Bài giảng Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế (tiếp)

Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tếI. Chiến lược toàn cầuII. Xâm nhập thị trường quốc tế III. Marketing toàn cầuIV. Điều hành sản xuất toàn cầu V. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầuI. Chiến lược toàn cầuChiến lược: “hành động mà quản trị gia tiến hành để đạt được mục tiêu của công ty” Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ Hạ thấp chi phíPhương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêuQuản trị chiến lược quốc tế là gì?International strategic management is a comprehensive and ongoing management planning process aimed at formulating and implementing strategies that enable a firm to compete effectively internationallyInternational strategic management processDeveloping a Strategic Vision and setting Business ObjectivesCrafting an international Strategy to Achieve the Objectives, & fit with EnvironmentImplementing and Executing the Strategy at Corporate/ Business/ Functional levelsEvaluating performance, Monitoring New Developments and initiating Corrective AdjustmentsRevise as neededRevise as neededImprove/ Change as neededRecycle to Tasks 1, 2, 3, or 4 as NeededTask 1Task 2Task 3Task 4Task 5Analysing the Internal and External EnvironmentsS.T.E.PAnalysis, formulation, implementationImprove/ Change as neededEnvironmental AnalysisExternal macro-environmentExternal micro-environmentInternal environmentThe industry and supply chainSTEP influencesAnalysis is the critical starting point of strategic thinking. – Kenichi Ohmae Firm level analysis Internal environmentWhy are we in business?What is our long-term vision?What is our purpose (mission)?What are our goals & objectives?What business are we in?External macro-environmentExternal micro-environmentInternal environmentThe industry and supply chainPEST influencesManagement’s job is not to see the company as it isbut as it can become. – John W. Teets, CEOVision, missionA strategic vision portrays a firm’s future business scope – where we are going.A mission statement describes its present business scope – who we are and what we do.‘The last thing IBM needs right now is a vision’ (1993)‘What IBM needs most right now is a vision’ (1996)-Louis V. Gerstner Jr., CEO, IBM Corporationand targetsObjectives are an organisation’s performance targets – the goals it wants to achieve.Financial performanceStrategic performanceMarket developmentProduct developmentInternationalisationCác hoạt động trong chuổi giá trịHoạt động của công ty nhằm kết nối các chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhấtCác hoạt động chủ yếu,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động hổ trợCơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, cung ứng Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầuGia tăng lợi nhuận từ các kỹ năng chuyên biệt, năng lực cạnh tranh cốt lõi Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chướcNhận dạng lợi thế từ việc phân bố địa lýHình thành mạng lưới hoạt động toàn cầuTận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm thấp phí tổn, tăng năng suấtXem đường cong kinh nghiệmLợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầuBTổng sản lượng sản phẩm Đường cong kinh nghiệm Chi phí cho Một đơn vịAÁp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc giaCaoCaoThấpThấpÁp lựchợp nhất toàn cầu(giãm phí tổn)Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc giaSự khác biệt do - Thị hiếu-Cơ sở vật chất hạ tầngKênh phân phốiNhu cầu của nhà nước sở tạiLúa mìMỹ phẩm, thực phẩm,Đồ dùng gia đìnhCác loại chiến lượcCaoCaoThấpThấpÁp lực đáp ứng yêu cầu quốc giaChiến lượcToàn cầuChiến lượcXuyên quốc giaChiến lược Đa thị trườngChiến lược Quốc tế hóaÁp lực hợp nhấtToàn cầu (giảm chi phí)Four Strategic alternativesInternational strategy historic illustration1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970sEuropean MNCsJapanese MNCsAmerican MNCsPeriod of InternationalisationOperating EnvironmentProtectionismLocal competitorsCommunication/Transport. barriersOrg. cultureMultidomesticGlobalHome replicationPost-war reconstruct.Sophisticated home-market demandComm. TechnologyConsumer demandFalling tariff barriersCost pressuresOrg. cultureSTRATEGYStrategy in action – Proton Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt. and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countriesStrategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access to local marketInternationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad. Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division. Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exportsWhich strategy?Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/priceHome replication strategyChuyển giao các kỹ năng/sản phẩmDựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏiTìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó :Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng nàyKhông có những sản phẩm mà chúng ta sản xuấtestablish marketing operations in each major marketlimited customisation of productlimited customisation of marketing strategyStrategy in action – Unilever 2nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UKProducts: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent (Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness as an advantage over competitors) Internationalisation: Early (1920s) and dispersedWhich strategy?Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production and ‘best practice’.Multidomestic strategyresult: horizontal (flat) organisationadvantages: able to rapidly respond to changes in local markets able to anticipate changes in demand (tastes and preferences)disadvantages: little benefit from either experience or location economies over time, tendency to autonomy lose ability to transfer skills & products (become less internationally competitive)Examples: Unilever, PhilipsStrategy in action – IKEA 140 stores in 30 countries, CoO-SwedenProducts: FurnitureStrategic objective: Maintain philosophy of Swedish founder – furniture (and service) should be high quality as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation & low cost)Internationalisation: Rapid using independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised componentsStrategy: Used a global strategy to sell a standardised product worldwide using a ‘home-base’ formula and minimal adaptation to local markets.Global strategystandardised world wide productcapital intensive productionintegrated production chainstandardised marketing, advertising, packagingaggressive pricing policiesno/extremely limited product differentiationconcentrate functional activitieseconomies of scale/scope critical advantagesmaximise “cost reductions”Strategy in action – Procter & Gamblewww.pg.comProfile: US consumer products companyStrategy: Operates locally; sales, marketing, development, delivery.‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units, each coordinated globally from key locations (finance, payroll, HRM, etc.) to achieve internal EoS‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all subsidiariesOrganisational strategy and structure is transnational: objective is to achieve economic efficiency and local responsivenessTransnational strategypressures for cost reduction AND local responsiveness AND worldwide learningMaximise synergy between global competenciesEfficiency, through EoS and integration (coordination) of global operationsResponsiveness, with flexibilitygeographicfunctionalorganisationaltechnologicalThe “international learning organisation”key competitive asset: ability to adapt/adopt/respond to benefit the customer (at the expense of the competitor)3 synergy & structureInternational strategy differs from domestic strategy in that MNEs are able to draw advantage from:Configuration of value-adding activities across borders Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the chosen strategyBy structure we not only mean where the organisation is located, but also how it is organised.Strategic ApproachMultinationalInternationalGlobalStructureDecentralised federationCoordinated federationCentralised hubKey strategic capability/ objectiveNational responsivenessWorldwide transfer of home country innovationsGlobal-scale efficiencyConfiguration of assets & capabilitiesDecentralised & nationally self-sufficientSources of core competencies centralised, others decentralisedCentralised & globally scaledRole of overseas operationsSensing & exploiting local opportunitiesAdapting & leveraging parent-co competenciesImplementing parent-company strategiesDevelopment & diffusion of knowledgeDeveloped & retained within each unitDeveloped at centre, transferred to overseas unitsDeveloped & retained at the centreCơ cấu tổ chức đa thị trườngLiên bang phân quyền: Phân quyền quyết định cho chi nhánh Kiểm soát lõng lẽo: - quan hệ phi chính thức giửa trung tâm và chi nhánh , kiểm soát tài chính giản đơn Tinh thần đa thị trường:- Quản trị gia nhìn các hoạt động hải ngoại như là một danh mục các hoạt động độc lậpUKChileIndiaJapanUSAHKMexicoCơ cấu tổ chức: chiến lược quốc tế hóaLiên bang phối hợp:- Phân quyền cho chi nhánhHệ thống kiểm soát chặt : - Trung tâm nắm quyền tập trung, kế hoạch tập trung, quan hệ chặt giửa trung tâm và chi nhánhTinh thần Quốc tế hóa: - Quản trị gia xem các hoạt động ở hải ngoại như phần bổ sung cho hoạt động ở nội địaUKChileIndiaJapanUSAHKMexicoCơ cấu tổ chức: chiến lược toàn cầuTrung tâm tập trung hóa: Trung tâm nắm quyền ra quyết định về tài sản, nguồn lực, các quyết định chủ yếu Kiểm soát điều hành: - Kiểm soát chặt việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực, thông tinTinh thần toàn cầu: - Quản trị gia xem các hoạt độngoại như hệ thống đường ống phân phối kết nối cho một thị trường toàn cầu hợp nhấtUKChileIndiaJapanUSAHKMexicoXuyên quốc giaTổ chức theo hệ thống mạng :- Phân phối, chuyên môn hóa các nguồn lực và năng lựcCác đơn vị quốc tế phụ thuộc lẩn nhau: - Dòng dịch chuyển lớn giửa các chi nhánh về linh kiện, sản phẩm, nguồn lực, con người, và thông tin Tinh thần xuyên quốc gia: -Quy trình điều phối và hợp tác phức tạp giửa các đơn vị trên tinh thần chia xẽ trong việc ra quyết địnhUKChileIndiaJapanUSAHKMexicoCác liên minh chiến lược quốc tếKý những thỏa thuận hợp tác giửa các đối thủ cạnh tranh thực tế/tiềm năng từ các quốc gia khác nhauThuận lợiHổ trợ việc xâm nhập thị trường nước ngoàiChia xẽ chi phí cố định cho các sản phẩm và quy trình mớiBổ sung các kỹ năng và tài sản không dể dàng phát triển một mình Thiết lập được các tiêu chuẩn kỷ thuật chung trong ngànhGiảm thiểu chi phí hoạt động: chia xẽ chi phí đào tạo, cung ứngCác liên minh chiến lược quốc tếBất lợiTạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh một cơ hội tiếp cận kỷ thuật và thị trường với một chi phí thấp Phân phối lợi ích không tương xứng với đóng góp của mổi bên sẽ dẩn đến mâu thuẩnLựa chọn đối tác trong liên minh chiến lượcMột đối tác phù hợp phải: Giúp đạt mục tiêu chiến lược: đối tác phải đem đến những năng lực cần thiết và có giá trịChia sẽ những sứ mạng cho mục tiêu của liên minhCó quan điểm không khai thác tận cùng liên minh cho lợi ích riêng mìnhSlide 10-11Lựa chọn đối tác trong liên minh chiến lượcĐể chọn lựa một đối tác phù hợp nên: Kiểm tra xuyên suốt các tiêu chuẩn từ các nguồn thông tin sẳn cóThu thập thông tin từ thành viên thứ 3, người đã có kinh nghiệm hợp tác hoặc nắm bắt về đối tác mà ta nhắm tớiTiến hành những trao đổi trực diện với đối tác tiềm năng nhiều lầnCác vấn đề cần chú ý trong hoạt động liên minh chiến lượcBảo vệ những công nghệ/bí quyết không có ý định chuyển giaoKý hợp đồng có ràng buộc chặt chẻ nhằm tránh chủ nghĩa cơ hộiĐảm bảo sự chuyển giao công nghệ có qua có lạiTìm kiếm những sự gắn bó đáng tin cậy và liên kết với đối tác là một ưu tiên hàng đầuSlide 10-12Quản lý hoạt động liên minh chiến lượcCần có sự nhạy cảm về sự khác biệt trong văn hóa để thích ứng với các phong cách quản trị khác nhauXây dựng lòng tinThiết lập một khung thể chế chính thức và phi chính thức trực diện thông qua các cuộc gặp trực diện để tạo cơ hội cho các giá trị chung xuất hiện Xây dựng các mối qua hệ cá nhân thông qua những giao tiếp cá nhân phi chính thứcHọc tập từ đối tác Learn from partnersÁp dụng các kiến thức trong tổ chức của mìnhCho nhân viên học tập các điểm mạnh của đối tácII. Xâm nhập thị trường nước ngoài Sự hấp dẫn của mổi quốc gia lệ thuộc vào: Mục tiêu của công tySự cân đối/bù trừ giữa lợi ích, chi phí và rủi roThời điểm xâm nhậpLợi ích của người đi trướcChiếm thời cơ cạnh tranh trước, xây dựng thương hiệu mạnh, nắm bắt và khai thác nhu cầuXây dựng công suất tối ưu, tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm để giảm chi phíTạo ra chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm cho người đến sauThiết lập các mối quan hệ xã hội trước đối thủ cạnh tranh: điều nầy đặc biệt quan trong trong nền văn hóa tiềm ẩn (high context culture) Thời điểm xâm nhậpBất lợi của người đi trước: chi phí của người tiên phongMất nhiều thời gian để nhận biết điều gì nên và hông nên làm trong khi đó đối thủ đi sau sẽ thuận lợi hơn ở khía cạnh nầyNếu là nhà sản xuất đầu tiên trong một ngành If 1st mới cần tốn thời gian và chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng Chi phí đào tạo người tiêu dùng xuất hiện đối với người tiên phongDể bất ổn với những chính sách bất lợi cho người nước ngoài trong giai đoạn đầuQuy mô khi xâm nhập thị trườngMức độ của nguồn lực cam kếtMức độ của các nguồn lực có thể huy động Một sự cam kết chiến lược khó lòng đảo chiềuCó tác động dài hạn Do nguồn lực không thể huy động cho nơi khácSlide 11-3Quy mô khi xâm nhập thị trườngLợi thế của người tiên phong và quy mô lớn thường đồng hành với nhauTuy nhiên quy mô nhỏ ban đầu khi xâm nhập sẽ cho phép rút kinh nghiệm với rủi ro thấpXâm nhập và một thị trường nhỏ hoặc tiềm năng lớn đòi hỏi một mức độ nguồn lực huy động ban đầu như nhauMô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry)Công ty tiến hành kinh doanh ở nước ngoài nhưng không cần đầu tư vào tài sản và nhân lực riêng của mình ở thị trường mục tiêu Xuất khẩu Bán các sản phẩm chế tạo trong nước sang thị trường nước ngoài thông qua các nhà phân phối bản xứ hay bán trực tiếp cho người tiêu dùngMô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry)Dự án chìa khóa trao tayXây dựng các nhà máy hay phương tiện sản xuất cho đối tác nước ngoài Tổ chức vận hành thử và chuyển giao cho đối tác sau đó đi sang nơi khácXuất hiện: ngành dầu khí, xây dựng.Cho thuê Người cho thuê cho phép người thuê sử dụng tài sản vô hình trong một thời gian để thu một khoản phí Các tài sản vô hình: bản quyền phát minh, sáng chế. Công thức chế tạo sản phẩm, thiết kế, công nghệ, sao chép, thương hiệu, ..Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry)Người cho thuê giử quyền kiểm soát và bảo đảm chất lượngTRường hợp cho thuê thương hiệu, người cho thuê sẽ giử quyền kiểm soát chiến lược về thương hiệu Nhượng quyền kinh doanhNgười nhượng quyền cho phép người được nhượng quyền sử dụng tài sản vô hình với điều kiện phải tuân thủ những quy định kiểm soát chặt chẻ trong việc điều hành hoạt động kinh doanh Franchisor, grants franchisee use of intangibles under the condition that franchisee follow strict rules of operating the businessPhần lớn hình thức nầy áp dụng trong tru72ng hợp sử dụng hình ảnh thương hiệu Slide 11-5Mô hình xâm nhập nội vi (internal Mode of Entry)Liên quan đến hoạt động đầu tư Thiết lập chi nhánh 100% vốnLiên doanh quốc tế InternationalTừ hai thành viên trở lênMột hoặc nhiều hơn thành viên không phải là công ty ra đời tại nơi thiết lập liên doanh Cơ cấu sở hữu có thể: nước ngoài chi phối trên, bằng, hoặc dưới 50% vốn điều lệSlide 11-7Slide 11-8Những triển vọng và cạm bẩy trong xuất khẩuCơ hội đạt doanh thu và lợi nhuận ở hải ngoại cao Các doanh nghiệp quy mô lớn có nhiều cơ hội hơn và chủ động Các doanh nghiệp quy mô nhỏ thường bị động và xem thị trường nước ngoài như là phương án cuối cùng Xuất khẩu đòi hỏi những nổ lực lớn trong thủ tục giấy tờCải thiện kết quả trong hoạt động xuất khẩuTìm kiếm sự hổ trợ thông tin từ Nhà nướcHổ trợ từ Bộ Thương MạiCác đại sứ quán và lãnh sự quán Các công ty quản lý xuất khẩu Hoạt động như một bộ phận xuất khẩu cho các doanh nghiệpCần phát triển những chuyên gia có kinh ngiệm Tập trung cho chiến lược xuất khẩuHổ trợ cho hoạt động xuất/nhập khẩuCung cấp những dịch vụ nhằm bảo đảm nhà xuất khẩu nhận được những khoản chi trả, còn nhà nhập khẩu đảm bảo nhận được hàng hóa Các ngân hàng thường cung cấp những dịch vụ sau:Thư tín dụng: Ngân hàng sẽ đảm bảo khoản chi trả cho nhà xuất khẩu từ nhà nhập khẩu đối ứng Hối phiếu: Một chỉ định chi trả của ngân hàng vào một thời điểm chắc chắn dựa trên những văn bản ý kếtCác nhà vận chuyển cũng tham gia vào quá trình nầy: Vận đơn: là một chứng từ/tài liệu cung cấp cho nhà xuất khẩu bởi nhà vận chuyểnIII. Marketing toàn cầuĐánh giá thị trường quốc tếThẩm định nhu cầu cơ bản và thị trường tiềm năngThẩm định các điều kiện về kinh tế và tài chínhTỷ lệ lạm phát, lãi suất, hệ số hoàn vốn, thói quen và hành vi mua hàng, sự sẳn có của các nguồn tín dụngKích thước hay dung lượng của thị trường đo lường sức mua của thị trường Thẩm định các áp lực về chính trị và luật phát Rào cản khi xâm nhập dưới hình thức hạn chế nhập khẩu, giới hạn lĩnh vực kinh doanh cho người nước ngoài kinh doanh.Vấn đề giới hạn lợi nhuận chuyển về nước.Sự ổn định của chính phủ.Vấn đề bảo hộ bản quyền, kiểu dáng công nghiệp tại các quốc gia nầy Đánh giá thị trường quốc tếThẩm định các áp lực về văn hoá, xã hộingôn ngữ, thói quen làm việc, tôn giáo, các tiêu chuẩn giá trị thống trị trong xã hội.Thẩm định môi trường cạnh tranh Tiến hành lựa chọn cuối cùng Toàn cầu hóa thị trườngThể hiện một áp lực đưa thế giới hướng về một thị trường đồng nhất, trong đó sự thúc đẩy về kỷ thuật là một áp lực quan trọng (Levitt, 1983)Một thị trường đồng nhất không thể nào diể ra giống nhauCác sản phẩm tiêu dùng sẽ có mức độ đồngnhất thấp hơn các sản phẩm công nghiệpVai trò của truyền thông rất quan trong trong quá trình này Giúp cho người tiêu dùng toàn cầu am hiểu về sở thích lẩn nhauThúc đẩy sự hình thành những thương hiệu toàn cầuTạo nên những phân khúc thị trường trên phạm vi toàn cầuĐịnh vị phân khúc thị trườngMột quy trình nhận dạng những nhóm tiêu dùng khác biệt nhauCác nhân tố tạo nên sự khác biệt: vấn đề nhân khẩu học, địa lý, yếu tố xã hội, tâm lý Công ty cần điều chỉnh hoạt động marketing hổn hợp để đáp ứng những yêu cầu tiêu dùng riêng trong từng phân khúc thị trườngCác yếu tố trong một chương trình marketing hổn hợp: Sản phẩm-Giá cả-Phân phối-Khuyến mạiPhân khúc thị trường quốc tếKhi đi ra khỏi thị trường quốc gia, công ty cần cố gắngChào mời cùng một loại sản phẩm và điều chỉnh nhỏ chương trình marketing hổn hợp để lôi cuốn người tiêu dùng trong một phân khúc thị trường có nhu cầu tương tự Các phân khúc thị trường vượt ra khỏi tầm biên giới quốc gia, thường gọi là phân khúc thị trường quốc tế, cho phép công ty chào mời những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa Điều chỉnh sản phẩm và chương trình marketing để lôi cuốn người tiêu dùng ở các phân khúc thị trường khác nhau Các phân khúc thị trường có nhu cầu về sản phẩm khác biệt nhau sẽ thúc đẩy công ty điều chỉnh sản phẩm Marketing quốc tếChiến lược marketing Tiêu chuẩn hóa sản phẩm (Do áp lực hợp nhất toàn cầu)Cho các phân khúc thị trường quốc tếTạo hiệu quả thông qua sự hợp nhất về R&D, sản xuất, marketingThực hiện sự kiểm soát đồng nhất Điều chỉnh (Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia)Do sự khác biệt trong hành vi tiêu dùngYếu tố khác biệt về luật phápMôi trường riêng biệt của địa phương Đáp ứng sự dịch chuyển của điều kiện tại địa phương Áp dụng tiêu chuẩn hóa-điều chỉnh trong chương trình marketing hổnhợpĐiều chỉnh sản phẩmĐiều chỉnh thấpĐiều chỉnh trung bìnhĐiều chỉnh caoCông nghiệp nặngXe hơiHàng tiêu dùng có chất lượng caoĐồng hồ điện tửQuần áoMỹ phẩmMá