8 cách khai thác ý tưởng của tập thể

8 cách khai thác ý tưởng của tập thể Chuyện hội hợp thường xuyên không chỉ là đặc điểm riêng biệt của một công ty hoặc một môi trường làm việc nào đấy. Đấy là một phần của công việc nơi công sở của tất cả những người đang đi làm. Một trong những lý do chính thúc đẩy mọi người cùng ngồi lại với nhau là vì phải liên tục tìm ra những ý tưởng mới, phương pháp mới để giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc, đó là cũng cách mà những nhà quản trị hay áp dụng để vận dụng tri thức tập thể. Tuy nhiên một điều đáng buồn là ngày càng có ít ý tưởng mới ra đời từ những lần tập hợp nhân viên vô “một chổ” như thế Vì thế, để khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều ý tưởng mới, người quản lý phải khéo léo vận dụng những mẹo nhỏ giúp phát huy tính sáng tạo của tập thể. Không có một kỹ thuật hoặc sách hướng dẫn nào chuẩn giúp bạn thực hiện công việc này hoàn hảo cả. Sự thật là như thế, nhưng nhà quản trị vẫn có thể khai thác chất xám một cách hiệu quả nhờ những động tác mang tính chất khuyến khích nhân viên. Nhờ thế, thay vì nhìn nhau với vẻ mặt căng thẳng giữa một không khí phòng họp nặng nề để chờ đợi ý tưởng, bạn và các nhân viên có thể tranh luận nhau trong tâm trạng phấn khởi để lựa chọn ra cách tối ưu nhất Cho dù đã thật sự hài lòng với sự sáng tạo nhanh nhạy hiện tại của nhân viên hay cảm thấy thất vọng với kết quả đang có được, bạn cũng nên ghi nhớ tám phương pháp sau đây vào sổ tay công tác. Chúng sẽ có lúc giúp bạn ghi được những “bàn thắng” bất ngờ trong công việc. Hãy nhìn vấn đề khó khăn từ nhiều hướng khác nhau: hãy giúp những nhân viên của bạn thay đổi cách nhìn về những tình thế rắc rối trong công việc. Mọi người thường hay xem xét  sự việc theo một hướng nhất định và phổ biến nhất tùy từng trường hợp cụ thể. Với cương vị một nhà quản trị, bạn nên khuyến khích mọi người thử đặt mình vào các vị trí khác nhau rồi hãy tìm kiếm các giải pháp. Ví dụ như bạn có thể đề nghị họ thử xem xét vấn đề với giả sử họ là những nhân viên thuộc phòng nhân sự, kinh doanh hay kế toán chẳng hạn. Một trường hợp cụ thể khác chẳng hạn như bạn đặt ra câu hỏi về sự khác nhau trong cách giải quyết vấn đề giữa một phụ nữ 60 một tuổi và một bé gái 8 tuổi, trong tình thế này những thành viên trong nhóm của bạn sẽ tự đặt mình trong từng hoàn cảnh để tìm kiếm giải pháp thích hợp. Đề nghị nhân viên nhìn nhận vấn đề khó khăn từ nhiều hướng khác nhau là  cách đơn giản nhất để thúc đẩy nhân viên đầu tư tri thức tìm ra những ý tưởng mới. Tạo ra những động lực: Ý tưởng thường ra đời từ những cách suy luận và cá tính khác nhau của từng cá nhân. Hãy viết ra danh sách tên và tìm kiếm cách tạo động lực và cơ hội cho họ thoải mái sáng tạo. Thiết lập những mối quan hệ: Nếu một nhóm đã hoàn thành bản danh sách, cung cấp cho họ những thứ cần thiết như: kế hoạch, thông tin, phương tiệnĐó là những thứ có thể mang tính chất ngẫu nhiên, một tin tức một sự kiện trên tạp chí, đề nghị họ thử liên tuởng giữa những sự kiện nắm bắt được với vấn đề của công ty bạn. Ví dụ như, bạn cung cấp cho họ một mẩu tin về xăng lên giá, nếu công ty của bạn sản xuất xe đạp điện thì bạn có thể đặt ra câu hỏi “Sự kiện này có ảnh hưởng đến chúng ta không?” hoặc “làm thế nào để tận dụng điều kiện thuận lợi?” Giúp nhân viên định hướng rõ rệt: Hãy để mọi người thoải mái với nhau thoải mái đưa ra ý tưởng và bạn sẽ là người định hướng và kéo họ lại gần với thực tế, nếu không bạn sẽ bối rối và mất thời gian với hàng đống điều mới mẻ mà nhân viên mang lại. Nghĩ về những mặt đối lập: Đưa ra những câu hỏi giải quyết trực tiếp tình thế chưa phải là cách hay nhất vận dụng tri thức tập thể. Bạn có thể lật ngược vấn đề để hỏi ý kiến nhân viên. Ví dụ như “ Phải làm thế nào nếu chúng ta biết chắc sẽ không có ai mua sản phầm của mình?. Tiếp thu những ý kiến về chiều hướng trái ngược sẽ giúp bạn tìm ra những giải pháp thích hợp cho công việc.  Phương pháp ẩn dụ: Tình cờ đưa một ví dụ về một trường hợp và cách giải quyết  điển hình và hỏi ý kiến của những nhân viên xem liệu công ty của bạn có thể rơi vào tình cảnh tương tự và tìm ra cách khắc phục. Phép ẩn dụ là một cách hiệu quả để vận dụng ý tưởng tập thể Chuẩn bị: Nhiều người thường bị tác động phải nhanh chóng tìm ra cách giải quyết nhưng lại thiếu giai đoạn chuẩn bị và cân nhắc. Nếu mọi người đầu tư nhiều thời gian hơn nghĩ tường tận hơn về vấn đề đang gặp phải, hãy để đầu óc thoải mái, như thế sẽ không những không hề ảnh hưởng đến tiến trình công việc mà còn thu được nhiều sáng kiến mới hiệu quả hơn. Hãy để nhân viên của bạn có thời gian chuẩn bị về mặt tinh thần, nắm bắt đầy đủ trước khi cùng ngồi lại với nhau tìm kiếm các giải pháp. Đưa ra mục tiêu: Theo kết quả của nhiều cuộc khảo sát và kinh nghiệm của Kevin Eikenberry (tác giả của bài viết này), một cách hửu hiệu giúp mọi người làm việc hiệu quả là đưa ra những mục tiêu cụ thể. Như thế, nhân viên sẽ biết được họ mình cái đích mà họ cần đến, nhờ thế những ý kiến mới sẽ có điều kiện nảy nở ngoài sự mong đợi của bạn. Mục tiêu bạn đưa ra chỉ nên cao hơn mức bạn có thể thực hiện được và phải hơn hẳn những thành quả từng đạt được. Khai thác ý tưởng từ nhân viên Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà quản lý nhưng Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Hãng Microsoft Asia lại coi đây là con đường phát triển mới của công ty. Mirchandani đã cho tổ chức buổi hội thảo giữa các nhà quản lý từ 10 quốc gia mà ông phụ trách nhằm thống nhất quan điểm đồng bộ hóa cách thức làm việc. Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho rằng, những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là những nhân viên của công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối vì họ là đồi tượng tốt nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không", Mirchandani nói. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng mới mẻ từ đội ngũ nhân viên trải dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì vậy, Mirchandani đã dùng phương pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình mỗi ngày qua mạng Internet. Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng. Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. Ông cho rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình, mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ. Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công việc liên tục bị gián đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "tạm dừng công việc" có nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm những ý tưởng mới để xây dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đồng thời, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp dụng vào thực tế. Khai thác ý tưởng từ nhân viên Triết lý dùng người của Microsoft Asia Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà quản lý nhưng Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Hãng Microsoft Asia lại coi đây là con đường phát triển mới. Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho rằng, những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là những nhân viên của công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối vì họ là đồi tượng tốt nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không", Mirchandani nói. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng mới mẻ từ đội ngũ nhân viên trải dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì vậy, Mirchandani đã dùng phương pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình mỗi ngày qua mạng Internet. Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng. Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. Ông cho rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình, mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ. Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công việc liên tục bị gián đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "tạm dừng công việc" có nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm những ý tưởng mới để xây dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai. Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đồng thời, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp dụng vào thực tế. Triết lý dùng người của Sony Triết lý trong kinh doanh của tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới luôn là doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên của hãng đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu. Theo Sony, một sản phẩm làm ra sẽ chỉ hoàn hảo khi được đặt dưới bàn tay của những người thợ lành nghề có tài năng và tâm huyết. Chính vị vậy, hãng luôn coi trọng khả năng làm việc của các nhân viên. Làm việc tại Sony, nhân viên sẽ được trả lương xứng đáng theo năng lực và hãng sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân tài. Sony cho biết một số nhân viên của hãng những ngày đầu chưa thể có ngay các kỹ năng cần thiết. Do vậy, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của từng người. Phần lớn nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội được học hỏi thêm và đó cũng chính là động cơ để họ có thể làm việc với hiệu suất cao hơn. Sau nhiều năm đứng vững trên thị trường điện tử, Sony đã đúc kết được những kinh nghiệm quý báu trong cách dùng người của tập đoàn. Theo Sony, đào tạo nhân viên phải dựa trên thực tế công việc. Và hình thức đào tạo kỹ năng mới của hãng là cho nhân viên được thực tập ngay trong các xưởng sản xuất ôtô của hãng. Bên cạnh đó, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học ngoài. Hình thức đào tạo này tốn kém hơn và chỉ phù hợp với những kỹ năng phức tạp. Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể thiếu yêu cầu đánh giá kết quả công việc. Mục đích của việc này là để cải thiện hiệu suất làm việc của từng người. Tuy nhiên, hãng điện tử cho rằng nếu các doanh nghiệp đã có sẵn danh sách công việc chi tiết và thông báo rõ yêu cầu cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều. Chẳng hạn, nếu cán bộ của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, hãng sẽ thông báo cho họ biết công ty đánh giá cao sự đóng góp của họ. Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ để họ có cơ hội sửa sai. Bí quyết giúp tập đoàn thành công chính là việc họ không ngừng đào tạo và trau dồi cho nhân viên những kinh nghiệm mới. Trong buổi trao đổi với các nhà quản lý hàng đầu thế giới, Sony luôn đặt cường độ công việc của nhân viên lên hàng đầu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển tốt thì lập tức hãng có thể chấm dứt hợp đồng lao động với người đó Khai thác ý tưởng từ nhân viên Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà tuyển dụng. Thế nhưng đối với Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Microsoft Asia thì đây lại là con đường có thể làm thay đổi sự phát triển của doanh nghiệp một cách nhanh chóng. Mirchandani đã cho tổ chức mỗi tháng một lần trong 3 ngày để tụ họp các nhà quản lý từ 10 quốc gia mà anh ta phụ trách ngồi nói chuyện với nhau để đồng bộ hóa cách thức làm việc. Mirchandani rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. "Những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những nhân viên mà hàng ngày phải gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của công ty. Vì vậy, nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối. Đây là cách tốt nhất để có thể hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không" - anh nói. Vì vậy, Mirchandani cho xây dựng riêng một đội ngũ quản lý trong lĩnh vực giao tiếp. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng đối với người quản lý các nhân viên trải dài từ ấn độ tới Australia thì hoàn toàn ngược lại. Vì vậy, Mirchandani dùng phương cách nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình qua mạng Internet. Điều này có nghĩa là anh luôn trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng. Mirchandani đồng thời sử dụng 70% thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Anh lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. "Mục đích của những việc làm này không chỉ là tán dương , khuyến khích nhân viên của mình. Mà bên cạnh đó nhà quản lý cũng rất có lợi là sẽ thu thập được những ý tưởng của họ, ví dụ như làm sao họ có thể giải quyết được những vấn đề khó khăn và những phương pháp giải quyết của họ có thể đem áp dụng như thế nào tại những nơi khác". Khái niệm "tạm dừng công việc" được giám đốc công ty tại Singapore sáng tạo. Mirchandani rất thích ý tưởng này và đã đưa nó trở thành một quy luật trong công việc và cuộc sống của anh. "Đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai. Và đó cũng chính là thời gian mà họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo tuyệt vời" - Mirchandani nhận xét và nhớ lại. Vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của anh và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên mạng. Mirchandani đã đưa ngay ý tưởng này vào thực tế.  Tuyển dụng trực tuyến sưu tầm. Nghệ thuật “trói” và bóc lột nhân viên của Apple Để đem về lợi nhuận khổng lồ, Apple đang chứng tỏ mình là bậc thầy không chỉ về thiết kế, quảng bá sản phẩm mà còn cả trong việc “trói” chân và khai thác triệt để các nhân viên bán hàng... Năm ngoái, trong vòng 3 tháng thành công nhất, Jordan Golson đã bán được khoảng 750.000 USD các loại máy tính và phụ kiện tại cửa hàng Apple Store ở thị trấn Salem, bang New Hampshire. Lẽ ra với thành công trên Golson có thể được nhận một chai Champagne nhưng đó không phải thứ xa xỉ anh có thể chi trả. Apple luôn khai thác triệt để sự nhiệt huyết của các nhân viên “Trung bình mỗi giờ tôi kiếm được 11,25 USD”, anh tâm sự với tờ New York Times. “Một phần trong tôi nghĩ rằng, “Tình hình thật tuyệt. Tôi là fan của Apple và cửa hàng đang hoạt động tốt”. Nhưng khi nhìn vào số tiền khổng lồ công ty đang thu lợi và rồi nhìn vào đồng lương của mình, thật khó có thể chấp nhận”. Trên thế giới, không thể phủ nhận rằng Apple Store là ông hoàng, là một hiện tượng trong ngành bán lẻ bởi những thiết kế gian hàng cực kỳ bắt mắt, dịch vụ khéo léo cùng doanh thu ngất ngưởng. Trong năm ngoái, 327 cửa hàng toàn cầu của họ đạt mức doanh thu/m2 diện tích cao hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào khác tại Mỹ và gần gấp đôi công ty xếp thứ nhì là Tiffany. Tính tổng cộng các cửa hàng này đã bán được tới 16 tỷ USD hàng hóa. Thế nhưng các nhân viên bán hàng của Apple lại chỉ được hưởng một phần rất nhỏ, khác xa với những gì mọi người thường nghĩ về nhân viên của hãng này. Không hề có những khoản lương ngất ngưởng hay thưởng “khủng” như các lãnh đạo ở trụ sở chính tại Cupertino, California. Thay vào đó những người này chỉ đơn thuần được trả lương theo giờ. Hiện có khoảng 30.000 trong tổng số 43.000 nhân viên của Apple tại Mỹ làm việc tại các Apple Store. Nhiều người trong số họ chỉ được trả 25.000 USD/năm. Mức lương trung bình một nhân viên bán hàng của hãng điện thoại Verizon được nhận thường gấp đôi số này chưa kể các khoản thưởng hoa hồng theo doanh số. Trong năm ngoái, tính bình quân mỗi nhân viên tại các cửa hàng của họ, bao gồm cả những người không bán hàng trực tiếp, đem về 473.000 USD, cao hơn rất nhiều mức doanh số 206.000 USD/đầu người của các công ty nhóm ngành điện tử và thiết bị gia dụng. Vậy vì sao Apple vẫn giữ chân được các nhân viên và đầy sức hút với giới trẻ? Đó chính là nghệ thuật khai thác sự nhiệt huyết của các tín đồ công nghệ cùng khả năng “thổi” vào họ suy nghĩ rằng họ đang làm một việc thật lớn lao, cao quý chứ không đơn thuần là một nghề nghiệp. “Khi làm việc cho Apple, bạn có cảm giác rằng mình đang làm việc một thứ gì đó tốt đẹp, vĩ đại hơn”, một cựu nhân viên bán hàng của Apple chia sẻ. “Chính những tín đồ thực sự đi trước sẽ lôi kéo những người trẻ, bất kỳ ai từng đặt chân vào Apple Store sẽ biết điều đó. Và đội ngũ bán hàng khá trẻ này giải thích vì sao nhiều người đánh giá công ty này dựa trên một chuẩn khác thay vì mức cao hay thấp của tiền lương”, Paul Osterman, giáo sư tại trường kinh doanh Sloan, học viện M.I.T giải thích. Hàng năm chỉ một số ít trong số hàng chục ngàn ứng viên được Apple gọi phỏng vấn. Công ty sẽ sàng lọc trong số này những người có các phẩm chất như “hòa nhã” và khả năng “tự lãnh đạo” chứ không phải những người hiểu biết về công nghệ. Đơn giản bởi kiến thức thì có thể được đào tạo còn những phẩm chất kia là thì không. Sau đó các ứng viên được mời tới một hội thảo tại một khách sạn lớn. Nếu ai đến trễ vài phút họ sẽ bị loại. Sự cạnh tranh cao độ khiến nhiều người hạnh phúc đến độ khóc nức nở khi biết mình được tuyển dụng. Và từ đây quá trình định hướng tư tưởng cho ứng viên bắt đầu và có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tuần. Theo tờ New York Times, đầu tiên sẽ là một buổi chào đón nhiệt liệt. “Khi các nhân viên mới bước vào phòng, các lãnh đạo Apple cùng các nhà đào tạo nhân sự sẽ đồng loạt đứng dậy vỗ tay nhiệt liệt. Ban đầu các nhân viên có thể cảm thấy lạ lùng, nhưng khi những tràng pháo tay kéo dài vài phút thì họ thấy thực sự hân hoan”, tác giả bài báo miêu tả. “Tay của tôi thường đau nhói sau mỗi lần vỗ tay đó”, Michael Dow, người từng có vài năm làm công tác đào tạo cho Apple tại thành phố Providence, bang Rhode Island tiết lộ. Bước sang giai đoạn đào tạo tiếp theo, các nhân viên sẽ được học về những nghi thức xã giao đầy phức tạp trong việc tiếp xúc khách hàng. Một trong số đó chính là: luôn xin phép khách hàng trước khi chạm vào iPhone của họ. “Chúng tôi nói với các học viên rằng việc đầu tiên họ phải làm đó là ghi nhận những trục trặc với máy mà khách hàng trình bày nhưng không được hứa rằng mình có thể xử lý nó”, Shane Garcia, cựu quản lý khu vực Chicago nói. “Nếu có thể hãy cho họ biết bạn chia sẻ phần nào những cảm xúc họ đang gặp phải. Nhưng cũng cần phải thận trọng để không bị họ nhận ra bạn đang nói dối”. Cụm từ mà các học viên sẽ phải nghe đi nghe lại ngay từ ngày đầu đặt chân tới cửa hàng đó là “làm cuộc sống thêm phong phú”. Ý tưởng ở đây đ