Tầm quan trọng của việc tạo động lực

1. Động lực Những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. 2.Tạo động lực Là quá trình tạo ra kích thích cho hành động , động viên những cố gắng cho người lao động.

pdf11 trang | Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2999 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tầm quan trọng của việc tạo động lực, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
A.TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC 1. Động lực Những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. 2.Tạo động lực Là quá trình tạo ra kích thích cho hành động , động viên những cố gắng cho người lao động. B.CÁC HỌC THUYÊT TẠO ĐỘNG LỰC Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người. Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức. 1.Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động: Nhu cầu Sự thể hiện Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách để ông khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Do đó, hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ. 2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, các nhà quản lý đã không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ then chốt của khách sạn. Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằng mỗi hành động của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng, với quyết tâm hướng tới dịch vụ năm sao của tập đoàn Rizt-Calton. Từ đó, họ có động cơ làm việc tốt hơn. Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Rizt-Calton là chia sẻ cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của chính các thành viên trong công ty. Điều này không chỉ củng cố các kỹ năng cần thiết về dịch vụ khách hàng, mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi được đánh giá và biểu dương một cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp. 3. Thúc đẩy bằng sự tăng cường Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:  Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.  Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.  Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. 4. Thuyết cân bằng về sự thúc đẩy Thuyết cân bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta với một đồng nghiệp. Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác. 5. Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội . Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con người... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt xong công ty... Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ỏ vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn... Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc xong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc xong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chức của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với nhưng đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. C. Quy tắc ghi nhận thành tích lao động Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực. Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành. • Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi. • Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào. • Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau. Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau. Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong. Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý. Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi. Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer- Briggs, bao gồm 16 loại tính cách. Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào. D. Quản lý và động lực Q: Tôi nên sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc như thể nào để tạo động lực cho nhân viên? Không phải chúng tôi đang cố gắng gây áp lực với mọi người rằng phải đạt hiệu quả công việc ở mức độ cao hơn, mà chúng tôi muốn khích lệ nhân viên bằng các biện pháp không hề liên quan đến tài chính. A: Các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên. Một hệ thống quản lý hiệu quả công việc thành công có thể giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Những tiêu chuẩn này có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn và phát triển nhân viên, tuy nhiên lại không phải là công cụ lý tưởng để tạo động lực cho họ. Nếu nhân viên không
Tài liệu liên quan