Bài giảng Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Thứ năm, phân tích hiệu quả tập trung cơ bản vào hiệu quả lực lượng bán hàng, quảng cáo, cổ động phân phối. Những chỉ dẫn về hiệu suất lực lượng bán hàng gồm có lực lượng quân bình những cuộc thăm viếng bán hàng. Mỗi ngày và thời gian bình quân của một lần thăm viếng, thu nhập bình quân và chi phí, bình quân của một lần thăm viếng bán hàng. Những chỉ số hiệu suất quảng cáo gồm chi phí bình quân của mỗi 1000 khách hàng đã đạt tới, những số đo của những thái độ tiêu thụ trước/sau và số những đòi hỏi yêu cầu của mỗi quảng cáo. Những chỉ số hiệu suất phân phối gồm chi phí cho mỗi cấp phát và số lượng bình quân mỗi cấp phát mỗi ngày.

ppt35 trang | Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 3360 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Kiểm tra, đánh giá chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
CHƯƠNG 9. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Một tiến trình kiểm tra sáu bước gồm có: Quy định những nội dung phải kiểm tra Đặt những tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường sự thực hiện So sánh sự thực hiện với tiêu chuẩn Tìm ra nguyên nhân của những sai lệch Áp dụng hành động sửa chữa QUY ĐỊNH NHỮNG NỘI DUNG PHẢI KIỂM TRA Trước khi xem xét những yếu tố riêng biệt để kiểm tra quản trị phải hiểu rằng có ba loại kiểm tra cơ bản Kiểm tra chiến lược tập trung vào đánh giá chiến lược và thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra và cả trong khi thực hiện (2) Kiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến để đạt tới việc hoàn thành những mục tiêu chiến lược, Ví dụ những mục tiêu kiểm soát chiến lược có đạt không. (3) Sự kiểm soát hoạt động tập trung vào sự thực hiện của cá nhân và những nhóm công tác. Mỗi loại kiểm tra này không phải là một thực thể tách rời và biệt lập và thực ra có thể không phân biệt được. Hơn nữa những kỹ thuật đo lường tương tự như ROI có thể được sử dụng cho mỗi loại kiểm soát và vì vậy chương này tập trung vào tiến trình kiểm soát và yếu tố kiểm soát riêng biệt. ĐẶT NHỮNG TIÊU CHUẨN KIỂM TRA 1- Những tiêu chuẩn thay thế Đặt những tiêu chuẩn thay thế đôi khi lại khó khăn hơn nhiều bởi vì những mục tiêu không được xác định rõ và bởi vì những chỉ tiêu thay thế là cần thiết. Những chỉ tiêu thay thế khi công việc khó khăn và không thể làm được, chẳng hạn hãy xem xét biện pháp đo lường hiệu quả của việc thực hiện quảng cáo 2- Những sai số cho phép III- ĐO LƯỜNG SỰ THỰC HIỆN Những kỹ thuật để đo lường Những số đo hướng về tiếp thị Những kỹ thuật đo lường tài nguyên nhân lực Những biện pháp sản xuất Kiểm toán Những số đo hướng về tiếp thị Năm dạng chính về những số đo thành quả tiếp thị phân tích có thể được phân biệt - Thứ nhất, sự phân tích số lượng bán liên quan tới phân tích so sánh mục tiêu thật sự bán hàng, sự phân tích này tập trung vào những biến đổi về giá cả hoặc số lượng và vào những hạng riêng biệt như sản phẩm, lãnh thổ. Thứ hai, phân tích dự phần thị trường tập trung vào sự tính toán phân tích liên hệ của khối lượng hàng bán của một hãng với khối lượng của một hãng cạnh tranh. Một sự gia tăng bán hàng không nhất thiết chỉ một hãng cạnh tranh cải thiện tốt hơn. Những số đo hướng về tiếp thị Bốn số đo dự phần thị trường là dự phần thị trường toàn bộ dự phần thị trường đối tượng dự phần số tương đối của lượng bán phối hợp của các công ty cạnh tranh lớn nhất dự phần số tương đối của công ty cạnh tranh dẫn đầu. Phân tích dự phần thị trường cũng liên quan đến phân tích dự phần thị trường tổng quát và phân tích chi tiết cho sản phẩm và khu vực. Những số đo hướng về tiếp thị Thứ ba, phân tích những chi phí tiếp thị với doanh số có thể giúp ta biết rằng hãng không chi tiêu quá đáng để đạt được những mục tiêu bán hàng. + cổ động quảng cáo/số hàng bán; cổ động bán hàng/doanh số; sưu tầm tiếp thị/doanh số. Thứ tư, sự theo dõi thái độ khách hàng, những nhà bán buôn và những hãng tham dự hệ thống tiếp thị khác có thể chỉ dẫn những cung cấp chất lượng về phát triển vị trí thị trường giả thiết là những thay đổi trước tiên và sau đó thay đổi trong hành vi mua và những ghi nhận báo cáo bán hàng, dõi theo dấu vết giúp đưa ra những cố gắng khác nhau như cổ động, khởi xướng thích ứng sớm hơn. Những kỹ thuật chính cho việc theo dõi thái độ bao gồm sự sử dụng những hệ thống khiếu nại và gợi ý, những tấm biển khách hàng và những cuộc điều tra khách hàng. Những số đo hướng về tiếp thị Thứ năm, phân tích hiệu quả tập trung cơ bản vào hiệu quả lực lượng bán hàng, quảng cáo, cổ động phân phối. Những chỉ dẫn về hiệu suất lực lượng bán hàng gồm có lực lượng quân bình những cuộc thăm viếng bán hàng. Mỗi ngày và thời gian bình quân của một lần thăm viếng, thu nhập bình quân và chi phí, bình quân của một lần thăm viếng bán hàng. Những chỉ số hiệu suất quảng cáo gồm chi phí bình quân của mỗi 1000 khách hàng đã đạt tới, những số đo của những thái độ tiêu thụ trước/sau và số những đòi hỏi yêu cầu của mỗi quảng cáo. Những chỉ số hiệu suất phân phối gồm chi phí cho mỗi cấp phát và số lượng bình quân mỗi cấp phát mỗi ngày. Những kỹ thuật đo lường tài nguyên nhân lực Thứ nhất, những số đo sản xuất tập trung vào số lượng chất lượng của kết quả. Thứ hai, những thước đo cá nhân bao gồm sự vắng mặt, đi trễ, sự thường xảy ra sự cố, và sự thăng tiến, mức lương. Những kỹ thuật đo lường tài nguyên nhân lực Thứ ba, những biện pháp nhận xét cần thiết cho một số loại nhân viên như những nhân viên quản lý kỹ thuật nghiệp vụ. Sự phán xét này có thể dưới dạng những thang đánh giá, so sánh, danh sách, những điểm cần xem xét hay những trường hợp trọng yếu. Những mục đích riêng biệt của việc đánh giá bao gồm động cơ cải thiện sự tìm hiểu quản lý được cải thiện cơ sở thiết kế, huấn luyện và phát triển tốt hơn giảm bớt sự ưu đãi. Những biện pháp sản xuất Nhiều biện pháp và tiêu chuẩn kiểm tra khác nhau cần tới cho chức năng sản xuất. Ba dạng tiêu chuẩn và biện pháp kiểm tra là: - Kiểm tra trước những dữ kiện nhập. - Kiểm tra đồng thời việc chế biến và giao chuyển. - Và hậu kiểm tra những dữ kiện xuất. Những biện pháp sản xuất Kiểm tra trước những số lượng vật liệu tập trung vào những mức kiểm kê hữu hiệu liên quan tới việc làm quân bình chi phí đặt hàng, chi phí đặt kiểm kê. Những quản đốc phải ấn định số lượng mỗi món để đặt và mức thường xuyên. Sự kiểm tra đồng thời liên quan tới số lượng, thời điểm những số lượng dữ kiện sản xuất. Những công cụ thông dụng cho việc đặt thời gian biểu sản xuất bao gồm những mẫu mạng lưới khác nhau như: kỹ thuật xét lại và đánh giá chương trình và những mẫu đặt chương trình tuyến. Những biện pháp sản xuất Hai kỹ thuật đã được sử dụng rộng rãi cho kiểm tra sau là: sự phân tích chi phí tiêu chuẩn liên quan tới việc đánh giá kết hợp nhân công trực tiếp, vật liệu trực tiếp và chi phí ngoại vi để tìm chi phí thực sự cho mỗi đơn vị chi phí nó được so sánh với chi phí đơn vị tiêu chuẩn để tìm sự khác biệt chi phí; những chất lượng kiểm soát thống kê tập trung vào việc phát hiện chất lượng hư kém, những lý thuyết lấy mẫu thống kê giúp làm giảm bớt số lượng thời gian và chi phí giành cho chất lượng mong muốn. Những câu hỏi chủ yếu cho đánh giá chiến lược 1.Bạn có cảm thấy rằng hệ thống quản trị chiến lược tồn tại để cung cấp dịch vụ cho bạn trong việc làm mỗi ngày không ? Nó giúp bạn như thế nào trong công việc. 2.Hệ thống quản trị chiến lược có cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy được bảo đảm ở mức khởi đầu và thực hiện của nó ? Ở những phạm vi nào nó thất bại và thành công, theo bạn? 3.Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến lược đã được thực hiện gắn với chi phí lợi nhuận ? Có nơi nào mà bạn xem chi phí tăng vọt Những câu hỏi chủ yếu cho đánh giá chiến lược 4.Bạn có cảm thấy thoả mãn khi dùng hệ thống không ? Nó có thể chú ý xem trong việc sắp xếp công suất của hệ thống vào nhu cầu của bạn, nếu có, ở chỗ nào ? 5.Theo bạn hệ thống có đủ linh hoạt không ? Nếu không, nên thay đổi chỗ nào? 6.Bạn vẫn giữ một lượng thông tin cá nhân trong quyển ghi chép hay đâu đó của bạn không ? Nếu có bạn có thể cung cấp thông tin đó cho hệ thống chứ ? Bạn thấy có lợi khi làm như thế không ? Những câu hỏi chủ yếu cho đánh giá chiến lược 7.Bạn có nghĩ rằng quản trị chiến lược vẫn tiến triển tự nhiên bình thường ? Bạn có thể tác động quá trình này không ? Nếu không, tại sao không ? 8.Hệ thống có cung cấp cho bạn những thông tin kịp thời, liên quan và chính xác không ? Có nơi nào thiếu sót vấn đề này không ? 9.Bạn có nghĩ là hệ thống quản trị chiến lược sử dụng ít nhiều hình thức và thủ tục phức tạp không ? Bạn có đề nghị những nơi mà người ta dùng phương thức ít phức tạp hơn để phát triển thành công ? 10.Bạn có nghĩ rằng có những mối quan tâm lớn đến tính tin cậy và an toàn của hệ thống thông tin ? Bạn có đề nghị mới nào để cải tiến cách thức vận hành của nó. Kiểm toán quá trình lập kế hoạch 1.Ở phạm vi nào mà bạn cảm thấy việc quản trị trước tiên được gắn vào mục đích của chiến lược hợp tác đã đề ra ? 2.Ở phạm vi nào mà bạn thấy hội nhập vào mục tiêu chiến lược hợp tác đã đề ra? 3.Quyết định vẫn ít nhiều tập trung hơn mong đợi. 4.Bạn có cảm thấy rằng bạn đã nhận được sự bảo trợ về các nguồn (tài chính và nhân lực) hợp lý để theo đuổi những kế hoạch đề ra của bạn chưa ? Kiểm toán quá trình lập kế hoạch 5.Có phải những kế hoạch mỗi ngày, vận hành có thể bảo trợ chiến lược hợp tác toàn diện không ? 6.Bạn sẽ đánh giá phạm vi và chất lượng của sự điều phối các kế hoạch giữa các phòng ban chức năng như thế nào? 7.Bạn có thể đánh giá phạm vi và chất lượng thông tin của kế hoạch với những mức độ tổ chức thấp hơn. Kiểm toán quá trình lập kế hoạch 8.Hệ thống khen thưởng ( tiền trả, thăng chức v.v...) có gắn liền với những cố gắng trong hoạch định của bạn không ? 9.Những kế hoạch bằng văn bản có trình bày đầy đủ những mục tiêu thật sự mà các nhà quản trị đang thực hiện. 10.Quá trình hoạch định hiện tại phức tạp như thế nào ? 11.Bạn có n nghĩ rằng những hình thức đúng và lượng thông tin bên trong đủ để đáp ứng những trách nhiệm hoạch định ? Nếu không có những thông tin bên trong nào khác mà bạn cần ? Kiểm toán quá trình lập kế hoạch 12.Những rèn luyện khác sẽ giúp bạn thực hiện việc hoạch định tốt hơn không ? Nếu có, rèn luyện đặc thù nào khác sẽ giúp bạn ? 13. Những vấn đề quan trọng trong những hệ thống hoạch định hiện tại là gì ? 14. Quá trình hoạch định có thể được cải tiến như thế nào ? IV- SO SÁNH THÀNH TÍCH VỚI TIÊU CHUẨN So sánh kết quả và tiêu chuẩn cùng nhấn mạnh sự đo lường thành tích bằng cùng những điều kiện được sử dụng để đặt những tiêu chuẩn. Khi nào thành tích thực sự nằm trong giới hạn kiểm soát trên và dưới, những xu hướng tiêu cực chưa hiện rõ, quản lý phải có hành động. Nếu thành tích vượt quá giới hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong giới hạn quản lý phải có hành động thêm nữa. Định rõ lý do quản lý lệch lạc. V- TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN CỦA SAI LỆCH Một bản kiểm tra tổng quát như dưới đây có thể giúp ích chúng ta: 1.Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra không ? 2.Những mục tiêu và những tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện thời không ? 3.Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện nay không ? 4.Cơ cấu tổ chức, hệ thống ( ví dụ thông tin) và sự hỗ trợ tài nguyên của hãng có đủ thực hiện thành công những chiến lược và nhờ đó hoàn thành mục tiêu. 5.Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không ? VI- TIẾN HÀNH SỬA CHỮA 1.Xét lại những tiêu chuẩn Mặc dù đây không phải là sự kiện thông thường nhưng hoàn toàn có thể là những tiêu chuẩn không cùng hướng với những mục tiêu và chiến lược chọn lựa. 2.Xét lại những chiến lược Nếu những mục tiêu và những tiêu chuẩn làm thích hợp, sự lệch hướng trong thực hiện có thể gây ra bởi một quản trị tìm ra chiến lược gốc liên quan tới thị trường không có kết quả trong một thời kỳ bởi vì sự chuyển đổi hoàn cảnh. 3.Xét lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực VI- TIẾN HÀNH SỬA CHỮA 3.Xét lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực Sự thực hiện không đầy đủ đôi khi có thể bắt nguồn từ một cấu trúc hệ thống hay sự trợ lực tài nguyên. Quản lý muốn xét lại cấu trúc tổ chức bằng cách gia tăng thêm những quản đốc bán hàng vùng hay khu vực khi sự bành trướng địa lý không mang lại khối lượng bán hàng không mong đợi. Sự hỗ trợ tài nguyên như trên, có thể cần tới sự thực hiện thành công một chiến lược như là một sự hội nhập về sau hoặc tới trước. 4.Xét lại những hoạt động Sự điều chỉnh thông thường, nhất là khi tiến hành thiết kế chiến lược đã tương đối thành công là những hoạt động. Nhiều khi sự điều chỉnh là một hay nhiều thể thức thực hiện chi li. Phần lớn điều chỉnh này được quản đốc chức năng thiết kế và thực thi. VI- TIẾN HÀNH SỬA CHỮA 5.Sự tương quan Quản trị phải nhớ rằng những điều kiện trong bất cứ lãnh vực nào ở trên cần tới một trong những yếu tố khác. Điều chỉnh mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài nguyên hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác nhau. 6.Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược Một trong những dạng kiểm soát quan trọng nhất là theo dõi tiến trình thiết kế chiến lược để được chắc chắn rằng nó hoạt động đúng và đống góp vào thành tích chung của doanh nghiệp. Việc thiết kế chiến lược đã giữ nhiều triển vọng nhất cho những hãng nào có thể dùng nó một cách hữu hiệu và có hiệu quả Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 1. Khuyết điểm: sự sử dụng quản trị theo ngành dọc không đầy đủ (phương pháp '' trên xuống'') không chạy tốt khi chỉ dùng một hình thức này. Giải pháp cần tới những quản trị hàng dọc hơn là những văn phòng làm việc thiết kế. Những quản trị văn phòng phải hỗ trợ quản đốc hàng dọc khi cần. Giải pháp thuê những cố vấn chỉ để thiết lập khung thiết kế chiến lược nhưng không làm công việc thiết kế. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 2. Khuyết điểm: thiếu chuẩn bị ngành dọc cho sản xuất. Giải pháp: những quản trị ngành dọc thường được huấn luyện trong việc phân tích chiến lược và những khả năng tham dự. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 3. Khuyết điểm: sự quan tâm của quản trị cấp cao không đủ (phương pháp ''dưới lên'' không chạy tốt khi dùng một mình). Giải pháp: hãy chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức kể cả quản trị tối cao hiểu rõ rằng quản trị tối cao là người thiết kế chính và sự tham gia đầy đủ của quản trị là bắt buộc (theo đúng qui tắc) Giải pháp: sự thể hiện chiến lược có sự tham dự thường đòi hỏi thay đổi về văn hoá của cấp trên của công ty và những đơn vị kinh doanh. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 4. Khuyết điểm : những phương pháp có tính thường xuyên, thông lệ nghi thức có thể dẫn tới một sự thiếu mềm dẻo Giải pháp : tách rời thiết kế chiến lược khỏi sự cấp phát tài nguyên đặt ngân sách và thiết kế lợi nhuận, đem so sánh tất cả các yếu tố sau khi kế hoạch chiến lược đã hoàn tất. Giải pháp : thể hiện một phương pháp đồng nhất và sử dụng suy nghĩ chủ quan và khuyến khích một sự chấp nhận rủi ro và đổi mới những kế hoạch để chiến thắng. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 5. Khuyết điểm: những căn cứ thông tin không đủ cho việc thiết kế hành động Giải pháp : Phải chắc chắn rằng hệ thống thông tin được thiết kế đúng cách liên quan tới lượng nhập và lượng xuất liên tục phù hợp với thiết kế chiến lược ở mọi cấp hơn nữa nhấn mạnh cho tất cả các nhân viên của sự cung cấp lượng nhập. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 6. Khuyết điểm: quá lệ thuộc vào những tiên đoán dài hạn. 7. Khuyết điểm : quá dựa vào quá khứ. Giải pháp : giữ một thái độ hoài nghi nhưng không coi thường đối với tất cả những tiên đoán nhất là khi kinh nghiệm bị hạn chế. Giải pháp : những người thiết kế phải đánh giá những điều kiện lịch sử của nó một cách rõ ràng nhưng phải nhìn về tương lai và thiết kế cho tương lai. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 8. Khuyết điểm : quá lệ thuộc vào mục tiêu số lượng 9. Khuyết điểm : những mục tiêu được thiết lập một cách mơ hồ. 10. Khuyết điểm : không nhận ra sự khác nhau trong đơn vị kinh doanh thị trường và đối thủ. Giải pháp : sử dụng phán đoán là một cách rất đơn giản là mục tiêu một số lãnh vực đã không định lượng một cách đầy đủ. Giải pháp : xác định một cách hành động rõ ràng. Giải pháp : Thiết kế phải thích hợp với hoàn cảnh có trong tay. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 11. Khuyết điểm : Không xác định đầy đủ những đơn vị kinh doanh và những phần thị trường. 12. Khuyết điểm : những sự kiểm tra những kế hoạch của đơn vị kinh doanh đã thực hiện một cách yếu kém. Giải pháp : xác định những đơn vị kinh doanh chiến lược sao cho một giám đốc điều hành có thể kiểm soát biến số cho việc thực thi kế hoạch kinh doanh chiến lược. Giải pháp : chú ý sát những chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thúc đẩy những đơn vị này đặt kế hoạch cho tốt và trù liệu những mâu thuẫn lành mạnh và sự hoà hợp trong giai đoạn kiểm tra. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 13. Khuyết điểm : quá chú ý mục tiêu ngắn hạn. Giải pháp : tránh một tinh thần kiểu. ''làm chạy việc nhà'', liên hệ những mục tiêu ngắn hạn với những mục tiêu dài hạn. Giải pháp : chuyển đổi hệ thống bù đắp khỏi việc khen thưởng những thành công ngắn hạn. Những giải pháp và những khuyết điểm của việc thiết kế chiến lược. 14. Khuyết điểm : quá nhấn mạnh và lãng phí thời gian thể hiện vào những kế hoạch dài hạn mơ hồ Giải pháp : chỉ đặt kế hoạch cho tới mức thời gian mà hệ thống kiểm tra hơn là vào mục tiêu của hãng. Thực chất là hệ thống có thể phát sinh thái độ làm cho những nhân viên nhìn vào những số đo lường của hệ thống kiểm soát một cách có tin tưởng. CÂU HỎI ÔN TẬP 1.Nếu tiến trình cơ bản của kiểm tra chiến lược. 2.Những câu hỏi cần phải trả lời trong quá trình kiểm toán là gì ? CÂU HỎI THẢO LUẬN Tại sao nói không có kiểm tra thì không có quản trị chiến lược .
Tài liệu liên quan