Bài giảng Phần hai: Các nhân tố đầu vào chiến lược

Ch1. PHÁT THẢO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, ĐH Yale & Havard Khi triển khai & thực thi chiến lược, các nhà quản trị cần phải thực hiện một công việc quan trọng: đó là phân tích môi trường kinh doanh mà công ty hiện đang cạnh tranh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. Ie: đánh giá mức độ sinh lợi hiện tại, xác định các đối thủ cạnh tranh, kiểm tra những quyết định để tiếp tục gia nhập hay rút lui khỏi 1 ngành kinh doanh, đánh gía tác động của những thay đổi lớn và xác định cách thay cơ cấu ngành. Nghiên cứu 2 mô hình: - Mô hình (ngũ lực) 5 nguồn lực - Mô hình giá trị thực

pptx41 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1151 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Phần hai: Các nhân tố đầu vào chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
PHẦN HAI CÁC NHÂN TỐ ĐẦU VÀO CHIẾN LƯỢCCh1. PHÁT THẢO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, ĐH Yale & Havard Khi triển khai & thực thi chiến lược, các nhà quản trị cần phải thực hiện một công việc quan trọng: đó là phân tích môi trường kinh doanh mà công ty hiện đang cạnh tranh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. Ie: đánh giá mức độ sinh lợi hiện tại, xác định các đối thủ cạnh tranh, kiểm tra những quyết định để tiếp tục gia nhập hay rút lui khỏi 1 ngành kinh doanh, đánh gía tác động của những thay đổi lớn và xác định cách thay cơ cấu ngành. Nghiên cứu 2 mô hình: - Mô hình (ngũ lực) 5 nguồn lực - Mô hình giá trị thực MÔ HÌNH NGŨ LỰC Michael Porter Phát triển vào thập niên 1970, Porter đã khai phá 1 nền tảng mới khi nghiên cứu phạm trù “cạnh tranh mở rộng” để giành giá trị thay vì chỉ cạnh tranh giữa những đối thủ trực tiếp. Ie Nó chuyển hướng từ chuỗi cung theo chiều dọc qua 2 giai đoạn: 1 nhà cung cấp và 1 người mua; sang 3 giai đoạn: Nhà cung cấp, đối thủ và người mua, bên cạnh đó nó cũng chú í tới đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế.. 1. Mức độ cạnh tranh (nhà cung cấp) - Chi phí chuyển đổi (tái đào tạo, tái trang thiết bị..) - Sự khác biệt của nhà cung cấp, - Mức độ tập trung của nhà cung cấp, - Sự tồn tại của Nhà cung cấp thay thế, - Tầm quan trọng về sản phẩm đ/v nhà cung cấp, - Tác động đầu vào đ/v nhà cung cấp chi phí hay khác biệt hóa, - Nguy cơ hợp nhất tiến hay lùi, - Chí phí cung ứng s/v tổng lợi tức trong ngành.2. Đối thủ trong ngành (nguy cơ đối thủ mới gia nhập ngành). Nhân tố ảnh hưởng cạnh tranh, Tăng trưởng ngành, Mức độ tập trung và cân bằng. - Chi phí cố định/ giá trị gia tăng, - Công suất vượt trội không ổn định, - Sự khác biệt sản phẩm, Nhận diện thương hiệu, - Chi phí chuyển đổi, Đối thủ cạnh tranh đa dạng, - Sự phức tạp về thông tin, - Cổ phần doanh nghiệp, - Rào cản rời bỏ ngành..3. Sản phẩm thay thế (Nguy cơ). Nguy cơ được quyết định bởi: - Tương quan giữa giá cả và chất lượng sản phẩm thay thế. - Chi phí chuyển đổi (tái đào tạo, tái đầu tư thiết bị...) - Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.4. Người mua (quyền lực mặc cả)Vị thế mặc cả của người muaMức độ tập trung của người mua - Số lượng người mua, chi phí chuyển đổi - Thông tin, lợi ích người mua - Sản phẩm thay thế, Vượt khó khăn - Mức độ nhạy cảm về giá cả - Sự khác biệt sản phẩm, Nhận diện thương mại - Tác động lên chất lượng/ hiệu suất - Động cơ người ra quyết định.Ví dụ: Bác sỹ và bênh nhân không có động cơ kiềm chế mức giá thuốc, bởi vì bên thứ 3 công ty bảo hiểm là người trả tiền?5. Công ty mới (Sức mạnh nhà cung cấp).Rào cản gia nhập ngành,Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô,Nhận diện thương hiệu,Yêu cầu về vốn, - Khác biệt về sản phẩm độc quyền - Chi phí chuyển đổi - Tiếp cận phân phối - Tính độc quyền - Thiết kế sản phẩm giá thành thấp - Chính sách nhà nước - Khả năng bị phản công.Ví dụ: Hãng GE Motor và những cti xe hơi khác của Mỹ ít gắn kết trong sản xuất và cung cấp phụ tùng. Ngược lại các cti Japan gắn kết thành chuổi và cam kết lau dài!Mô hình: Giá trị thực Adam Brandenburger và Barry Nalebuff Mô hình giá trị thực nhấn mạnh vai trò quan trọng các nhân tố Nhà bổ sung, hay phân tích môi trường kinh doanh, Đó là những: - Đối tượng mà người mua sẽ tìm sản phẩm hay dịch vụ bổ trợ. - Đối tượng mà nhà cung cấp sẽ bán các yếu tố đầu vào bổ sung. - Đối tượng nắm giữ trong việc gây ảnh hưởng đến thành công hay thất bại kinh doanh. Vai trò của các yếu tố bổ sung Phản chiếu vai trò của các đối thủ cạnh tranh (gồm những công ty mới gia nhập, thay thế, và cả đối thủ hiện hữu). Về mặt cầu: Tăng thái độ sẳn sàng của người mua. Về mặt cung: Giảm giá các yếu đầu vào mà nhà cung cấp yêu cầu.Mô hình: Giá trị thực Adam Brandenburger và Barry Nalebuff Ví dụ1: Khả năng bổ trợ giữa phần mềm và phần cứng máy tính: Phần mềm Windows 97 của Microsoft chạy hiệu quả hơn trên máy tính có bộ vi sử lý Pentium của Intel hơn là trên máy tính có chip 486 của Microsoft.Ví dụ2: Các bác sỹ có 1 tầm ảnh hưởng quan trọng đối với thành công của những nhà sản suất dược phẩm thông qua đơn thuốc họ kê toa, nhưng họ không được xem là người mua vì tiền không trực tiếp từ họ vào tay nhà sản xuất dược. Thay vào đó họ có 1 vai trò, nhân tố bổ sung khi làm gia tăng thái độ sẵn lòng chi trả của người mua cho 1 số sản phẩm cụ thể.CH2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (môi trường ngoài ngành). ĐH. Drexel & Cranfild MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ LÀ GÌ?Nghiên cứu mối tương tác giữa 1 tổ chức và mô trường vĩ mô của 1 công ty đang hoạt động ở nhiều tầng lớp hoặc cấp độ môi trường theo mô hình 1.Môi trường công việc bao gồm: Khách hàng, nhà cung cấp, và đối thủ cấu thành nên môi trường trực tiếp của cty. Ex về nguồn vốn mới, hợp tác phát triển..Môi trường ngành or cạnh tranh bao quanh môi trường công việc. Nó ảnh hưởng đến hầu hết các đối thủ, song không phải ai cũng cảm nhận như nhau? Ex công ty mới có thể là đối thủ lo lắng trong phân khúc ngành, nhưng phân khúc khác thì ít bị đe dọa hơn..Môi trường chung or môi trường vĩ mô: Phạm vi rộng, phức tạp và ảnh hưởng lớn đến tổ chức; trọng tâm nghiên cứu của chương này. CÁC CẤP MÔI TRƯỜNG Xét môi trường vĩ mô của 1 công tyCông tyMôi trường Công việc: khách hàng, nhà cung cấp..Môi trường Ngành (cạnh tranh): bao quanh môi trường công việc Môi trường Liên quan: xác định ranh giới. Ex cty thương mại và cty sxuấtMôi trường Vĩ mô: Chung,rộng và phức tạp: ctri, xh, kinh tế..CÁC PHÂN KHÚC CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔCÁC PHÂN KHÚC CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔDrexel & Cranfild nghiên cứu và đưa ra 6 phân khúc:Phân khúc xã hội: Nhân khẩu học, lối sống, các gía trị xã hội và nó sẽ liên quan đến sản phẩm tiêu dùng. Môi trường kinh tế: Tập hợp ở các lĩnh vực kinh tế, và nó phản ảnh ở nhiều cấp độ, mô hình khác nhau: công nghiệp, tiêu dùng, thu nhập, đầu tư.. Phân khúc chính trị: Các thể chế chính trị, pháp luật, và luật lệ xã hội..Phân khúc công nghệ: Phân khúc sinh thái: Tài nguyên thiên nhiên, và tự nhiênPhân khúc tổ chức: Gồm cơ sở hạ tầng vật lý & tri thức:- Cơ sở hạ tầng vật lý: phương tiện vận chuyển, truyền thông, - Cơ sở hạ tầng tri thức: công trình khoa học kỹ thuật, các trường đai học, các tổ chức đào tạo khác..PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔDrexel & Cranfild đưa ra 1 mô hình phân tích để nhận dạng, theo dõi, dự đoán, và đánh giá thay đổi trong môi vĩ mô.Khảo sát hay kiểm tra môi trường để tìm ra những thay đổi đang diễn ra và mới xuất hiện.Giám sát xu hướng và mô hình môi trường cụ thể để xác định sự tiến hóa của chúng.Lập kế hoạch.Đánh giá những thay đổi môi trường hiện tại và tương lai đối với chiến lược và các hệ quả về mặt tổ chức. KẾT LUẬN Phân tích môi trường vĩ mô cung cấp những nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng cho tất cả các giai đoạn ra quyết định chiến lược.Ch 3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC VỀ TÀI SẢN CỦA DOANH NGHIỆP. Gs Liam Fahey ĐH Cranfield Để phát triển thành công chiến lược, nếu chúng ta chỉ hiểu môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường cạnh tranh thôi thì chưa đủ. Mỗi một doanh nghiệp cần có tài sản hửu và tài sản vô hình. Nhận dạng và phát triển và nuôi dưỡng các loại tài sản thích hợp là một trong những thách thức mang tính chiến lược cơ bản nhất mà mỗi doanh nghiệp đang phải đối mặt? Ví dụ: Một DN muốn thực hiện chiến lược kinh doanh toàn cầuVAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA TÀI SẢN DOANH NGHIỆPTài sản là gì? Nghiên cứu mục đích xây dựng chiến lược thì tài sản có thể định nghĩa là thứ mà một tổ chức Sở hữu và có thể khai thác sử dụng vì mục đích kinh tế. Các Doanh nghiệp hoạt động tích lũy 2 loại tài sản: Hữu hình và vô hình nhằm phục vụ cho việc phát triển và thực thi chiến lược.TSHH: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn nhân sự..TSVH: Kiến thức, kỹ năng cá nhân, mối quan hệ, kênh phân phối, khách hàng...Vấn đề 1 doanh nghiệp có cần phải có tài sản hữu hình không? Vì sao?MỐI QUAN HỆ GIỮA TÀI SẢN VÀ NĂNG LỰCHiện nay, nhiều doanh nghiệp không phân biệt rõ được tài sản và các năng lực. Từ đó họ không nhận ra các loại tài sản mà họ thật sự sở hữu, và cũng không khai thác và tận dụng hết năng lực tiềm ẩn của họ. Các năng lực là gì? Là thước đo doanh nghiệp thực hiện các quy trình hoạt động riêng biệt tốt như thế nào, hay nói cách khác là khả năng làm được việc này hay việc khác.EX Để phát triển sản phẩm mới thì người ta đánh giá hằng năm doanh nghiệp đó có đưa ra 1 sản phẩm mới hay không? Hoặc EX: công ty Amazon.com phấn đấu xử lý đơn hàng bằng cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn đặt hàng từ 5 ngày xuống 3 ngày?PHÂN LOẠI TÀI SẢN Quản lý và sử dụng hiệu quả tài sản, nhà Quản trị cần phải phân nhóm và phân loại tài sản. Và cụ thể là phân biệt các nhóm, hạng, và kiểu tài sản. Chú ý những nhóm tài sản quang trọng: Tài sản tài chính, con người và vật chất. Nhóm Tài SảnTs tài chínhTS con ngườiTS hữu hình TS tri thứcTS chính trịTS tri giácTổ chức Hạng tài sản- Nợ, Vốn cổ phần,- Mức độ thanh khoản.- Nhân sự, kỹ năng chuyên môn- Nhà xưởng, Trang thiết bị, - Vật tư, Hàng tồn kho..Các đơn vị bên ngoài, Về hệ thống/quy trình, Về sự vật/mục tiêu.Các mối quan hệ chính thức, phi chính thức.Được các đơn vị bên ngoài biết đến.Các hệ thống, Cấu trúc, Văn hóa, Quy trình ra quyết định. Kiểu tài sản- Từ nhiều nguồn: nợ ngắn,trung, dài hạn. - Phòng chức năng..- Nhà xưởng: Các quy trìnhcông nghệ, Sản phẩm tập trung- Am hiểu khách hàng: Hành vi vi, tiêu chí mua hàng, Vị trí địa lý khách hàng. - Quan hệ với các kênh phân phối: Hợp tác chuyên sâu, Các thỏa thuận. Các đối thủ cạnh tranh biết đến: Các sản phẩm của công ty, Công ty sẳn sàn cạnh tranh với đối thủ. Loại hệ thống: Thông tin, Mua hàng, Kiểm soát. TẠI SAO PHẢI QUAN TÂM ĐẾN TÀI SẢN?1. Nếu không phát triển những tài sản cần thiết cho việc tạo ra các quy trình hoạt động- và kết quả là không bồi dưỡng được năng lực tổ chức – thì một doanh nghiệp không thể (và sẽ không) hoạt động hiệu quả.2. Tầm quan của tài sản với vai trò là dữ liệu đầu vào để xây dựng và thực thi chiến lược: - Tài sản và mức độ kết hợp tốt, quản lý tốt sẽ đóng góp vào các quy trình hoạt động, và chính là những thành phần năng lực hoặc tiềm năng lực hoặc tiềm lực không thể thiếu của 1 doanh nghiệp. - Nhiều doanh nghiệp lập kế hoạch tốt, song lại lúng túng vì họ không nhận ra rằng, mình thiếu các loại tài sản chủ chốt để thực thi chiến lược. - Không có khả năng tiếp thu, phát triển hoặc duy trì các loại tài sản là một trong những điểm yếu của quá trình quản trị doanh nghiệp hiện nay.Ch4. SÁNG TẠO VÀ NĂNG LỰC CỐT LÕIVấn đề: 1. Tại sao 1 số công ty thành công và 1 số khác lại thất bại?2. Tại sao những công ty đã chiếm lĩnh được vị thế thống lĩnh vượt trội về sản phẩm, thị trường và sau đó thất bại trước những công ty mới, đối thủ nhỏ hơn?3. Trong xu thế toàn cầu nhiều công ty, tập đoàn lớn của Bắc Mỹ, Châu Âu thất bại trong việc phát triển những ngành kinh doanh mới?4. Tại sao quá ít công ty có vốn tài sản lớn đi tiên phong trong những ngành hoặc phân khúc ngành mới nổi lên? Giải quyết các vấn đề trên chúng ta phải xem xét lại ý nghĩa của chiến lược và nhất là chiến lược tăng trưởng, Vai trò của quản trị! Nghiên cứu vai trò và tầm quan trọng của năng lực cốt lõi chính là khởi nguồn cho sự kinh doanh mới. Tập trung nhiên cứu các vấn đề sau:Thề nào là năng lực cốt lõi (nòng cốt)?Mối liên kết giữa năng lực cốt lõi và quy trình quản trị? Mối liên kết giữa năng lực cốt lõi và sản phẩm chủ lực?Nhiệm vụ quản lý năng lực cốt lõi?Tầm quan trọng của năng lực nòng cốt trong việc tạo ra không gian cạnh tranh mới?1. HIỂU VỀ NĂNG LỰC CỐT LÕI.Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, sự cạnh tranh diễn ra trên nhiều mặt. Để xây dựng và duy trì thị trường, tạo vị thế thống lĩnh một cách khôn ngoan trên quy mô toàn cầu trong 1 thời gian dài thì: Một tổ chức phải chiến thắng trên mọi mặt: Cạnh tranh về dịch vụ, thị trường sản phẩm cuối (giá cả, hiệu suất..), cạnh tranh về năng lực, khả năng tạo lĩnh vực kinh doanh mới. Minh họa, Hình 11.1Năng lực cốt lõi là gì?Năng lực cốt lõi của 1 doanh nghiệp là sự kết hợp có hiệu quả: - Nhiều công nghệ phức hợp (Phần cứng, phần mềm). - Sự học hỏi tập thể (Đa cấp độ, đa chức năng). - Khả năng chia sẽ (ranh giới địa lý, ranh giới kinh doanh). H11.1 CẠNH TRANH TRÊN BA CẤP ĐỘNăng lực cốt lõiCạnh tranh giá/hiệu suất, cuộc chiến giành thị phần trên thị trường ngày nay.Khả năng tạo ngành kinh doanh mới bằng cách tạo những kỹ năng cốt lõi. Khả năng dẫn đầu sự phát triển tính năng mới và tốc độ phát triển sản phẩm. Sản phảm nòng cốt Dịch vụ/ sản phẩm cuốiVí dụ: Năng lực cốt lõi của 1 số công ty: - Sony: Công nghệ siêu vi (minia-turization). - AT & T: Quản trị mạng. - Apple: Tính thân thiện của mạng lưới và máy tính. - Matsushita: Sản xuất với khối lượng lớn.2. NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ.Mục đích để hiểu về năng lực chính là sự kết hợp chặc chẽ 3 yếu tố: Công nghệ, quy trình quản lý và Tri thức tập thể.Năng lực cốt lõi có thể khái quát với 3 bội số của 3 yếu tố trên:Năng lực = (Công nghệ x Quy trình quản lý x Tri thức tập thể).Ex: Một công ty điển hình của Mỹ: - Nhà quản trị tập trung vào công nghệ, để tăng tính cạnh tranh, và nó có: 1.000 đơn vị công nghệ. - Các công ty con của tập đoàn này không làm việc cùng với nhau, Họ chỉ có 20 đơn vị và làm việc rộng khắp. - Công ty học hỏi tập thể thấp: 5 đơn vị. Điểm năng lực chung = 1.000x20x5 = 100.000 đơn vị. 3. MỐI LIÊN KẾT TỪ NĂNG LỰC CỐT LÕI ĐẾN SẢN PHẨM CỐT LÕI (CHỦ LỰC).- Sản phẩm nòng cốt là biểu hiện hình thức của một hoặc nhiều năng lực cốt lõi.Ex: Máy nén của Matsushita và máy in laser của Canon. Canon không chỉ dùng máy in laser trong 1 số ngành kinh doanh, mà còn tiếp thị đến các khách hàng ngoài ngành. - Năng lực cốt lõi sẽ làm tăng thêm nhu cầu nhận biết sự khác biệt rõ ràng giữa cạnh tranh sản phẩm nòng cốt và cạnh tranh sản phẩm cuối cùng và dịch vụ.Ex: Lĩnh vực kinh doanh Tivi màu: Để thành công, các doanh nghiệp phải hướng đến các sản phẩm chủ lực: Đèn hình, Mạch tích hợp, Thiết bị nhận tín hiệu và Bộ phận đổi dòng. Và nếu tách biệt thì sẽ ít công ty có vị trí thống lĩnh. 4. NHIỆM VỤ QUẢN LÝ THEN CHỐT.Nhiệm vụ quản lý năng lực trong thị trường mới trên toàn cầu không đơn giản. Có ít nhất 5 nhiệm vụ:Tiếp cận & tiếp nhận kiến thức mới. - Tuyển thêm nhân viên mới với yêu cầu về kiến thức mới. Ex: Nhà toán học trong ngân hàng, nhà di truyền học trong công ty dược, kỹ sư phần mềm trong c.ty sản xuất phần cứng.. - Nhà quản trị cấp cao không chỉ thường xuyên truyền đạt định hướng chiến lược, mà còn xác định kiến thức mới cho CBCNV để giúp họ tạo dựng tương lai với chiến lược đó.2. Tích hợp nhiều dòng kiến thức. - Tích lũy kiến thức mới đã khó, tích hợp chúng 1 cách chủ động vào những kiến thức truyền thống để tạo cơ hội kinh doanh mới còn khó hơn. Ex Đĩa ảnh quang học và máy ảnh kỹ thuật số yêu cầu phải có sự tích hợp hoàn chỉnh và cẩn trọng từ nhiều dòng kiến thức. - Tổ chức nghiên cứu thực tiễn, tích hợp kiến thức mới và cũ.3. Chia sẽ xuyên các nền văn hóa & khoảng cách địa lý. - Nghiên cứu và hướng vào đa dạng văn hóa (văn hóa đa quốc gia). - Các nền văn hóa khác nhau có những vấn đề ưu tiên ngầm khác nhau. Ex triết lý về sản phẩm: Ưu tên vào chất lượng, chi phí, thời gian, tính an toàn.. Giữa các nhà thiết kế Mỹ, Châu âu, Nhật & Trung quốc là khác nhau.4. Học để quên. - Khuyến khích học tập không khó. Song, điều quan trọng là quên đi những gì cần quên. Và Quên còn khó hơn học! Ex: Nhiều công ty Đa quốc gia phải nổ lực để đào tạo nhân viên chuyển từ quan điểm kinh doanh “giá cộng phí” sang “giá trừ phí” Ie:(1) Chi phí + Lợi nhuận = Giá; (2) Giá – Lợi nhuận = Chi phí.(1): Mô hình kinh doanh DoD(Department of Defense)truyền thống.(2): Tiêu biểu cho lĩnh vực kinh doanh thương mại. - Để cạnh tranh trong nền kinh tế Mới, cần thiết phải quên đi mô hình cũ. 5. Triển khai năng lực canh tranh xuyên suốt qua các đơn vị kinh doanh.Để có hệ thống triển khai các năng lực cạnh tranh, tất cả các đơn vị kinh doanh phải có hiểu biết chung về thị trường và sự phát triển công nghệ. 5. Năng lực cốt lõi: BÀN ĐẠP ĐỂ SÁNG TẠO KHÔNG GIAN CẠNH TRANH MỚI. Năng lực cốt lõi được phát triển và hoàn thiện cần:Tạo dựng và khai thác không gian cạnh tranh mới, Những cơ hội mới, Hệ tư tưởng mới trên thương trường.Có 3 đặc tính:Liên tục thử thách những giả định về giá – hiệu suất hiện hữu. Hiểu được ý nghĩa của “định hướng khách hàng”. Khả năng né tránh sự chuyên chế của “thị trường phục vụ”. Có 3 đặc tính của năng lực cốt lõi:Liên tục thử thách những giả định về giá – hiệu suất hiện hữu. Ex: tại sao chúng ta không sản xuất 1 máy tính xách tay với giá 200 USD? Mà là 1000 USD?..Hiểu được ý nghĩa của “định hướng khách hàng”. Ex: Lắng nghe và đáp ứng yêu cầu đòi hỏi khách hàng là quan trọng; Song, chưa đủ và định hướng khách hàng là rất cần thiết. Ex: Trước đây khoảng hơn 20 năm, nhiều người trong chúng ta không tiên liệu được nhu cầu sử dụng máy Fax trong gia đình mình. Thế nhưng các công ty Canon, Sharp.. Đã định hướng, quy trình dẫn dắt khách hàng và đã thành công.3. Khả năng né tránh sự chuyên chế của “thị trường phục vụ”. Ie Không quá chú trọng vào ngành kinh doanh hiện tại, mà hạn chế khả năng dự báo cơ hội đến từ bên ngoài phạm vi thị trường hiện tại. Tóm lại: Các công ty phải chuyển đổi. Từ thỏa mãn nhu cầu khách hàng sang dự báo.Từ gần gũi sang định hướng khách hàng.Từ tư duy giới hạn ở những sản phẩm sang tập trung vào các tính năng và đột phá xâm nhập thị trường.Từ tập trung vào các ngành kinh doanh cốt lõi sang sự đa dạng hóa các năng lực cốt lõi.Đề thi:Anh, chị hiểu như thế nào về năng lực cốt lõi? và năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là gì? Hảy nêu các yếu tố về năng lực cốt lõi của đơn vị, doanh nghiệp mà anh, chị đang công tác?Tài sản doanh nghiệp là gì? Tại sao nhà quản trị phải quan tâm đến Tài sản doanh nghiệp? Phân tích: - Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển để trở thành “cốt lõi”. - Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không. - Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần – điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. - Doanh nghiệp Việt Nam đã có năng lực lõi chưa? - Các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp hàng đầu như Kinh Đô, Vinamilk, FPT, Vietcombank, Sài Gòn Coop so sánh như thế nào với những Kelloggs, Infosys, HSBC, Walmart? - Bàn thêm về vấn đề định vị thương hiệu. Liệu có thương hiệu Việt Nam nào được định vị rõ ràng như Heineken, bia dành cho người thành đạt hay không? Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội. Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây. Nhiều doanh nghiệp đã đa dạng hóa trong sản suất kinh doanh theo chiến lược chân kiềng: ngành nghề chính + bất động sản + đầu tư tài chính, thậm chí một số doanh nghiệp không có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính vẫn lấy việc đầu tư tài chính làm đầu. Việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bên cạnh các sản phẩm truyền thống là chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển đa dạng. Nhưng theo các chuyên gia quản trị, đa dạng hóa ngành nghề một cách ồ ạt mà không tính tới khả năng quản trị, không dựa trên năng l
Tài liệu liên quan