Bài giảng Chương 5: Tổ chức (tiếp theo)

*TỔ CHỨCChương 5*NỘI DUNG I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC II. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC III. VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG TC IV. ĐIỀU CHỈNH - TỔ CHỨC LẠI*I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊTừ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, tổ chức là: – Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định– Làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất– Làm công tác tổ chức cán bộChester I.Barnard: “Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.”*I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊTheo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich, hoạt động tổ chức là: – Việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu– Giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát– Tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp.*I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊTổ chức là một tiến trình thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị gồm: - Các khâu quản trị. - Các cấp quản trị. - Quan hệ quyền hành*I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊChức năng của tổ chức2.Thiết kế và xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức1.Thành lập các bộ phận, đơn vị đảm nhận những hoạt động cần thiết*I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊMục tiêu của công tác tổ chức là gì?Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹXây dựng nếp văn hóa tổ chức lành mạnhTổ chức công việc khoa họcPhát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời những hoạt động yếu kémTạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với môi trườngPhát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có*II. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ1. Khái niệm cơ cấu tổ chứcCơ cấu tổ chức của một DN là tổng thể các khâu khác nhau được chuyên môn hóa và sắp xếp theo từng cấp tạo thành một thể thống nhất.*II. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ2. Nguyên tắc tổ chức: Thống nhất chỉ huy Gắn với mục tiêu Cân đối Hiệu quả Linh hoạt*II. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ3. Yêu cầu đối với một cơ cấu quản trị tối ưu: Tính linh hoạt Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động Đảm bảo tính kinh tế của quản trị.4. Các đặc trưng của cơ cấu tổ chức:Tính phức tạpTính hợp thức bài bảnMức độ tập trung hoặc phi tập trung quyền hành*5. Mô hình cơ bản về cơ cấu tổ chứca. Mô hình cơ giớiLà mô hình truyền thống, cổ điển.Cơ cấu tổ chức phức tạp, tập trung hóa quyền hành.Quá trình vận hành bộ máy theo một trật tự, nguyên tắc nhất quán *5. Mô hình cơ bản về cơ cấu tổ chứcb. Mô hình hữu cơ (Mô hình linh hoạt)Hình thành song song với lý thuyết tâm lý - xã hội.Đối tượng quản trị là các nhà khoa học, văn nghệ sỹ, trí thức.*So sánh 2 mô hình cơ giới và hữu cơTính hợp thức, bài bản caoNhiều chức danh, cấp quản trịQuan hệ phân cấp chặt chẽ, ít chú trong hợp tácQuyền hành tập trung ở cấp caoCác nhiệm vụ được định sẵnKênh thông đạt chính thứcTính hợp thức bài bản thấpÍt chức danh cấp quản trịQuan hệ hợp tác để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ là chínhKhông tập trung hóa quyền hànhNhiệm vụ tùy thuộc vào tình huốngKênh thông đạt chính thức kết hợp không chính thứcMÔ HÌNH CƠ GIỚIMÔ HÌNH HỮU CƠ*6. Các kiểu cơ cấu tổ chức đặc trưngKIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨCCơ cấu trực tuyếnCơ cấu chức năngCơ cấu hỗn hợp a b cdCơ cấu theo chương trình - mục tiêu*a. Cơ cấu trực tuyếnNgười lãnh đạo tổ chức(GIÁM ĐỐC)Người lãnh đạo tuyến 1(Quản đốc phân xưởng 1)Người lãnh đạo tuyến 2(Quản đốc phân xưởng 2)Lãnh đạo bộ phận 1(Tổ trưởng 1)Lãnh đạo bộ phận 2(Tổ trưởng 2)Lãnh đạo bộ phận 2(Tổ trưởng 3)Lãnh đạo bộ phận 1(Tổ trưởng 1)Lãnh đạo bộ phận 2(Tổ trưởng 2)*a. Cơ cấu trực tuyếnNguyên lý: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếpQuan hệ trong cơ cấu tổ chức này chủ yếu được xác định theo chiều dọc Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.*a. Cơ cấu trực tuyến*Đảm bảo chế độ một thủ trưởngNgười thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếpChế độ trách nhiệm rõ ràngNgười lãnh đạo phải có kiến thức toàn diệnChuyên quyền độc đoán trong công việc => dễ dẫn đến gia trưởng.Hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độƯU ĐIỂMNHƯỢC ĐIỂMa. Cơ cấu trực tuyếnThích hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp.*b. Cơ cấu chức năng*b. Cơ cấu chức năngNguyên lý: Có sự tồn tại các đơn vị chức năngKhông theo tuyếnCác đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến  một cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp*Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra quyết địnhKhông đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diệnDễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị Khó thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huyChế độ trách nhiệm không rõ ràng => gây mâu thuẫn.Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khănƯU ĐIỂMNHƯỢC ĐIỂMb. Cơ cấu chức năngÍt được sử dụng*c. Cơ cấu hỗn hợp (trực tuyến - chức năng)*c. Cơ cấu hỗn hợp (trực tuyến - chức năng)Nguyên lý: Có sự tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyếnNgười lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ tráchSỞ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG HẢI DƯƠNG**c. Cơ cấu hỗn hợp (trực tuyến - chức năng)*Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.Nhiều tranh luận xảy ra, nhà quản trị phải thường xuyên giải quyếtHọp nhiều, lãng phí thời gian.Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.ƯU ĐIỂMNHƯỢC ĐIỂMc. Cơ cấu hỗn hợp (trực tuyến - chức năng)*d. Cơ cấu theo chương trình - mục tiêuA B XC 1C 2C 3C 4A: Bộ phận lãnh đạo cao nhất (chủ công trình, chương trình, đề án).B: Lãnh đạo trung gian của các công ty, xí nghiệp trực tiếp thực hiện công trình, chương trình đề án.X: Các bộ phận chức năng thực hiện quản trị công trình, chương trình, đề án.Cn: Các đơn vị thực hiện công trình, chương trình, đề án. *Linh hoạtÍt tốn kém,sử dụng nhân lực có hiệu quảĐáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến độngDễ xảy ra tranh chấp giữa người lãnh đạo và các bộ phậnKhó quản lýƯU ĐIỂMNHƯỢC ĐIỂMd. Cơ cấu theo chương trình - mục tiêu*7. Các phương pháp tổ chức bộ máy quản trị1234Phương pháp mô hình hóa tổ chứcPhương pháp tương tựPhương pháp phân tíchPhương pháp chuyên giaPhương pháp5Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu*8. Các yếu tố của tổ chứcChiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức?Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chứcCông nghệ tác động đến cấu trúc tổ chức?Môi trường tác động đến cấu trúc tổ chức?*III. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC1Tầm hạn quản trị2Quyền hành trong quản trị3Phân cấp quản trịNext*1. Tầm hạn quản trịa. Định nghĩaTầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm để chỉ số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu.Tầm hạn quản trị/tầm hạn kiểm soát*b. Phân loại tầm hạn quản trị rộng, hẹp và ý nghĩaSố lượng nhân viên nhà quản trị điều khiển càng cao thì tầm hạn quản trị càng rộng. Ngược lại là hẹp. Xét ví dụ: Một công ty lớn có 4.096 công nhân (hoặc nhân viên không chức danh) được bố trí hệ thống quản trị theo tầm hạn kiểm soát như sau (hình vẽ)*Ví dụ:(b) Cơ cấu tổ chức hìnhnón đáy bẹt (flat structure )(a) Cơ cấu tổ chức hình nón thuôn cao (tall structure )*Ưu – nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng và hẹp*c. Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị và biện pháp nhằm gia tăng tầm hạn quản trị Các yếu tố ảnh hưởngCác nhân tố khác- Mqh giữa NV - NV, NV - nhà quản trị- Kỹ thuật thông tin- Không gian quản lýNăng lực, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trịTính chất công việc của nhân viênSự hiểu biết và trình độ của nhân viên cấp dưới*c. Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị và biện pháp nhằm gia tăng tầm hạn quản trị Các biện pháp nhằm gia tăng tầm hạn quản trị:NQT thường xuyên nâng cao nâng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ.Chăm lo, quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn thuộc cấp.Chăm lo đến công tác kế hoạch, áp dụng những tiến bộ KHKT, công nghệ vào SX.Cải tiến quy trình tổ chức.*d. Nhu cầu tham khảo ý kiến trong quan hệ với tầm hạn quản trị + n - 1)N = n (2n2Trong đó: N là số lần tham khảo n là tầm hạn quản trị Ví dụ: Nếu n= 4, thay vào công thức, ta có: + 4 - 1) = 44N = 4 (242Nếu n= 5, thay vào công thức, ta có: + 5 - 1) = 100N = 5 (252Back*2. Quyền hành trong quản trịa. Khái niệm Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động; năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác phải hành động theo sự chỉ đạo của mình. Quyền hành được xem là:Công cụ của NQT điều hành nhân viên.Là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.*b. Quyền hành trực tuyến và tham mưuQuyền hành trực tuyến tức là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Quyền hành tham mưu tức là cố vấn.*b. Quyền hành trực tuyến và tham mưuGiám đốc điều hànhTrợ lý giám đốc điều hànhGiám đốc nguồn nh. lựcGiám đốc sản xuấtGiám đốc thu muaGiám đốc khácNhà quản trị đơn vị 1Nhà quản trị đơn vị 2KhácNguồn nhân lựcThu muaNguồn nhân lựcSản xuấtThu muaKhácQuyền hạn trực tuyếnQuyền hạn tham mưuQuyền hành trực tuyến so với quyền hành tham mưuSản xuất*b. Quyền hành trực tuyến và tham mưuĐể giải quyết hợp lý mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và tham mưu cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. - Đảm báo cho tham mưu có đủ thông tin - Đảm bảo tham mưu toàn diện*c. Cơ cấu quyền hành của tổ chứcVùng không quan tâm:“Vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào.*c. Cơ cấu quyền hành của tổ chứcQuyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?Quyền hành gắn liền với 1 chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với một công việc.Quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định.*Quyền lực*Quyền lựcQuyền lực tưởng thưởngQuyền lực cưỡng bứcQuyền lực chính thứcQuyền lực chuyên mônQuyền lực tôn phụcCác loại quyền lựcQuyền lực*Quyền lực ép buộcQuyền lực dựa trên sự sợ hãiQuyền lực tưởng thưởngQL dựa trên khả năng phân phát điều gì có giá trị với người khácQuyền lực chính thốngQL dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính thứcQuyền lực chuyên giaQl dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt ngoài kiến thứcQuyền lực tôn phụcPhát sinh từ sự ngưỡng mộ của người khá vì có những đặc điểm đặc biệt.*Nguồn gốc của quyền hànhQuyền hành xuất phát từ chức vụ.Quyền hành quản trị xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới.Theo Max Weber, nguồn gốc của quyền hành phải hội đủ 3 yếu tố:Bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởngCấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đángSự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ*d. Trách nhiệmTrách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công.Một nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm đối với công việc phụ trách mà còn chịu trách nhiệm về kết quả của cấp dưới.Quyền hành thì được giaoTrách nhiệm đến từ bên trong của những người dưới quyền.Back*3. Phân cấp quản trịa. Khái niệm ủy quyền“Uỷ quyền là giao phó trách nhiệm và quyền hạn cho cấp dưới để thay mặt nhà quản trị thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt (hay công việc mà bản thân nhà quản trị phải làm).”Người thụ ủyQuyền hạn Người ủy quyềnTrách nhiệmNgười thụ ủy Người ủy quyền*3. Phân cấp quản trịSơ đồ ủy quyền thuộc cấp*b. Giao phó quyền hànhXác định các kết quả mong muốnQuy trình ủy quyềnGiao phó quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụChọn người và Giao nhiệm vụXác định trách nhiệm của người phân quyền*TẠI SAO NHÀ QUẢN TRỊ CẦN PHẢI UỶ QUYỀN? Sử dụng thời gian hiệu quả. Là cách đào tạo cán bộ kế cận. Động viên và phát triển kinh nghiệm, khả năng, sự sáng tạo, tính tự chủ của cấp dưới. Phát hiện năng lực thực sự của nhân viên. *Những lợi ích mà ủy quyền mang lại cho cấp dưới4. Mang lại tính tự chủ và tinh thần trách nhiệm cho cấp dưới3. Thu thập được nhiều kinh nghiệm1. Cơ hội để phát triển kỹ năng mới, nâng cao kỹ năng chuyên môn2. Cảm thấy là thành viên có giá trị và được tin tưởngLợiích*c. Những nguyên tắc giao quyền1. Ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp2. Quyền hạn phải đi đôi với trách nhiệm3. Ủy quyền theo chức năng4. Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải rõ ràng5. Ủy quyền tự giác, không áp đặt6. Người được UQ phải có đầy đủ thông tin7. Luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện ủy quyềnNguyên tắc giao quyền*d. Nghệ thuật giao quyền Sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác Sẵn sàng chia sẽ Sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm Sẵn sàng tin cậy cấp dưới Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãiBack*IV. ĐIỀU CHỈNH - TỔ CHỨC LẠISự cần thiết điều chỉnh và tổ chức lạiĐiều chỉnhTổ chức lại*Thank You!!