Bài giảng Hoạch định chiến lược toàn cầu của công ty đa quốc gia

CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Hoạch định chiến lược là một quá trình đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp và những thế mạnh của doanh nghiệp, sau đó sẽ xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, cuối cùng sẽ triển khai kế hoạch hành động để thực hiện những mục tiêu trên. Những MNC thường rất chú trọng vào quá trình nầy bởi vì quá trình hoạch định chiến lược nầy sẽ cung cấp cho nó những định hướng tổng quát và những kim chỉ nam hướng dẫn những hoạt động của công ty. Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng bằng cách thực hiện và tiến hành xây dựng chiến lược, những MNC đã cải thiện và gia tăng lợi nhuận của mình. Ví dụ trong những năm gần đây công ty GMC đã rất thành công trong việc giành thị phần châu Âu. Sự thành công nầy phần lớn là do khả năng thiết kế, sản xuất, và thực hiện việc giới thiệu một loại xe mới với kiểu dáng, kỹ thuật và chất lượng hoàn hảo, cũng như việc kiểm soát chi phí một cách thận trọng. Kết quả của quá trình hoạch định chiến lược nầy đã cho phép GMC nhận thấy rằng Châu Âu là một trong những thị trường có khả năng sinh lợi lớn nhất của công ty. I. Định hướng chiến lược của MNC Trước khi khảo sát quy trình hoạch định chiến lược, chúng ta cần nhận thức rằng các MNC luôn có những định hướng chiến lược thực hiện công việc theo một phương thức riêng biệt. Những định hướng nầy sẽ giúp chúng ta giải thích những quyết định mà công ty đó thực hiện. Có bốn dạng định hướng chiến lược: Vị tộc, đa cực, khu vực, và toàn cầu. Một MNC với định hướng vị tộc thường dựa vào những tiêu chuẩn giá trị và lợi ích của công ty mẹ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế. Công ty thường nhấn mạnh vào mục tiêu sinh lợi và thường có khuynh hướng điều hành các chi nhánh ở hải ngoại theo một phương thức giống như những cơ sở trong nước. Định hướng nầy thường được sử dụng phổ biến ở những MNC tìm cách bán cùng một loại sản phẩm tại thị trường nội địa và hải ngoại. Một MNC với định hướng đa cực thường tạo ra những kế hoạch chiến lược nhằm đáp ứng những nhu cầu của từng quốc gia với những bản sắc văn hoá riêng. Nếu một MNC hoạt động tại nhiều khu vực văn hoá khác nhau, kế hoạch tổng thể của MNC phải được điều chỉnh để đáp ứng những yêu cầu riêng biệt nầy. Nhiệm vụ cơ bản của một MNC theo định hướng đa cực đó là việc cố gắng được sự chấp nhận của nền văn hoá địa phương và hội nhập vào nền văn hoá của nước nầy. Lợi nhuận tạo ra sẽ được đầu tư trở lại địa phương nhằm mở rộng sản xuất và tạo sự tăng trưởng tại đây. Một MNC theo định hướng khu vực thường quan tâm việc tìm kiếm lợi nhuận và cả sự chấp nhận của công chúng (một sự kết hợp giữa định hướng vị tộc và đa cực). Công ty nầy thường áp dụng một chiến lược nhằm thỏa mãn cả nhu cầu của từng nước và cả khu vực. Tuy nhiên dạng công ty nầy thường đặt nặng việc thoả mãn nhu cầu của khu vực hơn là từng quốc gia. Ví dụ một MNC kinh doanh tại EC thường quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu toàn khối hơn là một nước. Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu thường xem xét và tổ chức hoạt động của nó trên cơ sở toàn thế giới. Những công ty lớn thường áp dụng cách tiếp cận nầy. Họ thường sản xuất những sản phẩm đồng nhất toàn cầu với một sự biến đổi thích ứng cho từng quốc gia và sẽ sử dụng nhân lực từ mọi quốc gia trên thế giới miễn là người đó đáp ứng những yêu cầu đặt ra của công ty. Các MNC, với nghĩa hẹp của từ nầy, thường sử dụng định hướng toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có khả năng cho việc sử dụng định hướng đa cực hay khu vực nếu như MNC nầy có quy mô trung bình hoặc nó giới hạn hoạt động của mình tại một số nền văn hoá hay khu vực mục tiêu. Những định hướng chiến lược của MNC sẽ tác động rất lớn đến quy trình hoạch định chiến lược. Ví dụ một số MNC thường quan tâm nhiều đến lợi nhuận và sự tăng trưởng họ sẽ phát triển một chiến lược toàn cầu để khai thác thế mạnh của họ. Những công ty quan tâm đến việc khai thác quy mô lớn để tạo lợi thế cạnh tranh về giá phí thường phát triển một chiến lược thích ứng cao với nhu cầu của từng địa phương và làm cho sản phẩm của họ thích ứng với những phân khúc thị trường đã chọn. Một số công ty thích bán những sản phẩm của họ vào những quốc gia có nền văn hoá tương tự để họ có thể sử dụng những định hướng Marketing chung cho toàn khu vực. Các định hướng chiến lược nêu trên có thể được thể hiện qua biểu dưới đây CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA MNCs Tiêu thức Vị tộc Đa cực Khu vực Toàn cầu Nhiệm vụ Lợi nhuận Sự công nhận của công chúng Lợi nhuận và sự công nhận của công chúng Lợi nhuận và sự công nhận của công chúng Điều khiển Từ trên xuống Từ dưới lên Thỏa thuận song phương Thoả thuận song phương Chiến lược Hợp nhất toàn cầu Đáp ứng quốc gia Đáp ứng khu vực Hợp nhất toàn cầu và đáp ứng quốc gia Cấu trúc tổ chức Theo sản phẩm Theo khu vực + tự chủ theo quốc gia Phối hợp cơ cấu sản phẩm và khu vực theo ma trận Cơ cấu mạng toàn cầu Văn hoá Nước chủ nhà Nước khách Khu vực Toàn cầu Kỹ thuật Sản xuất hàng loạt Sản xuất theo lô Uyển chuyển Uyển chuyển Marketing Theo phong cách nước chủ nhà Theo văn hoá địa phương Theo văn hoá khu vực Toàn cầu nhưng chú ý đặc thù địa phương Lợi nhuận Chuyển về nước chủ nhà Đầu tư trở lại nước khách Tái phân phối trong khu vực Tái phân phối trên phạm vi toàn cầu Nhân sự Từ nước chủ nhà Sử dụng người địa phương vào các chức vụ chủ yếu Sử dụng người trong khu vực Sử dụng nhân sự trên cơ sở toàn cầu II. Thiết kế chiến lược Thiết kế chiến lược là một quá trình đánh giá môi trường và những điểm mạnh và yếu của công ty. Quá trình nầy bắt đầu với việc xem xét các nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh bởi vì MNC thường quan tâm đến những cơ hội kinh doanh mà nó có thể khai thác, sau đó nó mới xem xét đến môi trường nội bộ và những nguồn lực sẵn có trong đơn vị và cách thức sử dụng những nguồn lực nầy để thực hiện và nắm bắt những cơ hội kinh doanh. II.1 Đánh giá môi trường bên ngoài Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm hai hoạt động: tập hợp thông tin và đánh giá thông tin. Hai hoạt động nầy giúp cho công ty trả lời được hai câu hỏi: Điều gì đang xảy ra trong môi trường kinh doanh bên ngoài? Những sự thay đổi và phát triển nầy có tác động như thế nào đối với công ty? II.1.1 Thu thập và tập hợp thông tin Thu thập và tập hợp thông tin là một giai đoạn quan trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên điều không may mắn là không phải mọi công ty đều quan tâm đúng mức đến vấn đề nầy. Ví dụ trong trường hợp của Harley-Davidson, một công ty sản xuất xe gắn máy lớn của Hoa Kỳ, công ty nầy đã không nhận thức tầm quan trọng của giai đoạn nầy cho đến khi những nhà sản xuất Nhật Bản bắt đầu chiếm lĩnh thị trường xe gắn máy tại thị trường Hoa Kỳ. Một sự phân tích có hệ thống về cạnh tranh đã cho thấy rằng các công ty Nhật Bản thành công trên thị trường là nhờ vào sản phẩm của họ có chất lượng cao, đó chính là kết quả của việc áp dụng những kỹ thuật sản xuất có hiệu quả. Ngày nay Harley đã giành lại lợi thế cạnh tranh; nó đã đạt được sự thành công trở lại nhờ vào việc đánh giá và thiết kế trở lại chiến lược, cải tiến chất lượng sản phẩm, và tập trung hoạt động của mình vào một loại sản phẩm chính: xe môtô có phân khối lớn. Từ năm 1983 Harley đã gia tăng thị phần xe môtô phân khối lớn từ 23% đến hơn 50%. Có rất nhiều phương thức mà một MNC có thể sử dụng để khảo sát sơ bộ môi trường kinh doanh và sau đó tiến hành những dự báo. Bốn phương pháp phổ biến nhất thường được sử dụng đó là: (i) Hỏi ý kiến chuuyên gia trong ngành và thảo luận với họ về những xu hướng phát triển của ngành cũng như những dự báo về tương lai; (ii) Sử dụng những số liệu quá khứ trong ngành để dự báo sự phát triển trong tương lai; (iii) Hỏi ý kiến những quản trị gia giàu kinh nghiệm để họ phân tích ngữ cảnh, mô tả những gì họ dự báo trong vòng 2-3 năm tới; (iv) Sử dụng mô hình toán để mô phỏng và dự báo trong tương lai. Các tình huống thực tế của những công ty Hàn quốc va Nhật Bản là những ví dụ tốt nói lên sự quan tâm của họ đối với việc khảo sát môi trường. Mitsubishi đã có trên 700 nhân viên tại thành phố NewYork trong đó mục tiêu cơ bản của họ là thu thập các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, các công ty Hàn quốc cũng đòi hỏi các giám đốc nhãn hiệu (sản phẩm) phải thường xuyên báo cáo những thông tin về thị trường và sự phát triển của thị trường cho công ty mẹ. Những thông tin nầy sau đó sẽ được xử lý và sử dụng như một cơ sở cho việc thiết lập chiến lược trong tương lai của các công ty nầy. Các thông tin thu thập được trong giai đoạn nầy sẽ giúp các MNC nhận dạng được những điểm mạnh và yếu của các đối thủ cạnh tranh và xác định được mục tiêu chiến lược của mình. Các thông tin nầy lại càng đặc biệt quan trọng cho những công ty sản xuất và phân phối những sản phẩm cho nhiều thị trường trên thế giới mà những thị trường nầy có thị phần quá nhỏ cho từng công ty riêng biệt để có thể đạt được mức sinh lợi thỏa đáng; những thông tin nầy cũng rất cần thiét cho những công ty đang bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ cạnh tranh. II.1.2 Đánh giá thông tin Sau khi đã có những thông tin về ngành và đối thủ cạnh tranh, các MNC sẽ đánh giá những thông tin nầy. Một trong những cách tiếp cận thông thường nhất là tiến hành đánh giá tổng quát dựa vào 5 lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp (Theo Lý thuyết của Micheal Porter) Lực mặc cả của người mua: Công ty cần phải khảo sát lực mặc cả của người mua bởi vì họ phải dự đoán khả năng duy trì khách hàng của mình. Người mua sẽ có áp lực mặc cả lớn nếu: (i) Tỷ trọng doanh số hàng hoá mà họ mua của công ty rất lớn; (ii) Chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng hàng hoá khác của họ thì thấp; (iii) Chi phí chuyển đổi cuả nhà sản xuất thì cao; (iv) Loại sản phẩm của công ty hay ngành có tính tiêu chuẩn hoá cao và không có tính dị biệt; (v) Mức độ liên kết trước (forward linkage) rất cao ( liên kết trước thể hiện sự liên kết giữa người mua và nhà sản xuất). Nếu công ty tin rằng người mua có thể di chuyển dễ dàng từ loại hàng của công ty sang loại hàng của đối thủ cạnh tranh thì công ty cần phát triển một chiến lược để ngăn chặn sự dịch chuuyển nầy ví dụ như chiến lược giảm giá hoặc gia tăng dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Áp lực của nhà cung cấp: Tương tự như người mua, nhà cung cấp vẫn áp đặt những áp lực lên công ty hay ngành bằng việc tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ hay đe dọa sẽ làm như vậy. Những nhân tố quyết định mức độ của các áp lực nầy bao gồm: (i) Số lượng các nhà cung cấp là nhiều hay ít?; (ii) có ít hay nhiều sản phẩm thay thế?; (iii) Người mua có phải là một khách hàng quan trọng đối với người bán hay không?; (iv) Loại sản phẩm mà công ty cần mua có phải sẽ rất quan trọng, quyết định đến sự thành công của công ty hay không?; (v) tính chất dị biệt của sản phẩm; (vi) Mức độ ngăn chặn một sự liên kết sau của nhà cung cấp; (vii) Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp là cao hay thấp. Để giảm những áp lực nầy, MNC thường cố gắng phá vỡ hay ngăn chặn mối liên kết giữa các nhà cung cấp hoặc dùng hình thức mua cổ phần để tạo mối liên kết với nhà cung cấp. Áp lực của những người mới nhập cuộc: Mối đe doạ do những người mới nhập cuộc phụ thuộc vào những rào cản khi vào ngành cũng như những phản ứng từ những đơn vị trong ngành. Những rào cản nầy có thể bao gồm: (i) Hiệu quả kinh tế theo quy mô; (ii) Sự dị biệt của sản phẩm, sự dị biệt càng lớn càng đòi hỏi người mới nhập cuộc phải chi tiêu càng nhiều cho sự thâm nhập vào ngành để có thể vượt qua rào cản về sự trung thành của khách hàng; (iii) Chi phí chuyển đổi; (iv) Yêu cầu về vốn; (v) Hệ thống phân phối; (vi) Lợi thế tuyệt đối về chi phí do các nguyên nhân sau đây: sự độc quyền về kỹ thuật, khả năng khai thác nguồn nguyên liệu, địa điểm phân bố, trợ cấp của nhà nước; (vii) Chính sách của nhà nước có giới hạn hay xoá bỏ rào cản hay không? Nhận thức những khả năng xuất hiện những công ty mới xâm nhập vào ngành và sự tác động của nó đến công ty là một điều cần thiết cho MNCs. Các MNCs thưòng áp dụng hai cách thức để giảm thiểu sự đe doạ nầy bằng cách: giữ vững chi phí sản xuất thấp và khách hàng trung thành; đề nghị nhà nước giới hạn những hoạt động của các công ty nước ngoài bằng các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch…. Đe doạ của sản phẩm thay thế: Sự đe doạ nầy xuất hiện khi: (i) giá cả chào mời của nhà sản xuất sản phẩm thay thế hấp dẫn so với sản phẩm của công ty; (ii) chi phí chuyển đổi thấp do đó người mua sẵn sàng chấp nhận sản phẩm thay thế; (iii) Có một tiềm năng cho sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: trong những ngành công nghiệp có lợi nhuận cao, các nhà sản xuất có khả năng hạ thấp giá cả để cạnh tranh. Các MNC có thể sử dụng nhiều cách để giảm áp lực nầy như: hạ thấp giá cả, chào mời sản phẩm tương tự, gia tăng dịch vụ cho khách hàng. Cạnh tranh nội bộ ngành : là dạng cạnh tranh nhằm giành lấy vị trí dẫn đầu trong ngành. Các chiến huật thường được áp dụng bao gồm: Hạ giá, mở rộng quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, gia tăng dịch vụ cho khách hàng. Cường độ cạnh tranh càng nâng lên khi một bên/nhà sản xuất hoặc cả hai bên cảm thấy một sức ép hay một cơ hội để cải tiến vị thế của mình. Những nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh, làm cho nó càng gay gắt và trầm trọng thêm khi: (i) Ngành kinh doanh có tốc độ tăng trưởng chậm; (ii) Có tình trạng dư thừa công suất từng lúc trong ngành; (iii) Hàng hoá trong ngành thì rất phổ thông/tiêu chuẩn hoá do đó không có sự khác biệt nào cho nên quyết định mua thường chỉ dựa vào giá cả và dịch vụ; (iv) Chi phí cố định trong ngành rất cao đòi hỏi công ty phải hoạt động hết công suất, chi phí tồn kho cao cũng có tác động tương tự như vậy; (v) Quy mô của các công ty trong ngành thì vừa phải do đó không có công ty nào dẫn dắt về giá cả; (vi) Các công ty khác biệt về mục tiêu và chiến lược cho nên họ không thống nhất về quy luật của hoạt động cạnh tranh; (vii) Sự khó khăn trong việc rút lui ra khỏi ngành: tài sản cố định chuyên dùng, chi phí cố định cho việc rút lui ra khỏi ngành thì cao… Thông thường một MNC thường áp dụng những chiến lược để duy trì và phát triển sức mạnh cạnh tranh trong ngành như: (i) Giới thiệu và phát triển sản phẩm mới; (ii) Gia tăng năng suất và giảm chi phí; (iii) làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; (iv) Gia tăng chất lượng hàng hoá và dịch vụ; (v) Thiết lập phân khúc thị trường với một chiến lược thị trường thích hợp. Khi một công ty khảo sát từng loại áp lực nêu trên, nó sẽ xác định được tính chất hấp dẫn hoặc không hấp dẫn của từng lực cạnh tranh trong ngành. Điều nầy sẽ giúp cho công ty quyết định sự thay đổi chiến lược như thế nào và ở đâu. Ta có thể khảo sát một ví dụ sau đây về việc phân tích 5 lực cạnh tranh trong ngành sản xuất bán dẫn của hai tác giả Scott Beardley & Kenji Sakagami (Advanced Micro devices: Psoed for chip greatness, Sloan school of management, MIT, 1988). Rào cản khi gia nhập ngành: rất hấp dẫn/thu hút Mức độ đầu tư cao Chu kỳ đời sống sản phẩm ngắn Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm cao Độc quyền về nhãn hiệu sản phẩm Hiệu quả kinh tế theo quy mô Hệ thống kênh phân phối lớn Thị trường đóng Áp lực của nhà cung cấp: Rất hấp dẫn/ thu hút Vật tư sử dụng tiện lợi Các nhà cung cấp thì không tập trung Không có sự đe doạ do liên kết sau Áp lực của người mua: Chưa thể kết luận về mức độ hấp dẫn Có sự liên kết trước: người mua có nguồn cung cấp riêng Không có nhiều sản phẩm thay thế Người mua không tập trung Áp lực của hàng thay thế: Không hấp dẫn Có sự thay thế trên phạm vi dài hạn (vấn đề thiết kế lại) Sự trung thành với nhãn hiệu thấp Cạnh tranh trong nội bộ ngành: không hấp dẫn chi phí hoạt động cao doanh số có tính chu kỳ sản phẩm không có tính phân biệt Đánh giá chung cho ngành chúng ta nhận thấy mức độ hấp dẫn đối với nhà đầu tư thì cao. Khuynh hướng dường như là sẽ có sự hợp nhất nhiều doanh nghiệp nhỏ để hình thành một công ty lớn có đầy đủ nguồn lực để tiến hành hoạt động nghiên cứu và phát triển. Các MNC trong lĩnh vực nầy có thể sử dụng phân tích nầy để gia tăng mức độ hấp dẫn của các áp lực cạnh tranh mà hiện nay mức độ thu hút hay hấp dẫn của nó không cao. Ví dụ MNC có thể phát triển những bán dẫn với độ hoàn hảo cao hơn để thay thế cho sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc họ có thể duy trì sự thuận lợi về kỹ thuật để sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế không phải là một trở ngại cho họ, và người tiêu dùng sẽ khó lòng tìm được một sản phẩm tốt hơn từ đối thủ cạnh tranh. Tóm lại, việc phân tích môi trường thông qua 5 lực cạnh tranh sẽ giúp cho chúng ta xác định cơ hội và đe doạ trong kinh doanh cho MNC từ đó giúp cho nhận dạng chiến lược để cải thiện vị thế thị trường cũng như khả năng sinh lợi cho MNCs. II.2 Đánh giá môi trường bên trong Đánh giá môi trường bên trong giúp cho chúng ta xác định được những điểm mạnh và yếu của MNC. Có hai lĩnh vực mà một MNC cần xem xét đánh giá: Nguồn lực vật chất và năng lực của nhân viên; Phân tích xích giá trị, trong đó xem xét sự hợp nhất của những nguồn lực để tạo ra năng lực và khả năng sinh lợi của công ty. II.2.1 Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất là những tài sản mà một MNC sử dụng để thực hiện các kế hoạch chiến lược. Rất nhiều trong số chúng được thể hiện trong bản tổng kết tài sản ví dụ như: tiền mặt, tồn kho, máy móc thiết bị…. Tuy nhiên chúng không phải là tất cả. Vị trí địa lý và sự phân bố các nguồn lực nầy cũng rất quan trọng. Một MNC với các nhà máy được phân bố rộng khắp ở các lục địa rõ ràng sẽ có một vị thế địa lý tốt hơn so với một công ty mà các nhà máy của nó chỉ phân bố ở một khu vực địa lý hay lục địa. Việc phân bố vị trí địa lý cũng góp phần tác động đến chi phí. Cho đến một vài năm trước đây, các nhà sản xuất thép Nhật bản thường bán thép tại Hoa Kỳ với một giá rẻ hơn những đối thủ cạnh tranh Hoa Kỳ. Tuy nhiên từ khi Hoa Kỳ cải tiến kỹ thuật sản xuất thép và xây dựng những nhà máy qui mô nhỏ với hiệu quả sản xuất cao và chi phí vận chuyển thép vượt Thái bình Dương của Nhật bản ngày càng cao thì người Nhật không còn lợi thế cạnh tranh về giá phí tại thị trường Hoa Kỳ. Một khía cạnh nữa cần xem xét đó là mức độ hợp nhất tồn tại trong những đơn vị kinh doanh của MNC. Những MNC lớn thường có khuynh hướng phân chia thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Những đơn vị nầy hoạt động theo những chiến lược riêng của mình, sản xuất và bán sản phẩm cho những phân khúc thị trường và những đối thủ cạnh tranh riêng. SBUs còn được gọi theo một cái tên khác là “ những đơn vị kinh doanh trong một đơn vị kinh doanh”; Mitsubishi, một tập đoàn lớn của Nhật Bản có một tập hợp SBUs hình thành nên một mạng lưới kinh doanh đa lĩnh vực. SBUs nầy kinh doanh trong các lĩnh vực thép, ô tô, điện tử ngân hàng; vì thế khi một SBU sản xuất của Mitsubishi cần tìm kiếm nguồn hỗ trợ tài chính, nó sẽ trông cậy vào một SBU khác trong lĩnh vực ngân hàng. Ngược lại nếu ngân hàng của Mitsubishi phát hiện khách hàng của mình có nhu cầu về những sản phẩm điện tử đặc biệt thì nó sẽ giới thiệu họ liên hệ với một SBU khác chuyên về sản xuất điện tử. Trong thực tế có nhiều MNC lớn sở hữu rất nhiều tài sản, phương tiện kinh doanh cho phép họ tiến hành toàn bộ hay hầu hết các hoạt động kinh doanh có liên quan đến việc chế tạo ra một loại hàng hoá hay dịch vụ nào đó và phân phối nó đến tận tay người tiêu dùng. Sự hợp nhất các hoạt động nầy được gọi là sự hợp nhất theo chiều dọc. Rất nhiều công ty sản xuất lớn của Nhật Bản đã tiến hành sự hợp nhất theo chiều dọc nầy bằng cách mua cổ phần kiểm soát hoặc mua hẳn các cơ sở cung cấp nhập lượng đầu vào cho nó. Mục tiêu của sự hợp nhất nầy là nắm lấy quyền kiểm soát nguồn cung ứng và đảm bảo nguồn hàng hoá hoặc vật tư sẽ được cung ứng ngay khi cần đến. Tuy nhiên, nhiều công ty Hoa Kỳ và Châu Âu đã từ bỏ chiến lược nầy bởi vì những nhà cung ứng được hợp nhất thường hoạt động kém hiệu quả về phương diện chi phí so với một nhà cung ứng độc lập. Ví dụ trong nhiều năm trước đây, tạp chí Times đã sở hữu những khu rừng để cung cấp nguyên liệu cho việc sản xuất giấy mà nó cần. Tuy nhiên cuối cùng công ty đã bán những khu rừng nầy bởi vì nó nhận thấy rằng chi phí để sản xuất