Bài giảng Chương 2: Nâng cao khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 NÂNG CAO KHẢ NĂNG VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP Nội dung chương 1. Đánh giá năng lực của doanh nghiệp 2. Phân tích chuỗi giá trị 3. Cấu trúc VRIO 4. Ứng dụng cho chiến lược 3Đánh giá năng lực của doanh nghiệp Nguồn lực vật chất và năng lực nhân viên Phân tích chuỗi giá trị có thể sử dụng để tập hợp nguồn lực một cách có lợi nhất • Một công ty bao gồm một nhóm các nguồn lực sản xuất và khả năng. – Nguồn lực: Các tài sản hữu hình và vô hình mà một công ty sử dụng để lựa chọn và thực hiện các chiến lược. – Khả năng:Các kỹ năng mà một công ty có thể sử dụng để giúp các nguồn lực sinh lợi  “nguồn lực” và “khả năng,” thường có thể dùng thay thế cho nhau Đánh giá năng lực của doanh nghiệp Nguồn lực và khả năng • Hữu hình – Có thể nhìn thấy được và đếm được dễ dàng – Được chia thành 4 loại cơ bản: • Tài chính Financial • Vật chất Physical • Kỹ thuật Technological • Tổ chức Organizational Vô hình  Không thể dễ dàng quan sát và khó đếm hay không thể đếm được  Ví dụ:  Con người Human  Sáng kiến Innovation  Danh tiếng Reputation Nguồn lực và khả năng Chuỗi giá trị- Value chain • Chuỗi giá trị: Các hoạt động thuộc về chức năng trong công ty tạo ra giá trị tăng thêm đối với hàng hóa và dịch vụ được sản xuất. • Các thành phần của chuỗi giá trị – Các hoạt động chính : Được liên quan một cách trực tiếp với sự phát triển, sản xuất, và phân phối của hàng hóa và dịch vụ. – Các hoạt động hỗ trợ: Trợ giúp trong việc thực hiện các hoạt động chính. • Những hoạt động chính trong chuỗi giá trị (1) Hoạt động hậu cần: giao nhận, dự trữ, bốc dỡ, chất xếp ở kho (2) Hoạt động thực hiện sp cuối cùng: sx, lắp ráp, thử nghiệm, và đóng gói (3) Hoạt động về đầu ra: phân phối thành phẩm tới khách hàng (4) Hoạt động marketing: khuyến khích mua sp (5) Hoạt động dịch vụ: duy trì và gia tăng giá trị sản phẩm sau khi bán: sữa chữa, lắp ráp, huấn luyện, cung cấp phụ tùng Chuỗi giá trị- Value chain • Những hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị (1) Cơ sở hạ tầng của công ty: bộ phận kế hoạch, tài chính, kế toán, quản lý chất lượng (2) Quản lý nguồn nhân lực: phân công, đánh giá, động viên, huấn luyện (3) Kỹ thuật: kiến thức, nghiên cứu phát triển, (4) Thu mua: thúc đẩy nguồn nguyên liệu, cung cấp hh tương tự Chuỗi giá trị- Value chain Chuỗi giá trị- Value chain Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua C á c h o ạ t đ ộ n g h ỗ t rợ Logistics đầu vào Vận hành Logistics đầu ra Marketing và bán hàng Dịch vụ C á c h o ạ t đ ộ n g c h ín h Quản trị marketing Quảng cáo Hành chính bán hàng Nghiệp vụ bán hàng Lý thuyết kỹ thuật Khuyến mãi  MNC sử dụng các hoạt động này để tăng giá trị cho hh và dịch vụ cung cấp  Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị- các bộ phận cấu thành tạo ra sản phẩm có giá trị cho người mua- và lợi nhuận- là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị Chuỗi giá trị- Value chain Chuỗi giá trị- Value chain Phân tích chuỗi giá trị • Thể hiện làm sao một gói các nguồn tài nguyên và khả năng liên kết lại với nhau làm tăng giá trị – Buộc các nhà chiến lược nghĩ về nguồn tài nguyên và khả năng của công ty ở góc độ vi mô. – Là chìa khóa phân tích liệu một công ty có nguồn tài nguyên và khả năng để thực hiện một hoạt động nào đó tốt hơn đối thủ hay không. – Yêu cầu các nhà chiến lược xác định điểm mạnh và điểm yếu về một nền tảng hoạt động, liên quan đến đối thủ trong phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị • Những mối liên kết bên trong chuỗi giá trị- là mối quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động và chi phí hoặc thực hiện hoạt động khác - Những liên kết dọc: là liên kết giữa chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chuỗi giá trị của nhà cung cấp và các kênh phân phối - Chuỗi giá trị của người mua: sản phẩm của doanh nghiệp chính là đầu vào được thu mua trong chuỗi giá trị của người mua Cấu trúc VRIO • VRIO: Phân tích ma trận kết hợp của các nguồn lực tự nhiên, khả năng và khó khăn về sự tái đầu tư của công ty • 2 giả định chính: – Tính không đồng nhất về nguồn lực • Mỗi công ty có một sự kết hợp về nguồn lực và khả năng riêng. – Tính di động của nguồn lực • Nguồn lực và khả năng riêng biệt đối với một công ty có thể dễ dàng di chuyển sang các công ty đang cạnh tranh và ngược lại Cấu trúc VRIO : Giá trị (Valuable) • Chỉ có các nguồn lực có giá trị tăng thêm mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. • Nếu các công ty không bỏ những nguồn lực và khả năng không tạo thêm giá trị gia tăng, họ có thể gánh chịu kết quả dưới trung bình hay trở nên tan vỡ.  Nhìn chung, việc tìm kiếm nguồn lực và khả năng có giá trị là một thử thách cho hầu như tất cả các công ty. Cấu trúc VRIO : Giá trị (Valuable) Cấu trúc VRIO: Khan hiếm (Rare) • Sở hữu nguồn lực có giá trị, nhưng nguồn lực này phổ biến có thể dẫn đến sự ngang nhau về cạnh tranh nhưng không phải là lợi thế. • Các nguồn lực và khả năng hiếm và có giá trị chỉ có thể mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời.  Nguồn lực và khả năng tạo ra giá trị tăng thêm trong các lĩnh vực mới là cần thiết được theo đuổi trong cạnh tranh Cấu trúc VRIO: Khả năng mô phỏng/ bắt chước (Imitate) • Khả năng và nguồn lực hiếm và có giá trị là lợi thế cạnh tranh chỉ khi đối thủ có khó khăn về thời gian để bắt chước chúng ta. – Sự bắt chước về nguồn lực hữu hình (nhà máy, phần mềm,) dễ. – Sự bắt chước về nguồn lực vô hình (kiến thức, tài năng quản lý, và văn hóa tổ chức)  khó hơn. Cấu trúc VRIO: Khả năng mô phỏng/ bắt chước (Imitate) • Cách bắt chước : – Sao chép nguyên: là cách bắt chước khó khăn nhất vì nó đòi hỏi cty bắt chước phải bắt chước giống nhau hoàn toàn về các yếu tố tổ chức như: con người, máy móc thiết bị, nhãn hiệu. Cách thức: mua lại (có thể vẫn thất bại trong quá trình hòa nhập) – Thay thế: nó không đòi hỏi cty bắt chước phải bắt chước giống nhau hoàn toàn. Dễ hơn cách sao chep nguyên nhưng đôi khi không có nguồn lực nào đó để thay thế • Rào cản – Áp lực về thời gian. – Sự phụ thuộc vào đường lối của quốc gia: VD: các cty ở các nước đang phát triển vì chưa phải là nền kinh tế thị trường, thiếu kỹ thuật, tài chính, quản lý và bí quyết maketing so với các cty ở các nước phát triển – Sự mơ hồ về nguyên nhân, chiến lược Cấu trúc VRIO: Khả năng mô phỏng/ bắt chước (Imitate) Cấu trúc VRIO: Tổ chức (Oganization) • Quan điểm dựa trên nguồn lực cho rằng các công ty tồn tại, phát triển và tăng cường nguồn lực và khả năng tốt hơn các cá nhân riêng lẻ • Tài sản bổ sung cho doanh nghiệp • Sự phức tạp về mặt xã hội tạo ra các cách tổ chức đặc trưng của các cty.  Làm thế nào để có thể quản lý tốt các bộ phận trong một doanh nghiệp và liên kết chúng lại với nhau? Cấu trúc VRIO Lợi thế cạnh tranh và vị trí của doanh nghiệp Bài học từ cấu trúc VRIO • Xây dựng điểm mạnh của công ty bằng việc xác định, phát triển và tăng cường khả năng và nguồn lực trước khi bắt đầu nghiên cứu ngành hay phân khúc thị trường hấp dẫn nhất. • Bắt chước là môt chiến lược không thành công • Lợi thế cạnh tranh không kéo dài mãi mãi—phải có tầm nhìn chiến lược để tiên đoán trước các nhu cầu và sự di chuyển sớm để xây dựng nguồn lực và khả năng cho việc cạnh tranh trong tương lai. Ứng dụng cho chiến lược • Nhu cầu chiến lược là để tập trung vào việc nhận biết nguồn lực và khả năng mà nó thực sự tính đến và phát triển những cái mới. • Các nhà hoạch định chiến lược cần quan tâm đến việc khi nào, ở đâu, và làm thế nào nguồn lực và khả năng được sử dụng một cách hiệu quả. Một thách thức cơ bản là làm sao để thực hiện điều này, không chỉ một lần, bây giờ hay sau đó, mà phải được duy trì liên tục. • Quan điểm dựa trên nguồn lực cung cấp một bộ các câu trả lời cho 4 câu hỏi về chiến lược. Ứng dụng cho chiến lược (1) Tại sao các công ty khác nhau? – Giả sử về nguồn lực và khả năng giống nhau, mỗi công ty là một cái riêng trong một nhóm các nguồn lực và khả năng, (2) Các công ty cư xử như thế nào? – Câu trả lời rơi vào chỗ, làm sao họ có thể lấy những lợi thế gắn liền với nguồn lực và khả năng và vượt qua các điểm yếu của họ. Ứng dụng cho chiến lược (3) Cái gì xác định phạm vi của công ty? – Việc phân tích chuỗi giá trị cho rằng, phạm vi của công ty được xác định bởi việc làm sao một công ty thực hiện các hoạt động có giá trị tăng thêm khác nhau liên quan đến các đối thủ. (4) Cái gì quyết định sự thành công hay thất bại của các công ty đa quốc gia? – Quan điểm dựa trên nguồn lực nhận ra rằng các nguồn lực và khả năng đặc biệt của công ty được xem như là các yếu tố quyết định. Ứng dụng cho chiến lược Mô hình 2 bước quyết định Ứng dụng cho chiến lược Phân tích nhóm chiến lược - Nhóm chiến lược: các công ty trong một ngành có cùng hay tương tự chiến lược. - Chiều hướng chiến lược: sự khác biệt mà nó được phân biệt tốt nhất giữa chiến lược kinh doanh và việc xác định vị trí của đối thủ của các công ty trong ngành Phân tích nhóm chiến lược Strategic Groups in the Pharmaceutical Industry - Cạnh tranh chủ yếu từ cùng nhóm chiến lược - Kết quả khác nhau duy trì qua các nhóm khác nhau - Các rào cản có tính biến đổi dẫn đến sự khác biệt kéo dài. - Giúp hiểu sâu về sự phản ứng cạnh tranh của các công ty trong ngành - Sự di chuyển từ một nhóm sang một nhóm khác - Cấu trúc công nghiệp và nhóm chiến lược liên quan Ứng dụng cho chiến lược Phân tích nhóm chiến lược Dynamic Capabilities in Slow- and Fast-Moving Industries Ứng dụng cho chiến lược Phân tích sâu về đối thủ Mục tiêu - Các mục tiêu hiện tại của đối thủ? - Việc thực hiện có đúng với mục tiêu? - Các mục tiêu thay đổi như thế nào? Chiến lược - Các công ty cạnh tranh như thế nào? Các giả định - Giả định nào mà đối thủ đang nắm Giữ về ngành và bản thân nó? Nguồn lực và khả năng - Điểm mạnh và điểm yếu chính của đối thủ? Các tiên đoán - Đối thủ sẽ bắt đầu các thay đổi chiến lược gì? - Đối thủ sẽ phản ứng lại với Các chiến lược của chúng ta Như thế nào? Tóm lại Các công ty có thể thành công không phải bởi việc đối đầu với đối thủ, nhưng bởi việc tạo ra một không gian không ai có thể tranh giành được bằng cách tạo ra giá trị – tức tạo ra những sự nhảy vọt mạnh mẽ trong giá trị cho cả công ty và khách hàng  Làm sao đáp lại đối thủ đã lỗi thời và gây ra một cuộc chiến mới về nhu cầu ??? Gợi ý đề tài 1.Phân tích chuỗi giá trị của một doanh nghiệp 2.Đánh giá năng lực và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cấu trúc VRIO