức chuyên môn về chế tạo khuôn. Các đối thủ cạnh tranh mới không có đủ dây chuyền trang thiết bị nên chỉ có thể gia nhập các thị trƣờng ngách về các bộ phận chuyên biệt. Trong khi đó, để cạnh tranh giành đƣợc các khách hàng lớn đòi hỏi phải có công suất cũng nhƣ trang thiết bị cần thiết đắt đỏ và bảo trì tốn kém. Phụ lục 4 Tên và các dịch vụ của một số đối thủ cạnh tranh tại Hoa Kỳ Doanh nghiệp và địa điểm Lắp ráp Hàn Luyện nhiệt Các dịch vụ Gia công cơ khí Sơn Mạ Khuôn & thiết bị tạo Hàn Ép Thuê ngoài Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BERMO Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass và Joe Moses (anh trai của vợ Fred, Margo) đƣa vào hoạt động năm 1947. Công ty đã trải qua nhiều thăng trầm, theo cách nói của Dan, nhƣng vẫn từng bƣớc đi lên. Năm 1963, Fred mua lại các quyền lợi của Joe và đặt gánh nặng nợ nần lên tài chính của công ty trong nhiều năm. Việc trả tiền cho Joe kết thúc năm 1988. Vào những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt mức trên 10 triệu đô-la và đem lại lợi nhuận cho công ty. Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ năm 1941. Ông tìm hiểu về thƣơng mại máy công cụ tại thị trƣờng này. Khi Bermo đủ lớn mạnh, các con trai của Fred là Dan và Jeff bắt đầu giúp sức cho công việc của ông. Năm 1969, Dan Berdass nhận bằng tú tài tại đại học bang Mankato ở trung tâm Minnesota. Trải qua nhiều vị trí, Dan trở thành chủ tịch của Bermo năm 1987 và quản lý hoạt động của công ty. Ông yêu thích công việc và dành 12-14 tiếng mỗi ngày, 6-7 ngày mỗi tuần tại nhà máy. Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị. Ông thƣờng tới văn phòng của mình tại nhà máy và tham gia vào các vấn đề kỹ thuật cũng nhƣ các quyết định về trang Quản trị Hoạt động – Operation Management 9 thiết bị. Danh sách thành viên hội đồng quản trị cho thấy sự kiểm soát và sở hữu gia đình tại Bermo, gồm: Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và ngƣời anh em trai của Dan – Jeff Berdass. Bermo đƣợc tổ chức xoay quanh hoạt động sản xuất. Các chức năng kỹ thuật và bán hàng do một phó chủ tịch của công ty, Jerome Atherton, đảm trách và báo cáo trực tiếp tới Dan (tham khảo sơ đồ tổ chức của Bermo ở Phụ lục 5). Sự kết hợp trách nhiệm này nhằm đem lại sự phối hợp tốt về dịch vụ cho các khách hàng của Bermo. Giữa các khâu bán hàng, kỹ thuật, sản xuất, và quản lý chất lƣợng luôn có mối quan hệ tổ chức chặt chẽ. Jerome Atherton từng giữ vị trí giám đốc nhà máy và làm việc về quản lý chất lƣợng. Ngƣời kế nhiệm ông ở vị trí giám đốc nhà máy là Keith Monson cũng từng phụ trách về quản lý chất lƣợng. Ông nói “Khách hàng muốn trách nhiệm Quản lý chất lƣợng thể hiện trên sơ đồ thuộc về chủ tịch nhƣng nó thực ra lại thuộc về giám đốc nhà máy.” Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các hoạt động sản xuất cần đƣợc mở rộng thêm. Nhà máy ban đầu tại Bloomington, Minnesota không đủ lớn. Do đó, công ty tiến hành mua địa điểm thứ hai ở khu vực lân cận. Ba năm trƣớc sự mở rộng này, hoạt động đúc khuôn nhựa đƣợc đƣa vào hoạt động nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo. Ba địa điểm thuộc khu vực Bloomington này phục vụ nhu cầu của Bermo nhƣng cũng trở nên chật hẹp khi doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Cuối cùng, do vẫn không đủ kho bãi bên trong các công trình của nhà máy, công ty buộc phải thuê thêm các toa kéo và đặt ở bên ngoài nhà máy chính để cất giữ hàng hóa. Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty sản xuất Ball. Đó là một tòa nhà xây dựng từ 13 năm trƣớc tại Circle Pines, Minnesota, cách thành phố St. Pual 15 dặm về phía Bắc. Vào mùa hè cùng năm 1988, toàn bộ hoạt động của Bermo tại cả ba nhà máy ở Bloomington đều đƣợc chuyển về tòa nhà Circle Pines và công ty rao bán cả ba nhà máy trên. Cơ sở vật chất mới tại Circle Pines cho phép Bermo bố trí sản xuất tốt hơn, có đủ văn phòng và kho bãi, đồng thời có quỹ đất để mở rộng trong tƣơng lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng diện tích sàn của tòa nhà tại địa điểm mới là 186.000 feet vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000 feet vuông của cả ba địa điểm cũ. 10 Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 5 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Bermo CEO Chủ tịch Phó chủ tịch Kinh doanh và kỹ thuật Giám đốc mua hàng Giám đốc nhà máy Phó chủ tịch Tài chính và hành chính Kiểm soát chất lƣợng Giám đốc sản xuất 11 CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY Sau khi ho