. Ý nghĩa
- DN nhậndiệnđượcnhững
- DN nhậndiệnrõcác củachính
mìnhnhằmxâydựnghệthống vàcác
.trêncơsởkhaitháctốiđa
cácđiểmmạnhvàhạnchếnhữngđiểmyếu.
- ViệcphântíchnàygiúpDN nhậnthứcchínhxác
về củamìnhcócònthích
hợpnữahay không.
39 trang |
Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1521 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 7: Phân tích và lựa chọn chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
2/3907/04/2014
3/39
BẢN CHẤT PHÂN TÍCH VÀ LỰA
CHỌN CHIẾN LƯỢC
Bản chất:
• Thiết lập các mục
..
• Các chiến lược có
khả năng .
• Chọn lựa các chiến
lược để ..
• Thay thế tốt nhất để
đạt được và
các mục tiêu
Chiến lược có thể
lựa chọn .từ:
•
•
• Các mục tiêu
• Kiểm soát nội bộ
• Kiểm soát bên
ngoài
• Các
thành công trước đó
07/04/2014
4/39
QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA
CHỌN CHIẾN LƯỢC
GIAI ĐOẠN NỘI DUNG
Phân tích
chiến lược
Phân tích
..
kinh doanh
chiến lược
Xác định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội,
đe dọa
Ma trận IFE, EFE,
CPM, SWOT, SPACE
Xác định vị thế
thị trường của DN,
từ đó định hướng
chiến lược mới cho DN
Ma trận
BCG, GE
Xác định các phương án
chiến lược và lựa chọn
chiến lược thích hợp nhất
Ma trận QSPM
PHƯƠNG PHÁP
07/04/2014
5/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1. Ý nghĩa
- DN nhận diện được những
- DN nhận diện rõ các của chính
mình nhằm xây dựng hệ thống và các
..trên cơ sở khai thác tối đa
các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
- Việc phân tích này giúp DN nhận thức chính xác
về của mình có còn thích
hợp nữa hay không.
07/04/2014
6/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.Ma trận SWOT:
Viện Nghiên cứu Standford phát triển từ thập niên 60-70
của thế kỷ 20
Ma trận SWOT tổng hợp 4 yếu tố: Điểm mạnh – Điểm yếu
– Cơ hội – Đe dọa, từ đó DN có thể xây dựng, rà soát,
đánh giá vị trí, định hướng chiến lược cho mình
07/04/2014
7/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
ĐE DỌA
ĐIỂM YẾU
CƠ HỘI
CHUYỂN HƯỚNG TĂNG TRƯỞNG
PHÒNG THỦ ĐA DẠNG HÓA
ĐIỂM MẠNH
trường
S-O (Strengths - Opportunities): nắm bắt
những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của
công ty.
Những điểm mạnh của công ty được sử dụng
để lợi dụng những xu hướng và biến cố môi
bên ngoài.
W-O (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm
yếu bằng cách nắm bắt cơ hội thuận lợi.
WO được sử dụng để khắc phục hạn chế khi bên
ngoài có những cơ hội lớn đang tồn tại, nhưng
công ty lại đang có những điểm yếu ngăn cản
khai thác cơ hội đó.
W-T (Weaks - Threats): Các chiến lược
phòng thủ dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
S-T (Strengths - Threats): Chiến lược xác định
những cách để công ty sử dụng điểm mạnh của
mình nhằm giảm những tổn thương có thể gặp
do đe dọa từ môi trường bên ngoài.
07/04/2014
8/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
2. Ma trận năng lực cạnh tranh
(Competitive Profile Matrix)
- Ma trận năng lực cạnh tranh cho ta nhận diện
những ..cùng những ưu
thế và nhược điểm của họ.
- Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó
các yếu tố quan trọng của môi trường bên
trong ..
07/04/2014
9/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5
Lập danh
mục các yếu
tố quyết định
đến năng lực
cạnh tranh
của DN
Đánh giá tầm
quan trọng
của các yếu
tố đối với DN
(Weight)
Phân loại
năng lực
cạnh tranh
của DN đối
với yếu tố
đó (Rating)
Tính điểm
quan trọng
của mỗi
yếu tố
(Weighted
score)
Tổng số điểm của DN
Liệt kê từ 10
đến 20 yếu tố
Cho điểm
tầm quan
trọng từ 0,00
(không quan
trọng) đến
1,00 (quan
trọng nhất)
Tổng cộng
điểm = 1,00
Phân loại từ
1 (thấp) đến
5 (cao)
= Cột (2) x
cột (3)
Cộng tất cả điểm quan
trọng của mỗi yếu tố.
- Điểm > 3: Năng lực
cạnh tranh của DN trên
trung bình
- Điểm < 3: Năng lực
cạnh tranh của DN
dưới trung bình
Ma trận năng lực cạnh tranh
07/04/2014
10/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
McDonald's Burger King Wendy's
Critical Success
Factors
Weight Rating Weighted
Score
Rating Weighted
Score
Rating Weighted
Score
Price 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Financial Position 0.08 4 0.32 3 0.32 2 0.16
Consumer Loyalty 0.10 4 0.40 3 0.40 2 0.20
Advertising 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Product Quality 0.10 4 0.40 3 0.40 2 0.20
Innovation 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
Market Share 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20
Management 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Global Expansion 0.15 4 0.60 2 0.30 1 0.15
Total 1 3.75 3.03 2.07
Ma trận năng lực cạnh tranh
07/04/2014
11/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3. Ma trận SPACE: The Strategic Position
and Action Evaluation Matrix
FS
Financial Strength
IS
Internal Strength
ES
Environmental Stability
CA
Competitive Advangtage
Vị trí chiến lược nói chung được
xác định bởi:
• Sức mạnh tài chính
• Lợi thế cạnh tranh
• Sự ổn định của môi trường
• Sức mạnh của ngành
07/04/2014
12/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3. Ma trận SPACE:
IS
Internal Strength
ES
Environmental Stability
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Tấn côngThận trọng
Phòng thủ Cạnh tranh
FS
ES
CA IS
07/04/2014
13/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3. Ma trận SPACE: The Strategic Position
and Action Evaluation Matrix
• Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính
(FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường
(ES), và sức mạnh của ngành (IS).
• Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt
nhất) cho ... Ấn định giá trị bằng số từ
-1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía
cạnh .
• Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES & IS bằng
cách ..cho các yếu tố rồi ..
yếu tố được lưa chọn cho mỗi khía cạnh.
07/04/2014
14/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3. Ma trận SPACE: The Strategic Position
and Action Evaluation Matrix
• Đánh dấu số ..của FS, CA, ES & IS trên
trục thích hợp của ma trận SPACE
• Cộng ..và đánh dấu điểm kết quả trên X.
Cộng ..và đánh dấu điểm kết quả trên
Y. Đánh dấu ..trên trục xy này.
• Vẽ vectơ có hướng từ của Ma trận SPACE
qua giao điểm mới.
07/04/2014
15/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3. Ma trận SPACE:
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC
BÊN TRONG
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC
BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)
.đầu tư
Đòn cân nợ
Khả năng
Vốn ..
Lưu thông
Sự dễ .thị trường
Rủi ro trong kinh doanh
Sự ổn định của môi trường (ES)
Sự thay đổi ..
Tỉ lệ lạm phát
Sự biến đổi .
Loại của những sản phẩm
cạnh tranh
thị trường
Áp lực cạnh tranh
Sự ..của nhu cầu
07/04/2014
16/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
3. Ma trận SPACE:
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC
BÊN TRONG
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC
BÊN NGOÀI
Lợi thế cạnh tranh (CA)
.
.sản phẩm
..của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng
Sử dụng công suất để cạnh tranh
nghệ
Sự kiểm với nhà
cung cấp và người phân phối
Sức mạnh của ngành (IS)
Mức .tiềm năng
Mối .tiềm năng
Sự ổn định
Bí quyết
Sự sử dụng ..
vốn
Sự ..thị trường
Sử dụng năng suất, công suất
07/04/2014
17/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
07/04/2014
18/39
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
07/04/2014
19/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
1. Ý nghĩa
- DN xác định tình trạng kinh doanh thông
qua phân tích danh mục đầu tư (Ma trận
BCG, GE), từ đó định hướng được chiến
lược sắp tới của mình.
- DN dựa vào những yếu tố bên trong và
bên ngoài (Ma trận SWOT) để định hướng
cho chiến lược kinh doanh của mình.
07/04/2014
20/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
1. Ma trận thị phần tăng trưởng (Ma trận
BCG – Boston Consulting Group)
- Do nhóm tư vấn công ty Boston phát
triển vào thập niên 60.
- Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu: tốc độ
tăng trưởng của thị trường và thị phần
tương đối.
- Được sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh
doanh của các đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU)
07/04/2014
21/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Dấu hỏi (Question marks) Ngôi sao (Stars)
Con chó (Dogs) Bò sữa (Cash-Cows)
0%
10%
20%
Thấp
Cao
0.1X 1X 10XHẹp Rộng
Thị phần tương đối
(Relative Market Share)
Tỉ lệ
tăng
trưởng
của
thị
Trường
(Market
Grow
Rate)
Ma trận BCG
?
$
07/04/2014
22/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Ma trận BCG
- Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối
với ngành hoặc SBU. SBU nào có tỉ lệ tăng
trưởng thị trường trên 10% được xem là cao,
dưới 10% là thấp.
- Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so
với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
0.1X: thị phần của SBU bằng 1/10 đối thủ mạnh
nhất
X: thị phần của SBU bằng đối thủ mạnh nhất
10X: thị phần của SBU bằng 10 lần đối thủ mạnh
nhất07/04/2014
23/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Ma trận BCG
- Ma trận được chia làm 4 ô hình chữ nhật,
mỗi ô thể hiện vị thế khác nhau của các
SBU.
Dấu hỏi: .
Ngôi sao:
Bò sữa: .
Con chó: ..
07/04/2014
24/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Tương ứng với các vị thế của các SBU,
công ty có thể thực hiện 4 loại chiến lược
sau:
• Chiến lược .thích hợp với
SBU ở ô Dấu hỏi. Mục tiêu: tăng thị phần
tương đối cho SBU.
• Chiến lược thích hợp với
SBU ở ô Bò sữa và ô Ngôi sao. Mục tiêu:
Duy trì thị phần.
07/04/2014
25/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
• Chiến lược ..thích hợp
với SBU ở ô Dấu hỏi và ô Con chó. Mục
tiêu: Tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn
của các SBU.
• Chiến lược ..thích hợp
vớiSBU ở ô Con chó hoặc ô Dấu hỏi. Mục
tiêu: Bán hoặc thanh lý những SBU hoạt
động kém hiệu quả nhằm dồn nỗ lực cho
các SBU khác.
07/04/2014
26/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
2. Ma trận lưới hoạch định kinh doanh chiến
lược (Ma trận GE – Ma trận Mc Kinsey)
- Do công ty Mc Kinsey phát triển nhằm tư vấn
cho hãng GE (General Electric) vào thập niên
70.
- Ma trận GE sử dụng 2 chỉ tiêu: sức hấp dẫn
của SP/ngành và sức mạnh kinh doanh.
- Được sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh
doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU)
07/04/2014
27/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Các bước xây dựng Ma trận GE
Bước 1: Xây dựng ma trận sức hấp dẫn của SP/ngành kinh doanh
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5
Liệt kê các
yếu tố thể
hiện sức
hấp dẫn
của
SP/ngành
Xác định hệ số
tầm quan trọng
cho từng yếu tố
(Weight)
Đánh giá mức
độ hấp dẫn của
từng yếu tố
(Rating)
Tính điểm hấp
dẫn của mỗi
yếu tố
(Weighted
score)
Tổng số điểm của tất
cả các yếu tố
Các yếu tố
này được
thu thập
khi phân
tích môi
trường bên
ngoài của
SBU
Xác định hệ số
tầm quan trọng
từ 0,00 (Không
quan trọng) đến
1,00 (Rất quan
trọng). Tổng
các yếu tố bằng
1,00
Đánh giá mức
độ hấp dẫn của
từng yếu tố
theo thang
điểm từ 1
(Không hấp
dẫn) tới 5 ( Rất
hấp dẫn).
= Cột (2) x cột
(3)
Cộng tất cả điểm hấp
dẫn của mỗi yếu tố.
- Điểm từ 1 đến 2,5:
SP/ngành có độ hấp
dẫn thấp
- Điểm từ 2,5 đến 4:
SP/ngành có độ hấp
dẫn cao
07/04/2014
28/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Ví dụ về ma trận sức hấp dẫn của SP/ngành
07/04/2014
29/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Bước 2: Xây dựng ma trận sức mạnh kinh doanh (vị thế cạnh tranh)
của SBU
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5
Liệt kê các
yếu tố thể
hiện sức
mạnh kinh
doanh của
SBU
Xác định hệ số
tầm quan trọng
cho từng yếu tố
(Weight)
Đánh giá mức
độ hấp dẫn của
từng yếu tố
(Rating)
Tính điểm hấp
dẫn của mỗi
yếu tố
(Weighted
score)
Tổng số điểm của tất
cả các yếu tố
Các yếu tố
này được
thu thập
khi phân
tích môi
trường bên
ngoài của
SBU
Xác định hệ số
tầm quan trọng
từ 0,00 (Không
quan trọng) đến
1,00 (Rất quan
trọng). Tổng
các yếu tố bằng
1,00
Đánh giá mức
độ hấp dẫn của
từng yếu tố
theo thang
điểm từ 1
(Không hấp
dẫn) tới 5 ( Rất
hấp dẫn).
= Cột (2) x cột
(3)
Cộng tất cả điểm hấp
dẫn của mỗi yếu tố.
- Điểm từ 1 đến 2,5:
SBU có sức mạnh
kinh doanh thấp
- Điểm từ 2,5 đến 4:
SBU có sức mạnh
kinh doanh cao
07/04/2014
30/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Ví dụ về ma trận sức mạnh kinh doanh của SBU
07/04/2014
31/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Bước 3: Xác định ..trên ma trận GE. Vị trí của
trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm
là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của
SP/ngành với vị trí của ma trận sức mạnh kinh doanh. Độ
lớn của vòng tròn phụ thuộc vào .., còn phần tô
đen là thị phần của SBU trong ngành kinh doanh.
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Cao
Vừa
Thấp
Tính
hấp
dẫn
của
sản
phẩm/
ngành
Sức mạnh kinh doanh07/04/2014
32/39
PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
Bước 4: Xác định phương án chiến lược cho các
SBU dựa vào vị trí của các SBU trên ma trận
GE
- SBU ở ô : SBU mạnh, cần đầu tư
- SBU ở ô ..SBU trung bình, đầu tư
vừa phải
- SBU ở ô ..: SBU yếu, cần gặt hái
ngay hay loại bỏ
07/04/2014
33/39
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II Góc tư I
1. thị trường 1. ..thị trường
2. .thị trường 2. .thị trường
3. Phát triển 3. Phát triển
4. Kết hợp theo 4. Kết hợp ..
5. Loại bớt 5. Kết hợp ..
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo .
7. Đa dạng hóa ..
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa
2. Đa dạng hóa 2. Đa dạng hóa theo ..
3. Đa dạng hóa theo 3. Đa dạng hóa
4. Đa dạng hóa .. 4. Liên doanh
5. Loại bớt
6. Thanh lý
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
07/04/2014
34/39
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến
lược
- của ngành và của DN so với đối thủ cạnh tranh
- Nhiệm vụ và .của DN
- Quan điểm của ..
- Khả năng của DN
- Năng lực và trình độ của .
- Sự ..của các đối tượng liên quan (cổ đông,
nhân viên)
- Thời
- Kết quả đánh giá của DN
- Kết quả phân tích ..của DN
07/04/2014
35/39
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (Quantitative Strategic Planning
Matrix – QSPM)
Sử dụng các dữ liệu đầu
của mình
vào để giúp các chiến
lược gia quyết định khách
quan chiến lược nào
nhất và
để DN theo
đuổi nhằm thực hiện
thành công các .
QSPM có thể bao gồm bất
cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào &
trong một nhóm có thể bao
gồm bất cứ số lượng chiến
lược nào, nhưng chỉ có
những chiến lược trong
cùng một nhóm mới được
đánh giá với nhau
07/04/2014
36/39
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
YẾU TỐ THÀNH CÔNG
CHỦ YẾU
(CRITICAL SUCCESS
FACTORS)
XẾP
HẠNG
(RATING)
CÁC CHIẾN LƯỢC
LỰA CHỌN
CƠ SỞ XÁC ĐỊNH
ĐIỂM AS
(ATTRACTIVENESS
SCOREChiến
lược A
Chiến
lược B
AS TAS AS TAS
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
- Cơ hội
- Đe dọa
Tổng cộng
Ma trận QSPM
07/04/2014
37/39
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Các bước xây dựng Ma trận QSPM
BƯỚC 1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích IFE và EFE
BƯỚC 2: Xếp hạng (R - Rating) từ 1 đến 4 (Hoặc có thể thay
thế bằng số điểm tầm quan trọng của các yếu tố - Weight)
Hạng (R) Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài
1 Yếu Phản ứng của doanh nghiệp yếu
2 Trung bình Phản ứng trung bình
3 Mạnh Phản ứng trên trung bình
4 Rất mạnh Phản ứng rất tốt
BƯỚC 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng
nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong 1
doanh nghiệp
07/04/2014
38/39
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Các bước xây dựng Ma trận QSPM
BƯỚC 4: Xác định điểm .. của mỗi chiến
lược so với các chiến lược khác trong cùng nhóm chiến
lược có thể thay thế (AS – Attractiveness Score)
BƯỚC 5:
Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total attactiveness score)
TAS = R x AS
BƯỚC 6: Tính tổng điểm
BƯỚC 7: Lựa chọn chiến lược nào có tổng điểm lớn nhất
Có 4 mức ảnh hưởng: 1: Không hấp dẫn (Not Attractive)
2: Ít hấp dẫn (Somewhat Attractive)
3: Khá hấp dẫn (Reasonability Attractive)
4: Rất hấp dẫn (Highly Attractive)
07/04/2014
39/39
YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU
(CRITICAL SUCCESS FACTOR)
XẾP
HẠNG
RATIN
G
CÁC CH.LƯỢC LỰA
CHỌN
CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS
(ATTRACTIVENESS SCORE)
MUA CTY
TÀI
CHÁNH
MUA CTY
THỰC
PHẨM
AS TAS AS TAS
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1. CEO 15 năm ở ngành tài
chánh
3 4 12 2 6 CEO h.động >15 năm ngành t.chánh
2. Vốn luân chuyển dư 2tr. USD 4 2 8 3 12 Cty thực phẩm giá trị 2 triệu USD
3. Tất cả nhà máy đặt ôû phía
Nam
1 2 2 4 4 Công ty thực phẩm đặt tại phía Nam
4. Phòng R&D có khả năng cao 3 - - - - Không ảnh hưởng
5. ROI thấp nhất ngành 1 2 2 3 3 ROI Cty thực phẩm cao hơn Cty taøi
chánh
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1. Lãi suất có thể tăng 15% 2 3 6 4 8 Tăng lãi suất hại cho ngành t. chánh
2. Dân số phía Nam tăng mau
hơn
3 4 12 2 6 Tăng hơn 5%, tài trợ về nhà cửa
tăng
3. Tốc độ tăng ngành t. chánh
40%
4 4 16 2 8 Tạo lợi thết cho ngành tài chánh
4. Hai Cty nước ngoài nhập
ngành
1 1 1 3 3 Cty thực phẩm không bị ảnh hưởng
5. Chính phủ đóng cửa rừng 1 - - - - Không ảnh hưởng
Tổng cộng 59 50
07/04/2014