Bài giảng Chương 5 : Phân tích và lựa chọn chiến lược

1 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Chƣơng 5 5-2 Mục tiêu nghiên cứu 1. Tìm hiểu các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nắm được qui trình phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh. 2 5-3 Nội dung cơ bản 1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược. 2. Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược. 5-4 Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lƣợc (1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. (2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên quan. (3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn. 3 5-5 Các mục tiêu dài hạn  Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.  Các loại mục tiêu dài hạn:  Tăng khả năng sinh lợi.  Tăng năng suất.  Tăng vị thế cạnh tranh.  Phát triển kỹ thuật – công nghệ.  Phát triển nguồn nhân lực.  Trách nhiệm xã hội 5-6 Các mục tiêu dài hạn  Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động  Thời gian tính của mục tiêu chiến lược:  Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm).  Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn định là bội số của 5. 4 5-7 Các mục tiêu dài hạn  Các chiến lược chính là những giải pháp cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:  Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn của các mục tiêu phát triển.  Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được tập trung đúng mức. 5-8 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược:  Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý kiến của những người tham gia (quản trị các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).  Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối. 5 5-9 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn quyết định chiến lược:  Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn cho các chiến lược đã xây dựng.  Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo công ty.  Ghi nhận các phương án phát sinh thêm. 5-10 Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận IFE Ma trận CPM Ma trận EFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC Ma trận GSM Ma trận IE Ma trận GE Ma trận BCG Ma trận SPACE Ma trận SWOT GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM) 6 5-11 Giai đoạn thu thập thông tin  Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM), đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được trình bày trong chương 3 và chương 4.  Trong giai đoạn này cần lưu ý:  Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan.  Lượng hóa cho được các mặt tác động.  Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén. 5-12 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Yêu cầu cơ bản:  Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức.  Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để đề ra nhiều phương án chiến lược.  Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà chiến lược đóng vai trò rất quan trọng). 7 5-13 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ phân tích để đề ra được nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý:  Không phải tất cả chiến lược được đề xuất đều được lựa chọn.  Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh đạo công ty. 5-14 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau:  Ma trận SWOT.  Ma trận SPACE.  Ma trận BCG.  Ma trận GE.  Ma trận IE.  Ma trận GSM. 8 5-15 ĐIỂM YẾU – W 1. 2. 3. 4. 5 ĐIỂM MẠNH – S 1. 2. 3. 4. 5 S W O T CÁC CHIẾN LƢỢC W – O (Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội) 1. 2. 3 CÁC CHIẾN LƢỢC S – O (Phát huy điểm mạnh để khai thác cơ hội) 1. 2. 3 CƠ HỘI – O 1. 2. 3. 4. 5 CÁC CHIẾN LƢỢC W – T (Khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ đe dọa) 1. 2. 3 CÁC CHIẾN LƢỢC S – T (Phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ đe dọa) 1. 2. 3 NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. 2. 3. 4. 5 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) 5-16 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Các bước phát triển ma trận SWOT: (1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength). (2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness). (3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity). (4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat). (5) Xây dựng chiến lược S – O. (6) Xây dựng chiến lược W – O. (7) Xây dựng chiến lược S – T. (8) Xây dựng chiến lược W – T. 9 5-17 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT:  Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn thông tin có thực của doanh nghiệp.  Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét đặc trưng của doanh nghiệp.  Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở kết hợp các yếu tố của ma trận. 5-18 Ví dụ: Ma trận SWOT của Vinafood II, 2006 ĐIỂM YẾU – W 1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng 2. Hoạt động marketing còn yếu 3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm 4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh 5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài 6. Hoạt động R&D còn rất yếu 7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu ĐIỂM MẠNH – S 1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh 2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến 3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 4. Đội ngũ lao động chất lượng cao 5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo 6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào 7. Khả năng tài chính mạnh S W O T CÁC CHIẾN LƢỢC W – O 1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm (W4,6 – O1,3,4) 2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội nhập về phía trước và hội nhập về phía sau (W5,7 – O2,3,4) 3 CÁC CHIẾN LƢỢC S – O 1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4) 2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 3 CƠ HỘI – O 1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định 2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục 3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3 4. Việt Nam gia nhập WTO 5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng CÁC CHIẾN LƢỢC W – T 1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo thơm và thực phẩm chế biến chất lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5) 2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh marketing quốc tế, thực hiện hội nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 3 CÁC CHIẾN LƢỢC S – T 1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá (S4,5 – T3,4) 2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm (S2,3,4,6 – T3,4) 3 NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL 2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan 3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái Lan ngày càng quyết liệt hơn 4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ 5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ Thái Lan và Trung Quốc 10 5-19 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) Chú thích thuật ngữ:  FS: sức mạnh tài chính.  CA: lợi thế cạnh tranh.  ES: sự ổn định của môi trường.  IS: sức mạnh của ngành. CA IS +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 FS ES +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Thận trọng Tấn công Phòng thủ Cạnh tranh 5-20 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƢỜNG (Environment Stability) 1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ 2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát 3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường 4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh 5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá 6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường 7. Mức chi phí chuyển đổi ngành 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength) 1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng) 2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành) 3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính 4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ 5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên 6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành 7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất 8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường 11 5-21 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)  Các bước phát triển ma trận SPACE: (1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS. (2) Đánh giá tác động của các yếu tố: Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất). Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất). (3) Tính điểm trung bình cộng của các nhóm FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ở bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng. 5-22 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)  Các bước phát triển ma trận SPACE: (4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y): Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS. Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES. (5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4. 12 5-23 SPACE: các vị trí chiến lược tấn công Công ty mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành phát triển tốt ổn định. FS ES CA IS (+4, +4) FS ES CA IS (+1, +5) Công ty mạnh về tài chính và là một doanh nghiệp đang nổi bật trong ngành. 5-24 SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng Công ty mạnh về tài chính trong một ngành ổn định nhưng tăng trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh của công ty không đáng kể. FS ES CA IS (-2, +4) FS ES CA IS (-5, +2) Công ty đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định về công nghệ nhưng lại bị sụt giảm về doanh thu. 13 5-25 SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn trong một ngành đang có mức tăng trưởng cao. FS ES CA IS (+5, -1) FS ES CA IS (+1, -2) Công ty đang có lợi thế cạnh tranh khá tốt trong một ngành phát triển không ổn định. 5-26 SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ Công ty không có lợi thế cạnh tranh trong một ngành có mức tăng trưởng suy giảm liên tục. FS ES CA IS (-5, -1) FS ES CA IS (-1, -5) Công ty gặp khó khăn tài chính trong một ngành đang có nhiều bất ổn. 14 5-27 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)  Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.  Mục đích đánh giá hoạt động của các SBU (qua phân tích định lượng) để:  Nắm được tình hình tài chính và tương quan phát triển toàn công ty; và  Có cơ sở đề ra các quyết định đầu tư thích hợp cho từng SBU. 5-28 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)  Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:  Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau: RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X) RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường; RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận. Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối); MS – Market Share (thị phần).  Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang hoạt động. MGR ≥ 10% được coi là cao. 15 5-29 Cash Cows (III) 5 6 Dogs (IV) 8 7 Stars (II) 4 3 Question Marks (I) 1 2 Minh họa ma trận BCG 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% M ứ c tă n g trư ở n g c ủ a th ị trư ờ n g (M G R ) 0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0 Thị phần tương đối (RMS)  Mỗi vòng tròn trong ma trận đại diện cho một SBU của công ty.  Kích cỡ của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với qui mô doanh số của SBU mà nó đại diện. 5-30 Nội dung phát triển và chiến lược của các SBU trong ma trận BCG 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% M ứ c tă n g trư ở n g c ủ a th ị trư ờ n g (M G R ) 0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0 Thị phần tương đối (RMS) Cash Cows (III) • Mức tăng trưởng của thị trường giảm và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn. • Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi cao một cách ổn định. • Chiến lược: duy trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu quả SBU. Stars (II) • Thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh. • Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng tăng. • Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh. Dogs (IV) • Thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương đối của SBU cũng giảm mạnh. • Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt), hầu như không còn sinh lợi. • Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến thanh lý dần đi. Question Marks (I) • Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng thị phần của SBU nhỏ bé. • Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng sinh lợi kém, không ổn định. • Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị phần, hoặc bán đi. 16 5-31 Cash Cows (III) Dogs (IV) Stars (II) Question Marks (I) Hướng chuyển dịch của các SBU trong ma trận BCG 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% M ứ c tă n g trư ở n g c ủ a th ị trư ờ n g (M G R ) 0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0 Thị phần tương đối (RMS) 1 2 2 3 4 5-32 Ma trận GE (General Electric Matrix)  Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU như ma trận BCG.  Kỹ thuật phân tích:  Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thị trường (cao, trung bình, thấp).  Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU (mạnh, trung bình, yếu).  Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. 17 5-33 Minh họa ma trận GE T h ấ p T ru n g b ìn h C a o S Ứ C H Ấ P D Ẫ N C Ủ A T H Ị T R Ƣ Ờ N G Yếu Trung bình Mạnh VỊ THẾ CẠNH TRANH Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp Thu hẹp dần Loại bỏ Phát triển có chọn lọc Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp Thu hẹp dần Đẩy mạnh đầu tư phát triển Phát triển có chọn lọc Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp 5-34 Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường (ma trận GE) Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số Chấm điểm (1 – 5) Đánh giá chung 1. Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60 2. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40 3. Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40 4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00 5. Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30 6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30 7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10 8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10 9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20 10. Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40 Tổng cộng 1,00 3,80 Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận EFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thị trường mà SBU đang hoạt động là khá cao. 18 5-35 Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU (ma trận GE) Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số Chấm điểm (1 – 5) Đánh giá chung 1. Thị phần 0,15 4 0,60 2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40 3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60 4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75 5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30 6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40 7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15 8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15 9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40 10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15 Tổng cộng 1,00 3,90 Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận IFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên thị trường khá cao. 5-36 Ví dụ: Thiết lập ma trận GE 1 ,0 0 3 ,6 7 5 ,0 0 S Ứ C H Ấ P D Ẫ N C Ủ A T H Ị T R Ƣ Ờ N G 2 ,3 3 VỊ THẾ CẠNH TRANH 5,00 3,67 2,33 1,00 X Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn. 19 5-37 Ma trận IE (Internal – External Matrix)  Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU như các ma trận BCG và GE.  Kỹ thuật phân tích:  Trục tung: đánh giá tác động của môi trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu).  Trục hoành: đánh giá tác động của môi trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu).  Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. 5-38 Minh họa ma trận IE (1 ,0 0 – 1 ,9 9 ) Y ế u (2 ,0 0 – 2 ,9 9 ) T ru n g b ìn h 3 ,0 0 – 4 ,0 0 ) M ạ n h T ổ n g s ố đ iể m đ á n h g iá c ủ a m a trậ n E F E Yếu (1,00 – 1,99) Trung bình (2,00 – 2,99) Mạnh (3,00 – 4,00) Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE VII Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp VIII Thu hẹp dần IX Loại bỏ IV Phát triển có chọn lọc V Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp VI Thu hẹp dần I Đẩy mạnh phát triển II Phát triển có chọn lọc III Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp 20 5-39 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU: SBU Doanh số Lợi nhuận Số điểm IFE Số điểm EFE Triệu $US % Triệu $US % 1 100 25 10 50 3,6 3,2 2 200 50 5 25 2,8 3,5 3 60 15 4 20 3,1 2,2 4 40 10 1 5 1,8 2,4 Tổng cộng 400 100 20 100 5-40 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE (1 ,0 0 – 1 ,9 9 ) Y ế u (2 ,0 0 – 2 ,9 9 ) T ru n g b ìn h 3 ,0 0 – 4 ,0 0 ) M ạ n h T ổ n g s ố đ iể m đ á n h g iá c ủ a m a trậ n E F E Yếu (1,00 – 1,99) Trung bình (2,00 – 2,99) Mạnh (3,00 – 4,00) Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE 4 DS:10%, LN: 5% 3 DS:15%, LN: 20% 1 DS:25%, LN: 50% 2 DS:50%, LN: 25% 21 5-41 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE  Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi nhuận của nó trong công ty.  Trong ví dụ trên:  Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tư phát triển mạnh mẽ hơn.  SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần. 5-42 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix)  Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.  Kỹ thuật phân tích:  Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường (nhanh, chậm).  Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu).  Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát được liệt kê trong phần minh họa). 22 5-43 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix)  Lưu ý khi xây dựng ma trận:  Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng của thị trường (côn